助理人力资源管理师书本案例参考答案(新版教材)
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第六章 案例思考 人员录用 引导案例 1.为什么会错选钱力？ 2.该公司应 如何有效避免录用风险？ 回答： 第一题， （1）整个招聘包括录用都没 有很好走程序（P---98)两人协商定； （2） 即然没有第二位 主管资料，必须进行背景调查，没做； （3）整个过程很不严 密与细致，操作粗糙。过程差，结果 必定可想而知。 第二题 事先的简历分析，和报到前的 背景调查。 学习案例 讨论题 1. 你认为该公司员工 2. 你认为该通过哪些录
第八章 培训需求分析 引导案例 案例思考 训均以失败告终呢？ 1.为什么 A B 两个案例中的培 2. 你认为怎样做才能避免类似 的情况发生？ 回答： 第一题， 事先的调查需求分析都 没做，也没有与当事人访谈， 就作出培训，缺乏针对性，这 样的培训是蚀老本。 第二题，要使培训有成效，必须从 培训需求做起。 （三层次）并认真制定培训计划。实施管理 计划。在培训前，培训中，培训结束都要做好评估工作。 学习案例题 1.该公司此次培训中存在的 主要任务是问题是什么？2.W 先生该如何解决公司的培训问 题呢？ 回答： 第一题， （1）学习先进是对，但 是必须结合本单位实际和结合生产业务； （2）不作培训需求 分析闭门造车； （3）企业高管放弃领导与监督，美名开明。 第二题，W 先生，首先加强对自身 的 HR 理论学习， 对公司的培训现状作出全面的准确的评价； 在公司开展培训需求的分析，然后才是制定培训计划，实施 管理计划， 开展培训工作的评估。 ***本章有表格 14 张之多，对较简单的单一 表格要注意。
理过程中的经验与教训查找问题后的原因； （2）认真提 出公司发展战略，根据战略 HR 提出人力资源规划，对公 司 人力资源预测，特别是中层领导的预测工作；（3）对每一个 中层经理岗位开展好工作分析，编制出“岗位说明书” ， 与 岗位胜任力模型； （ 4） 对任何招聘候选人都要进行评价中心、 结构化（行为）面试和心理测试； （5）对有 培养前途的年轻 人，提供培训平台，做好落实好人才储备计划。 学习案例 学” ，请说明理由？ 点。 回答： 1. 你是否认同王大华的“招聘哲 2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺 第一题， 同意王大华的招聘哲学。 （ 1） 按照企业管理和 HR 的一般做法，任何招聘都是先考虑内部 招聘，内部无人，才考虑外部招聘； （2）搞好内部招 聘，对 企业各级管理者，特别是 HR 管理者，提出了我们工作不仅 仅完成任务，更重要培训培养好员工，发现、培 养员工是提 高员工对企业的忠诚度，留住人才的最好方法。 （3）同时企 业必须制定好一系列的制度与选拔招聘程 序，执行好这些制 度，必定大大的提升企业和 HR 管理水平与能力，达到提升 企业核心竞争力。 第二题，内部招 聘优点：员工熟悉 了解企业，认同企业文化，能尽快进入新角色；节约人工成 本；激励员工热情，提高员工忠诚度； 缺点：近亲繁殖，容 易产生小团体；一人提升，其他人可能产生情绪。 外部招聘： 优点，给组织带来活力和创新力； 对企业 开发的新产品和技术提升带来速度和时间； （一般做法，总 是要留 10%给外部招聘） 企业文化要有时间。 ***请注意：招聘的渠道,方法，各渠道， 缺点，成本高；融入团体，认同 方法的特点。
录用的过程存在哪些问题？ 用管理手段解决人员流失问题？ 回答： 第一题，该公司 HR 管理混乱，要么没 有制度，要么有制度没有好执行；录用是招聘工作中的最重 要决策， 用人部门没参与；入职培训的时间、内容、考核都 有问题。 第二题， （1 ）对于人选最后录用决 策用人部门必须 参加， “谁用谁决定” ； （2）必须建立录用管 理的一系列制度和严格规范科学流程； （3）必须确保制度、 流程 的执行与贯彻； （4）组织好，培训好招聘团体。 ***注意本章表格、流程、图标很多，要看懂会 用。
