企业分析框架及公司战略分析(2016)2003

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战略态势分析的工具
• 机会威胁分析矩阵 • 波士顿矩阵
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（一）机会—威胁(SWOT)分析矩阵
• 机会—威胁(SWOT)分析矩阵是西方广为应用的一 种战略分析方法。SWOT是英文的缩写。 SW指企业 内部的优势和劣势（strengths and weaknesses），OT 指企业外部的机会和威胁（opportunities and threats）。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企 业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合 分析，据以对备择战略方案作出系统评价，最终达 到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是 相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术、设备、 职工素质、产品、市场、管理技能等方面。
SWOT分析矩阵
S－Strengths O－Opportunities W－Weakness T－Threats
内部劣势(W) 罗列 1、 2、 3、 … WO 战略 克服内部劣势 利用外部机会 WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
内部优势(S) 罗列 1, 2, 3, … SO 战略 外部机会(O) 罗 列 1, 2, 依靠内部优势 利用外部机会 3,… 外部威胁(T) 罗 列 1, 2, 3, … ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
核心能力的特点
• • • • 1．有价值。 2．异质性。 3．扩展性。 4．动态性。
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有价值
• 企业核心竞争力有助于企业为顾客 创造价值，它能为顾客带来相对长 期的关键性利益，能够使企业在创 造价值和降低成本方面比竞争对手 更优秀，能为企业创造超过一般同 行企业的超值利润。
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Operating Margins
2005 Altria Group DaimlerChrysler Intel Nokia Novartis Procter & Gamble Sony Vodaphone Wal-Mart Stores 16.7% 2.2% 28.1% 13.5% 21.2% 19.5% 2.5% -23.2% 5.9% 5-yr avg 19.2% 1.5% 23.3% 14.3% 22.5% 17.3% 1.8% -15.8% 5.8%
波士顿矩阵
高
明星
问题
业务增长率 低 高
金牛
瘦狗
低
相对于最大竞争对手的市场份额
三、企业战略的层次
• • • • 企业战略三个重要的层次 企业总体战略 经营战略 职能战略
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多元化经营 公司
战略经营 单位1
战略经营 单位2
战略经营 单位3
研究与 开发
制 造
营 销
人力资 源
财 务
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企业总体战略
• 企业总体战略也称公司战略，是企业中最高层次 的战略。它根据企业的目标，选择企业可以从事 的经营领域，合理地配置企业经营时所必需的资 源，协调各项经营业务。当企业组织形态简单、 经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营 战略。
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企业战略分析框架
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企业资本运行系统
战略 实业投资 企业战 略目标 资本 筹措 战略 投资 产权投资
以资产为基 础的经营
资产重组
资本收益分配
资本回收
企业资本运行系统
• • • • • • • • 企业经营目标 企业战略 资本筹措 战略投资 企业战略投资的两种形式 基于资产的经营——产品经营 资产重组 企业经营收益的分配
（二）波士顿矩阵
• 波士顿咨询集团(Boston Consulting)是一家著名的 咨询企业，它创立了一种被广泛运用的战略态势分 析方法，该方法可以对现行的业务组合进行分析。 波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各 业务单位分为四类： • 1．明星类。 • 2．金牛类。 • 3．问题类。 • 4．狗类。
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核心能力、核心产品与最终产品
• 企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树 枝是各业务单位（SBU），树枝、花和果实则是最终产品， 而提供营养的根系则是核心能力。核心能力理论认为：企业 是一种或几种核心能力的组合，核心能力隐藏于各战略业务 单元（SBU）和产品之后，不易察觉，但它是客观存在的。 一种核心能力可以衍生出几种产品和业务，核心能力比产品 更稳定，发展更缓慢，产品仅仅是核心能力的短期表现。所 以，企业应该透过产品来分析自己的核心能力。
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产业生命周期图解
初创期 产品的销售额
成长期
成熟期
衰退期
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3．产业的发展状况
• 分析产业的发展状况对于确定资本的投向具 有重要的意义。国家的经济政策；政府对产 业的支持和限制；产业相关技术的发展；国 际经济关系，如进出口贸易、资本、技术等 在国际间的流动等，都对产业的发展起着相 当重要的作用。
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Figure 3.6
Organizational resources of a firm
Organizational Resources of a Firm
Figure 3.7
Organizational capabilities of a firm
Classification of Organizational Capabilities
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公司总体战略的性质
• 企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及 应该是什么” • 企业应建立一种什么样的业务组合? • 企业应采取什么措施和如何配置资源? • 如何强化企业的核心能力
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企业所处产业的分析
• 对企业外部环境分析的关键是企业参与竞 争的某个或某些产业，产业环境决定了企 业参与竞争的领域，产业的发展在一定程 度上制约着企业的发展。产业分析的内容 比较广泛，主要包括： • 1．产业的特性。 • 2．产业的寿命周期分析。 • 3．产业的发展状况。 • 4．产业的竞争结构分析。 • 5。竞争优势分析
产业竞争者
供应者
