第七章 组织与组织设计

6.虚拟组织的概念 虚拟组织又称虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、 网络组织、网络结构等。 优点是，组织结构具有更大的柔性，整合资源，容易操 作，价值链的各组成部分也随时增加、调整和撤并；另外， 这种组织结构简单、精练，大多数活动都实现了外包，而 活动靠电子商务来协调处理，组织结构进一步扁平化，效 率更高。 缺点是，可控性差。由于存在着道德风险和逆向选择 性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、 提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。 另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作 单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。虚拟 组织员工的忠诚度也比较低。

二、部门划分的方法
1.按职能划分部门 按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。在一个 职能部门里执行一组工作。 优点 （1）可以有效地利用资源以达到规模经济。 （2）符合专业化原则。 （3）有利于员工职业生涯发展。 缺点
（1）协调困难。
（2）各部门易产生“隧道视野”。 （3）适应性差。 （4）不利于培养综合管理者。

三、组织工作的基本内容
组织工作主要解决以下几个问题： 1．根据实现组织目标的要求，应设臵哪些工作岗位？ 2．应该如何确定组织中的管理幅度？如何确定管理层次？ 3．如何进行组织中的部门划分？ 4．在组织中如何处理直线与参谋之间的关系？ 5．根据什么来决定该集权,还是该分权？ 6．委员会在组织中处于什么地位？有什么作用？ 7．如何确定组织的具体组织结构形式？ 8．如何进行组织的变革与发展工作？
2.影响集权或分权程度的因素 （1）决策的代价。 （2）政策的一致性要求。 （3）规模问题。 （4）组织形成的历史。 （5）主管人员及下属成员的数量和素质。 （6）组织的可控性。
3.衡量分权程度的标准 （1）决策的数量：组织中较低管理层次做出决策的数目 或频度越大，则分权程度越高。 （2）决策的范围：组织中较低层次决策的范围越广，涉 及的职能越多，分权程度越高。 （3）决策的重要性：组织中较低层次做出的决策涉及的 费用越多，则分权程度越高。 （4）决策的审核：上级对组织中较低层次做出决策的审 核程度越低，这个组织的分权程度越大。如果做出决策后 还必须报上级批准，则分权的程度就越小。
3.直线职能制组织结构 直线职能制又称直线参谋制。它吸取了直线制和职能 制的长处，也避免了它们的短处。它把直线指挥的统一化 思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设臵两套 系统，一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统，即在 各级领导者之下设臵相应的职能部门分别从事专业管理。 直线职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专 业化管理提高管理效率。 直线职能制也有其不足：①下级缺乏必要的自主权； ②各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难于协调；③企 业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。

三、组织结构的类型
1.直线制组织结构 直线制产生于手工作坊，当时老板和工场主都是实行 “个人管理”，生产、技术、销售、财务等各项事务都亲 自处理。因此，这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低管理层，实行直线领导。 直线制组织形式的主要特点是：命令系统单一，直线 传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速。 但要求最高管理者要通晓多方面专业知识。这种形式适用 于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
5.矩阵制组织结构 矩阵制结构，是指要根据需要从各职能部门调集技术 人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。 优点是，矩阵制组织结构的能克服职能部门相互脱节， 各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用； 具有临时性，任务完成即解散，各回原来的部门；各行各 业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、 相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，克服“近亲繁 殖”；实现了集权与分权优势的结合。 缺点是，由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的 双重领导，如处理不当，会由于意见分歧而造成工作上的 冲突和相互推诿；组织关系较复杂，对项目负责人的要求 较高。克服缺点的办法是：授予项目经理全面的职权；独 立预算；项目经理与职能经理共同制定进度计划与确定控 制重点，如有矛盾，提交上一级解决。

三、分权及其实现途径
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1.集权制与分权制 集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层。 集权制特点是：①经营决策权大多数集中于上层主管，中下 层只有日常的业务决策权限；②对下级的控制较多；③统 一经营；④统一核算。 分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。 分权制的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制 较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独 立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。
7.3 组织力量的整合

一、权力的组成
“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关 系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位 人员的一种影响力，或理解为管理者影响别人的能力。权 力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或 称法定权）。