第七章 例 案例思考 么问题？ 人员配置与离职管理 引导案 1.该公司在进行离职面谈中存在什 2.如何有效地进行离职面谈？ 回答： 第一题， （1）参加面谈的人员一个提 问，一个记录，又在会议室，外面还排着队，使得面谈人为 紧张，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。 （2） 面谈问题太死板、机械，每人 5 分钟不利于也没时间 使离职者反映自己的实际情况。 （3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员 未获得离职者的信任。 第 二题， 有效离职面谈，应把握以下几个方面： （1）面谈前的准备工作：面谈应选择合适的地点，恰当时 间以及准 备好离职员工相关的资料。 （2）面谈实施：注意沟通技巧，建立平等关系，营造轻松 的气氛，建立彼此信任的关系， 使离职者能够说出自己真实 的想法。专注倾听离职人员所抱怨的人或者事，适当地提问 即可，并注意将面谈记录。（3） 面谈结束后的工作：整理面谈记录进行分析，从中发 现员工离职的真正原因以及对公司建议，以防类似问题再发 生。 学习案例 讨论题 1.日本大企业如何在实 践中逐渐形成了针对大学毕业生的细致的考察方式？ 2. 这些做法对我国企业的招聘配置工作具有怎 样的借鉴意义？ 回答： 第一题，从追求名校，在实践中有闯劲 有个性的大学生很少，企业创新力无后劲，乏力。转变为注 重实践能 力，有发展前景。所采取的措施：制定新的招聘大 学生标准，入职大学生，进行，多岗位实习试工，考核合格 者成为正式员工，而且岗位和发展的方向也知道了。 第二题，很想学习，目前我国大多数 企业处于日本企业的初期。 我们的大企业，开口 211，闭嘴 815，连操作工都要大学生，招进，留不住，赔了夫人又折 兵。 ***离职管理是重点。
第二章 案例思考 面存在哪些问题？ 人力资源管理制度建设 引导案例 1. 远景公司做人力资源管理制度建设方 2.面对张丽的一筹莫展，请为她谋划策完善人力资源管理制度。 回答：（1）认真调查人力资源部在制度管 理上存在的 问题及原因；（2）与总裁进行沟通面谈，以取得 支持；（3）制度实施计划，实施管理计划；（4）搞好评估。 第二题， 看 P29---30。 学习案例 些？ 1.小刘在出台管理制度过程中存在哪 2.制定一项人力资源管理制度要注意哪些问题？ 第一题，请看 P26---27 表 2---1，以任务为 中心与以人为心管理哲学。 第二题，（1）认真开展调查，听取管理层与 员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定 管理制度，形成初稿；（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论； (4)修改完 善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完 善。书 P29---30。 *** 注意： P26---27； 第二节。
第四章 案例思考 招聘计划与实施 引导案例 1. 公司在中层经理招聘管理中出现了什 么问题？ 2. 你认为该公司应如何制定有效的招聘策略才 能解决类似的人才紧缺问题? 回答： 第一题， （1）公司高 层在 HR 管理理念上 落后招聘工作太传统，只是内部提升； （2）一个绝端到另一 绝端，全部发给招聘公司，外部 招聘； （3）外部招聘出了问 题，不知所处，简单又回到内部提升。 第二题， （1）认真总结近几年在招聘中 层经
第九章 培训计划制订 引导案例 案例思考 些问题？ 1.邹俊的培训项目目标设计有哪 2.你认为邹俊该如何有效的制订培训计划？ 回答： 第一题， （1）培训前，没有做 培训需求分析，只是发通知代替；（2)没有和各位主管沟通， 谁应该去，培训内容等都没商榷，所以得不到支持；（3）
应 该去的员工不去，不该去的却去了； （4）培训方法不对，一 线员工更应该在现场培训，实操培训； （5）培训 地点，选择 错误，影响上课质量。 第二题， （1）开展调查摸清现 状及原因； （2）开展培训需求分析，从任务和 员工个人二个 层面分析；(3)与各位主管进行充分的沟通，以获得他们的 支持，同时建议公司将培训工作与他们绩效 挂钩； （4）请专 业技术人员和技术好经验丰富的老员工做内聘教师，开展操 作培训。 学习案例 1.A 公司制订对 2012 年的 培训计划为什么会变化那么大？ 2.你认为吴凤 2013 年的培 训计划应该怎么制订？ 回答： 第一题，培训计划应该是 公司年 度战略规划和人力资源规划的配套计划，必须根据公司战略 规划和人力资源规划而制订，并为他们服务。离开了公司 战 略规划和人力资源规划，去制订培训计划，结果一定会出很 多问题。 第二题，首先认真学习公司战略和人力资源 规 划，吃透精神；其次，再开展培训需求调研；第三，在此基 础上制定培训计划；最后，听取大家意见，评估计划，修 改 计划。