买方的 讨价能力
买方
产业现有企业间的竞争
替代产品或服务对 产业带来的威胁
替代物
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竞争优势分析
Figure 3.8
Comparative value chains of acquirer and target
Source: Adapted from M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: The Free Press, 1998), Figure 2.2
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产业的发展状况
• 对产业本身的需要、资源供应以及产业的生产能 力则对产业的发展有着更直接的影响，对产业发 展状况的分析可以重点围绕以下几个问题展开：
– 社会对产业的产品或服务的需求总量是多少？ – 需求的趋势如何？ – 产业目前的总生产能力，包括设计能力，实际能力有 多大？ – 生产能力是过剩还是不足？ – 产业的资源（包括自然资源，资本资源和人力资源等） 供应状况如何？ – 产业的技术总体水平如何？今后技术将朝什么方向发 展？
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扩展性
• 核心能力具有可使企业拥有进入各种市场 的潜力。 • 如夏普公司的液晶显示技术，使其可在笔 记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像 技术、移动电话等领域都较为容易获得一 席之地，而不是将优势技术限定在一个很 小范围。如果缺乏扩张功能，在技术方面 就不能获取领先地位，企业失去的不仅仅 是一种产品市场，还有一系列产业市场和 商机。
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4．产业的竞争结构分析
• 产业中的竞争结构是决定产业竞争规 划和激烈程度的根本因素。产业竞争 结构的分析可以确定本企业对各种竞 争因素的态度和基本对策，制订有效 的企业战略。
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产业及市场竞争分析－产业五大驱动力
潜在的加入竞争者
新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力
二、企业资源和核心能力分析
• 企业资源既包括实体资产和金融资产，也包括人才和智力资 本。 • 核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借 助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，而且不易为 竞争者所模仿的能力。 • 竞争对手难以模仿的核心能力构成了可持续的竞争优势。
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1．产业的特性
• 对产业特性的分析可以通过回答以下问题来完成：
产业具有何种特性？ 在工业生产总过程中处于什么位置？ 本产业有什么资本需求？ 产业中的企业所需的资源是属于资金密集型、技术密 集型还是劳动密集型的？ – 产业是属于垄断性竞争还是分散性竞争？ – 本产业中的企业正在达到什么样的投资收益率？ – 本产业中的财务指标（如资本收益率、每股平均收益、 流动比率、速动比率、存货周转率等）的平均水平如 何？ – – – –
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异质性
• 一个企业拥有的核心能力应该是企业独 一无二的，即其他企业所不具备的（至 少暂时不具备），是企业成功的关键因 素。核心能力的异质性决定了企业之间 的异质性和效率差异性。企业核心能力 系企业在其长期的生产经营活动过程中 积累而成，它不仅与企业独特的技能与 诀窍等技术特性高度相关，还深深地印 上了企业组织管理、市场营销以及企业 文化等诸多方面的特殊烙印。
基于价值流的分析
战略价值流 战略价值流 虚拟价值流
事业 1
顾客
虚拟价值流
战略价值流
战略价值流
顾客
事业 N
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Figure 3.3
The value net
Source: A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition (New York: Currency Doubleday, 1996), pp. 111–117
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动态性
• 企业核心能力是企业在长期实践中以特定方式、沿 着特定的技术轨道逐步积累起来的，并因此具有较 强的稳定性。但是，企业核心能力总与一定时期的 顾客的价值需求、产业动态、管理模式以及企业资 源等变量高度相关，企业核心能力的动态发展演变 是客观必然的，曾经的企业核心能力也可能演变为 一般的企业能力。因此，企业战略需要适时实现企 业核心能力的跃升。
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三、战略态势分析
• 企业战略态势是指在企业战略中，企业的内部条 件与外部环境相互对比所形成的一种趋势架构。 它也说明了企业在对待环境变化的过程中所应采 取行动的姿态。战略态势分析首先必须回答以下 问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？对顾 客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的 业务应该是什么？
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企业经营目标
• 企业利润最大化 • 股东财富最大化 • 企业价值最大化
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一、公司的外部分析
• 外部分析主要包括国家总体经济状况的分 析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、 投资政策、产业政策的分析，以及产业分 析。内部条件的分析主要是分析企业的资 源优势与劣势，以认清企业自身的实力。
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Industry 5-yr avg 17.7% 2.1% 8.3% 7.0% 24.9% 15.2% -2.3% 10.9% 5.8%
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2．产业的寿命周期分析
• 产业寿命周期的概念是以产品的寿命周期演化而来的，其假 说产业经过几个阶段──初创期、成长期、成熟期、衰退期。
– 初创期产业的特点是：投资于此产业中的公司数量很少，公司盈利 很少，大部分公司亏损，风险很大，属于高风险低收益时期。 – 成长期产业的特点是：厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，但 亏损的风险很大，破产率和兼并率也甚高。 – 成熟期产业的特点是：大量增加的公司企业由于竞争激烈优胜劣汰， 少数在竞争中生存下来的大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利 润较高，风险不大，但增长速度放慢，进入一个稳定发展的时期。 – 衰退期产业的特点是：由于市场对该产业产品的需求量下降，产品 销售量下降，厂商数目逐渐减少，市场萎缩，利润不断下降，当正 常利润无法维持时，整个产业便逐渐解体。