头雁计划项目介绍和基层个金管理手册解读
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月工作 召开月度分析会 总结月度工作 分解月度计划
季/年工作任务
季末工作 季度绩效考核预分配
分解季度计划 设计劳动竞赛方案
年末工作 收官总结 指标解读任务分解 制定绩效考核细则
日常管理篇
手册 大纲
风险控制篇
指标推动篇
销售 管理
打造一支懂 业务、懂管 理、善执行 的基层个金 教练队伍
手册重点内容解读
个人金融业务部 2015年11月
1
一、头雁项目介绍
队伍建设：打造懂业务、懂管理、善执行的基层个金教练队伍 网点管理：强化过程管理，优化目标执行，提升网均产能
1
标准制定
5 荣誉体系
头雁 闭环管理
2 人员培训
4 业绩评价
3 检查督导
2
头雁体系：培训、应用、提升，一体化闭环管理
1
标准制定
•《 基 层 个 金 管 理 者 工 作 手册》编写及优化
1、标准制定 2、人员培训 3、检查督导 4、业绩评价 5、荣誉体系
《基层个金管理者工作手册》1.0版
依据基层管理者 日常工作梳理
日工作任务
晨会/夕会 日常辅导 营销进度推动 客户活动 岗位协调 客户拜访 投诉处理 风险检查 培训学习
周/月工作任务
周工作 召开周工作会议 总结一周工作 计划下周工作
• 基层网点负责人持证上 岗制度及认证体系建设
2
人员培训
• 总行面授覆盖 • 分行转培训固化 • 头雁飞行培训推广
3 检查督导
4 业绩评价
• 网点头雁行动计划 • 分行检查督导细则 • 总行管理推进体系
业绩横纵两维比较 • 分行追踪排名 • 总行追踪排名
5 荣誉体系
• 个金STYLE 竞赛 • 示范网点和优秀教练 • 头雁智囊团和兼职师资
通过业务考试，由各产品经理 负责出题，考试时间定于周三 夕会。
通过服务演练及话术演练及服
第二阶段：2周时间
掌握客户服务经理营销话术及神秘 人检查项目。
务考试，由资深客户经理负责 做通关准备，考试时间定于周
三夕会。
代理保险业务、第三方存款业务、
理财产品业 务、贵金属业务、基金业务、国债 业务、收单业务、信用卡、OCRM 系统、财管平台系统及个金风险管
通过保险代理人考试后安排相 关转岗事宜，准备7月份的证券 资格考试。
理等相关业务的基本知识。
*参考资料：——针对客户经理不良业绩的沟通案例
管理者直截了当的说：“你怎么连这点保险任务都完不成？”这是一种典型的 对人不对事的批评，会击垮员工的自尊和自信，造成其自暴自弃，对未来的业 绩提升毫无帮助。
3.客户经理
培训辅导
1.持证上岗学习 2.常规培训学习 3. 教帮带学习 4. 沟通辅导技巧
团队建设——厅堂协作不同岗位的督导要点
柜员督导要点——“简”
应维护中立优势，不介入复杂营销，避 免客户不安全感；业务办理顺畅快捷， 增进专业和信任感；观察客户交易流水， 探知财务状况及理财需求，准确转介； 使用简单营销话术
大堂经理督导要点——“探”
用好相处时间，关注客户话题、捕捉偏 好，及时展示产品；掌握客群分类营销， 依据客户到店动因、生命周期整理话术； 手工醒目标识重点产品宣传资料，引导 客户自发关注
客户服务经理督导要点——“快”
规定成交时间，如交谈20分钟内成交或 达成意向；学习生熟客的沟通技巧及话 术；掌握电联技巧：电联数量*联系成 功率*营销成功率；做好小额客户的品 牌和贡献度提升
2.月总结
3.周通报
4.日管理
绩效考核
1.绩效考核流程 制定考核方案 组织绩效考核 实施考核激励 优化考核方案
2.绩效考核办法 全员全产品计价 员工工作目标表 专项劳动竞赛 日常工作评定
3.绩效考核应用 4.绩效考核优化
目标管理——年度任务指标分配思路