第五章 案例思考 招聘选拔 引导案例 1. 心理测试对这家医疗器材公司选出 2.除了心理测试以外，还有那些 合适的人选有什么帮助？ 测评方法能帮助我们找到合适人选？ 回答： 第一题，帮助该公司，对人选的心理特 点，人格与品德，对待事业的热情与责任这些其他测试方法较 难测试和靠培训很难很快转变的特性进行了库存测试， 招到了岗位所 需要的人才。 第二题，除心理测试，还有书面 测试，结构化 面试，评价中心测试等。 学习案例 讨论题 1. 刘孝通的面试过程有什么 问题？面试题目的设计存在哪些不足？ 2.请设计有效考察 “冲突处理能力”的面试题。 回答： 第一题，首先要清楚， 什么是结构化面试， （P81---82) 面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标 准、结果分析评价等构成要素，按统 一制定的标准和要求进 行面试。面谈时主考官容易产生的偏见： 偏见： （1）5 分钟后就觉得能对被面试者作出评 价，其 余面谈时间仅在证实这一评价； （2） 因相似而引起的偏见； （3 ） 初次印象产生的偏见； （ 4） 好感或错觉或以偏概全； （5 ） 潜意识理论 （连衣服都不整洁） ； （ 6） 印象上的明显反差 （强、 弱有差别） ； （7）招聘压力带来的偏见。在面试过程中，刘 孝通偏见有三；有些提问 没有设计成开放式，成了提醒式。 第二题， （1）你有没有为某个冲突承担责任，并 主动向相关人员进行解释的经 历？ （2）你有没有面临过什么让你觉得很难 处理的意见分歧？你是如何做的？结果如何？ （3）你是否曾经有过未 能处理好与同事 之间的意见分歧的经历？ *** 注意：第三节是重点，一、二节选择题。
第一章 人力资源预测 引导案例 案例思考： 人力资源管理的问题。 1.风云公司在发展过程中存在哪些 2.人力资源预测在公司发展中的作用是什么？ 参考思路 1.（1）该公司，没有一个人力资源规划，这和该公司没有很 好的制定企业发展战略有关。（2）没有人力资源规划，也就没有 人力资源预测，结果一定是临时抱佛脚。缺人时才去 招，招 来又不能马上用，整个 HR 管理处于无 计划救火状况。 2. 在企业所有的资源中，人力资源是 最重要的资源。 企业战略与人力资源规划关系，人力资源规划与人力资划与预测关系，讲清这两者关系，就可以知道人 力资源预测的 作用。 （现实、未来人力资源需求，未来流失 人力资源需求三部分） 。 学习案例 讨论题 1. 该公司在进行人力资源预测时存在哪些问题？（1）预测应该是动态，根据市场环境与内部条 件 的变化修正， 五年规划制定后没有每年作预测和修正； （2）人力资源规划必须和其他部门规划沟通协调， 他们没 做； （3） 制定人力资源规划，是公司大事要事，不能人力资源部自己 一家忙，不要闭门早车。 第 2 题看 P20---21. ***注意 P---13 和 P20---21
第三章 案例思考 工作设计与工作分析 引导案例 1. 为什么该公司总是发生该做的事没做的情况？ 2.该公司该如何进行“工作说明书”的编制？ 回答： 第一题，（1）汪 海不是一个合格的企业管理者，工作分析是 HR 管理的最基础工作；（2）该公司没有开展过工作分析，也就出不了“工 作说明书” ，大家都在忙， 不知忙什么。 第二题，看第三节， P---42 说明书的形成流程。图 3---2 工作 学习案例 讨论题： 1.中英信息服务公司在工作 2.利用工作分析理论，为中英信息分析中存在哪些问题来自百度文库 服务公司设计完整的工作说明书。 回答： 第一题， （1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性； （2）工作 分析，要动态管理，工作内容 发生变化要修正，他们没做； （3）公司发展，新岗位增加， 在招聘前，应该进行岗 位分析，但他们没有做； （4）公司的 绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。 第二题，此题，实际是要求我们做一 个“工作说明书”模式。工作标识、工作概要、工作职责、 工作关系， 是工作说 明书必备核心内容 （P---48) 。 *** 注 意：第二、三节是重点；重重之点是“工作分析”及工作分 析后产生的工作说 明书。