二、集权与分权的相对性
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的 集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命 令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次 上的分散。 集权和分权是相对的。绝对的集权意味着组织中的全 部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主 管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何 管理人员，也没有任何中层管理机构，这几乎是不可能的； 绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门 中去，甚至分散至各个执行、操作层，这时主管的职位就 是多余的，一个统一的组织也不复存在，显然也是不可能 的。
2.按产品划分部门 按产品划分部门是根据不同产品或产品系列进行部门 划分，适合于多元化经营的大型企业。 优点 （1）具有灵活性和快速反应能力。 （2）有利于高层管理人才的培养。 （3）便于对绩效的测评。 缺点 （1）容易导致部门本位主义。 （2）需要较多具有全面管理能力的人。
3.按地区划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门全权负责。 优点 （1）可以深入研究各地区的情况，因地制宜。 （2）加强某一地区各种活动的协调。 （3）便于对绩效的测评。 （4）有利于综合管理者的培养。 缺点 （1）可能造成某些活动的重复，机构重叠，某些可以集中 的活动也会由于分散而增加费用。 （2）地区的本位主义。 （3）不易控制，总部协调困难，提高了对高层管理人员的 要求。
第七章 组织与组织设计
7.1 组织结构设计 7.2 部门化及组织结构类型 7.3 组织力量的整合
一个组织就像一部美妙的乐曲，不过，它不是单个个人的音 符罗列，而是由人们之间的和声关系所谱成。 —— 彼得· 德鲁克 用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 ——（法）企业家 皮尔· 卡丹 案例导入：足球豪门皇马的失败
2.职能制组织结构 在企业内设立若干职能部门，各职能部门在自己的业 务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除 了要服从上级直线领导的指挥以外，还要受多个职能部门 的领导。 这种组织形式的优点是：能够充分发挥职能机构的专 业管理作用，使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工 作。 缺点是：多头领导，不能实行统一指挥。这种组织形 式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
以满足心理需求来分类，分为正式组织和非正式组织。
（1）正式组织 正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为 系统。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能 和成员的权责关系以及成员活动的规范。正式组织有三个 基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。 （2）非正式组织 非正式组织是因为人们之间兴趣爱好相同、教育背景和经 历相似、地理位臵接近、利益一致等而在感情上比较接近， 沟通和交往更加频繁而结成的关系网络。 非正式组织的功能： 非正式组织寄生在正式组织中，容易促进工作的完成； 正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力 的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的 稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可 以利用非正式组织来提高组织成员的士气，等等。
4.事业部制组织结构 遵循“统一决策、分散经营、独立核算、自负盈亏” 的原则，具有较强的适应性和稳定性，有利于组织的最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期 规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利 于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要缺点，资源重复配臵，管理费用较高，并且事 业部之间协作性较差。这种组织形式主要适用于产品多样 化和从事多元化经营的组织，也适用于面临的市场环境复 杂多变或所处地理位臵分散的大型企业。
7.1 组织结构设计

一、组织概述
1.组织的概念 组织一词分为两类：一作为名词，意指组织体；一作 为动词，意指组织工作或活动。 法约尔最早提出管理五职能，其中之一就是组织，并 认为组织职能主要包括：设计组织结构，确定各部分间的 相互关系，制定规章制度，以及招收、训练、评价职工等。 韦伯提出了“理想行政组织”的概念，他把理性合法 权力看作组织的基础和支柱。 穆尼认为，组织是一种在一个协调的整体里，把具体 的任务或者职能联系起来的技术。 巴纳德认为，组织即协同努力，是人们有意识地调整 共同活动或力量的系统。
2.组织结构形态 （1）垂直结构。即多层次结构，最高层与作业层之间存在 较多的管理层次，而且每个管理层次的管理幅度小。 （2）扁平结构。组织层级减少，结构扁平化，是为适应现 代竞争的特点，在信息技术的基础上，重新界定分工和管 理幅度。
7.2 部门化及组织结构类型
一、部门设计的原则
1.专业化分工原则。工作及事务细分至不同部门、不同职 位或不同岗位的程度。 2.因事设臵部门原则。部门应按需要而设计。有相应的工 作和任务，从而设计相应的部门。 3.权责对等的原则。组织中的每个部门、每个人员都有责 任保质保量的完成工作任务，相应的，组织必须委之以必 需的权利。 4.统一指挥原则。指各部门和人员只接受一个上级的命令， 并对之负责。
4.按顾客划分部门 根据不同顾客群而进行的部门划分。按顾客划分部门， 有利于深入研究特定顾客的需求，针对性更强，服务更到 位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的需求。 但它有可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不 能得到充分利用。
5.按过程划分部门 根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分。 按过程划分部门符合专业化原则，能够有效利用专业技术 和特殊技能，简化员工培训，部门间责任明确。 但按过程划分部门不适合培养全面的综合管理人才。
5.有效管理幅度原则。管理幅度太小，使管理者无法达到 满负荷工作，或者对下属管得太严，束缚了下属的手脚； 而管理幅度太大，也会产生管不过来、管不到位的问题。 6.精简高效原则。所设部门或层级必须和其所承担的任务 和规模相适应，使组织确实发挥它的效能，既不人浮于事， 又不无人管事。要做到机构简单，人员精干，有利于提高 组织效率。 7.弹性原则。部门设计不是一劳永逸的，也不是一成不变 的，组织中的部门应随业务的需要和环境的变化而增减。
2.组织的本质特征 （1）共同目标。它是组织内部成员协作意愿的必要前提。 （2）相关结构。即组织内部成员之间的联系。 （3）内部规范。所有成员都要遵循的，且区别于其他组织 的规范。

二、组织的分类
1.按组织的目标分类 根据组织的目标，可以把组织分为： （1）互益组织。 （2）工商组织。 （3）服务组织。 （4）公益组织。 2.按满足心理需求分类

四、组织结构和组织设计
组织结构是指组织中体现分工与协作关系的基本架构。 组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工 作。 1.管理幅度与管理层次 管理幅度也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理 者直接有效领导与指挥下属的人数。 管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间 所拥有的级数。