第八章 培训需求分析 引导案例 案例思考 训均以失败告终呢？ 1.为什么 A B 两个案例中的培 2. 你认为怎样做才能避免类似 的情况发生？ 回答： 第一题， 事先的调查需求分析都 没做，也没有与当事人访谈， 就作出培训，缺乏针对性，这 样的培训是蚀老本。 第二题，要使培训有成效，必须从 培训需求做起。 （三层次）并认真制定培训计划。实施管理 计划。在培训前，培训中，培训结束都要做好评估工作。 学习案例题 1.该公司此次培训中存在的 主要任务是问题是什么？2.W 先生该如何解决公司的培训问 题呢？ 回答： 第一题， （1）学习先进是对，但 是必须结合本单位实际和结合生产业务； （2）不作培训需求 分析闭门造车； （3）企业高管放弃领导与监督，美名开明。 第二题，W 先生，首先加强对自身 的 HR 理论学习， 对公司的培训现状作出全面的准确的评价； 在公司开展培训需求的分析，然后才是制定培训计划，实施 管理计划， 开展培训工作的评估。 ***本章有表格 14 张之多，对较简单的单一 表格要注意。
理过程中的经验与教训查找问题后的原因； （2）认真提 出公司发展战略，根据战略 HR 提出人力资源规划，对公 司 人力资源预测，特别是中层领导的预测工作；（3）对每一个 中层经理岗位开展好工作分析，编制出“岗位说明书” ， 与 岗位胜任力模型； （ 4） 对任何招聘候选人都要进行评价中心、 结构化（行为）面试和心理测试； （5）对有 培养前途的年轻 人，提供培训平台，做好落实好人才储备计划。 学习案例 学” ，请说明理由？ 点。 回答： 1. 你是否认同王大华的“招聘哲 2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺 第一题， 同意王大华的招聘哲学。 （ 1） 按照企业管理和 HR 的一般做法，任何招聘都是先考虑内部 招聘，内部无人，才考虑外部招聘； （2）搞好内部招 聘，对 企业各级管理者，特别是 HR 管理者，提出了我们工作不仅 仅完成任务，更重要培训培养好员工，发现、培 养员工是提 高员工对企业的忠诚度，留住人才的最好方法。 （3）同时企 业必须制定好一系列的制度与选拔招聘程 序，执行好这些制 度，必定大大的提升企业和 HR 管理水平与能力，达到提升 企业核心竞争力。 第二题，内部招 聘优点：员工熟悉 了解企业，认同企业文化，能尽快进入新角色；节约人工成 本；激励员工热情，提高员工忠诚度； 缺点：近亲繁殖，容 易产生小团体；一人提升，其他人可能产生情绪。 外部招聘： 优点，给组织带来活力和创新力； 对企业 开发的新产品和技术提升带来速度和时间； （一般做法，总 是要留 10%给外部招聘） 企业文化要有时间。 ***请注意：招聘的渠道,方法，各渠道， 缺点，成本高；融入团体，认同 方法的特点。
录用的过程存在哪些问题？ 用管理手段解决人员流失问题？ 回答： 第一题，该公司 HR 管理混乱，要么没 有制度，要么有制度没有好执行；录用是招聘工作中的最重 要决策， 用人部门没参与；入职培训的时间、内容、考核都 有问题。 第二题， （1 ）对于人选最后录用决 策用人部门必须 参加， “谁用谁决定” ； （2）必须建立录用管 理的一系列制度和严格规范科学流程； （3）必须确保制度、 流程 的执行与贯彻； （4）组织好，培训好招聘团体。 ***注意本章表格、流程、图标很多，要看懂会 用。
第七章 例 案例思考 么问题？ 人员配置与离职管理 引导案 1.该公司在进行离职面谈中存在什 2.如何有效地进行离职面谈？ 回答： 第一题， （1）参加面谈的人员一个提 问，一个记录，又在会议室，外面还排着队，使得面谈人为 紧张，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。 （2） 面谈问题太死板、机械，每人 5 分钟不利于也没时间 使离职者反映自己的实际情况。 （3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员 未获得离职者的信任。 第 二题， 有效离职面谈，应把握以下几个方面： （1）面谈前的准备工作：面谈应选择合适的地点，恰当时 间以及准 备好离职员工相关的资料。 （2）面谈实施：注意沟通技巧，建立平等关系，营造轻松 的气氛，建立彼此信任的关系， 使离职者能够说出自己真实 的想法。专注倾听离职人员所抱怨的人或者事，适当地提问 即可，并注意将面谈记录。（3） 面谈结束后的工作：整理面谈记录进行分析，从中发 现员工离职的真正原因以及对公司建议，以防类似问题再发 生。 学习案例 讨论题 1.日本大企业如何在实 践中逐渐形成了针对大学毕业生的细致的考察方式？ 2. 这些做法对我国企业的招聘配置工作具有怎 样的借鉴意义？ 回答： 第一题，从追求名校，在实践中有闯劲 有个性的大学生很少，企业创新力无后劲，乏力。转变为注 重实践能 力，有发展前景。所采取的措施：制定新的招聘大 学生标准，入职大学生，进行，多岗位实习试工，考核合格 者成为正式员工，而且岗位和发展的方向也知道了。 第二题，很想学习，目前我国大多数 企业处于日本企业的初期。 我们的大企业，开口 211，闭嘴 815，连操作工都要大学生，招进，留不住，赔了夫人又折 兵。 ***离职管理是重点。
第二章 案例思考 面存在哪些问题？ 人力资源管理制度建设 引导案例 1. 远景公司做人力资源管理制度建设方 2.面对张丽的一筹莫展，请为她谋划策完善人力资源管理制度。 回答：（1）认真调查人力资源部在制度管 理上存在的 问题及原因；（2）与总裁进行沟通面谈，以取得 支持；（3）制度实施计划，实施管理计划；（4）搞好评估。 第二题， 看 P29---30。 学习案例 些？ 1.小刘在出台管理制度过程中存在哪 2.制定一项人力资源管理制度要注意哪些问题？ 第一题，请看 P26---27 表 2---1，以任务为 中心与以人为心管理哲学。 第二题，（1）认真开展调查，听取管理层与 员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定 管理制度，形成初稿；（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论； (4)修改完 善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完 善。书 P29---30。 *** 注意： P26---27； 第二节。
第四章 案例思考 招聘计划与实施 引导案例 1. 公司在中层经理招聘管理中出现了什 么问题？ 2. 你认为该公司应如何制定有效的招聘策略才 能解决类似的人才紧缺问题? 回答： 第一题， （1）公司高 层在 HR 管理理念上 落后招聘工作太传统，只是内部提升； （2）一个绝端到另一 绝端，全部发给招聘公司，外部 招聘； （3）外部招聘出了问 题，不知所处，简单又回到内部提升。 第二题， （1）认真总结近几年在招聘中 层经
第九章 培训计划制订 引导案例 案例思考 些问题？ 1.邹俊的培训项目目标设计有哪 2.你认为邹俊该如何有效的制订培训计划？ 回答： 第一题， （1）培训前，没有做 培训需求分析，只是发通知代替；（2)没有和各位主管沟通， 谁应该去，培训内容等都没商榷，所以得不到支持；（3）
应 该去的员工不去，不该去的却去了； （4）培训方法不对，一 线员工更应该在现场培训，实操培训； （5）培训 地点，选择 错误，影响上课质量。 第二题， （1）开展调查摸清现 状及原因； （2）开展培训需求分析，从任务和 员工个人二个 层面分析；(3)与各位主管进行充分的沟通，以获得他们的 支持，同时建议公司将培训工作与他们绩效 挂钩； （4）请专 业技术人员和技术好经验丰富的老员工做内聘教师，开展操 作培训。 学习案例 1.A 公司制订对 2012 年的 培训计划为什么会变化那么大？ 2.你认为吴凤 2013 年的培 训计划应该怎么制订？ 回答： 第一题，培训计划应该是 公司年 度战略规划和人力资源规划的配套计划，必须根据公司战略 规划和人力资源规划而制订，并为他们服务。离开了公司 战 略规划和人力资源规划，去制订培训计划，结果一定会出很 多问题。 第二题，首先认真学习公司战略和人力资源 规 划，吃透精神；其次，再开展培训需求调研；第三，在此基 础上制定培训计划；最后，听取大家意见，评估计划，修 改 计划。
第五章 案例思考 招聘选拔 引导案例 1. 心理测试对这家医疗器材公司选出 2.除了心理测试以外，还有那些 合适的人选有什么帮助？ 测评方法能帮助我们找到合适人选？ 回答： 第一题，帮助该公司，对人选的心理特 点，人格与品德，对待事业的热情与责任这些其他测试方法较 难测试和靠培训很难很快转变的特性进行了库存测试， 招到了岗位所 需要的人才。 第二题，除心理测试，还有书面 测试，结构化 面试，评价中心测试等。 学习案例 讨论题 1. 刘孝通的面试过程有什么 问题？面试题目的设计存在哪些不足？ 2.请设计有效考察 “冲突处理能力”的面试题。 回答： 第一题，首先要清楚， 什么是结构化面试， （P81---82) 面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标 准、结果分析评价等构成要素，按统 一制定的标准和要求进 行面试。面谈时主考官容易产生的偏见： 偏见： （1）5 分钟后就觉得能对被面试者作出评 价，其 余面谈时间仅在证实这一评价； （2） 因相似而引起的偏见； （3 ） 初次印象产生的偏见； （ 4） 好感或错觉或以偏概全； （5 ） 潜意识理论 （连衣服都不整洁） ； （ 6） 印象上的明显反差 （强、 弱有差别） ； （7）招聘压力带来的偏见。在面试过程中，刘 孝通偏见有三；有些提问 没有设计成开放式，成了提醒式。 第二题， （1）你有没有为某个冲突承担责任，并 主动向相关人员进行解释的经 历？ （2）你有没有面临过什么让你觉得很难 处理的意见分歧？你是如何做的？结果如何？ （3）你是否曾经有过未 能处理好与同事 之间的意见分歧的经历？ *** 注意：第三节是重点，一、二节选择题。
第一章 人力资源预测 引导案例 案例思考： 人力资源管理的问题。 1.风云公司在发展过程中存在哪些 2.人力资源预测在公司发展中的作用是什么？ 参考思路 1.（1）该公司，没有一个人力资源规划，这和该公司没有很 好的制定企业发展战略有关。（2）没有人力资源规划，也就没有 人力资源预测，结果一定是临时抱佛脚。缺人时才去 招，招 来又不能马上用，整个 HR 管理处于无 计划救火状况。 2. 在企业所有的资源中，人力资源是 最重要的资源。 企业战略与人力资源规划关系，人力资源规划与人力资划与预测关系，讲清这两者关系，就可以知道人 力资源预测的 作用。 （现实、未来人力资源需求，未来流失 人力资源需求三部分） 。 学习案例 讨论题 1. 该公司在进行人力资源预测时存在哪些问题？（1）预测应该是动态，根据市场环境与内部条 件 的变化修正， 五年规划制定后没有每年作预测和修正； （2）人力资源规划必须和其他部门规划沟通协调， 他们没 做； （3） 制定人力资源规划，是公司大事要事，不能人力资源部自己 一家忙，不要闭门早车。 第 2 题看 P20---21. ***注意 P---13 和 P20---21
第三章 案例思考 工作设计与工作分析 引导案例 1. 为什么该公司总是发生该做的事没做的情况？ 2.该公司该如何进行“工作说明书”的编制？ 回答： 第一题，（1）汪 海不是一个合格的企业管理者，工作分析是 HR 管理的最基础工作；（2）该公司没有开展过工作分析，也就出不了“工 作说明书” ，大家都在忙， 不知忙什么。 第二题，看第三节， P---42 说明书的形成流程。图 3---2 工作 学习案例 讨论题： 1.中英信息服务公司在工作 2.利用工作分析理论，为中英信息分析中存在哪些问题来自百度文库 服务公司设计完整的工作说明书。 回答： 第一题， （1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性； （2）工作 分析，要动态管理，工作内容 发生变化要修正，他们没做； （3）公司发展，新岗位增加， 在招聘前，应该进行岗 位分析，但他们没有做； （4）公司的 绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。 第二题，此题，实际是要求我们做一 个“工作说明书”模式。工作标识、工作概要、工作职责、 工作关系， 是工作说 明书必备核心内容 （P---48) 。 *** 注 意：第二、三节是重点；重重之点是“工作分析”及工作分 析后产生的工作说 明书。