网点考量因素 1、网点位置、类型、客户流量等指标“理想占比” 2、近年来历史数据的积累及各类指标的比例关系（如：存款与AUM） 3、当年分行计划任务计算到网均+网点上一年度年任务完成情况 4、规模类指标——存量资源比例递增 5、客户类指标——从客户来源的不同等级及比例分类递增（存量潜力客户、潜在流失客户） 6、中收类指标—所辖客户经理人均任务合计
日常管理篇——团队建设
团队精神
1.建设团队的凝聚力 构建团队共同愿景 营造良好成长空间 建立公正公平奖惩
2.建设团队的执行力 培养承诺及行动意识 实施分解时间管理 倡导专业务实的作风
3.建设团队的产出力 提倡团队无缝隙合作 指导及支持业务发展 有效授权及团队激励
团队协作
1.大堂经理 业务办理区分流转介 客户等候区推介转介 2.高柜柜员
日常管理篇——目标管理
目标分解
1.目标分解原则 多维度原则 差异化原则 相关性原则
2.目标分解步骤 理解总分行考核思路 制定目标分解原则 分解试算到网点到人 结果沟通、微调 结果公布、辅导
3.工作常见问题 定性目标难以量化 目标中途发生变化 目标与奖惩不匹配
时间进度
1.年（季）度计划 年度计划在年初下达 给网点，一般每季度 前再细分一次，定名 为“开门红、双过 半、预收官和年末冲 刺”
沃德客户经理督导要点——“精”
掌握综合专业的财富规划和资产配置 能力；差异化、定制化的服务策略在 尊重客户隐私的基础上，尽可能参与 客户的财富活动和个人生活，加深情 感联系
团队建设——转岗客户经理的培训学习计划
计划阶段
学习任务
学习任务
第一阶段：1周时间
交银理财、快捷理财、沃德财富品 牌客户的专享优惠、增值服务及申 请流程等基本业务知识、代理保险 业务。
管理者说：“你近期联系了很多客户销售保险，觉得自己的工作有效果吗？” 员工有了自主权去判断工作得失，但可能员工仅仅会回答“有”或者“没 有”，而不是去思考问题的所在。
√ 管理者说：“你近期联系了很多客户销售保险，你的目标客户都有什么特征， 主要从保险的哪些功能出发来挑选这部分客户的？”，“你如何将保险的功用 和客户的需求匹配起来？”员工回答上述问题时，会详细的将自己的工作计 划、工作过程及工作中的思考描述出来，管理者可以快速发现问题，帮助改善 绩效。
管理者说：“保险很难卖吗？”这是针对产品而不是人的怀疑式问题，也会打 击员工的自信，尽管程度会轻些，但是也没有给到好的建议。
管理者说：“你近期联系了很多客户，但目标客户筛选有问题，所以不能卖出 保险”。这种表述避免了批评而只是陈述事实，并且指出了解决问题的方向。 但仍然比较武断，没有让员工参与，发现不了产生问题的真正原因。
季/年工作任务
季末工作 季度绩效考核预分配
分解季度计划 设计劳动竞赛方案
年末工作 收官总结 指标解读任务分解 制定绩效考核细则
日常管理篇
手册 大纲
风险控制篇
指标推动篇
销售 管理
打造一支懂 业务、懂管 理、善执行 的基层个金 教练队伍
手册重点内容解读
个人金融业务部 2015年11月
1
一、头雁项目介绍
队伍建设：打造懂业务、懂管理、善执行的基层个金教练队伍 网点管理：强化过程管理，优化目标执行，提升网均产能
1
标准制定
5 荣誉体系
头雁 闭环管理
2 人员培训
4 业绩评价
3 检查督导
2
头雁体系：培训、应用、提升，一体化闭环管理
1
标准制定
•《 基 层 个 金 管 理 者 工 作 手册》编写及优化
1、标准制定 2、人员培训 3、检查督导 4、业绩评价 5、荣誉体系
《基层个金管理者工作手册》1.0版
依据基层管理者 日常工作梳理
日工作任务
晨会/夕会 日常辅导 营销进度推动 客户活动 岗位协调 客户拜访 投诉处理 风险检查 培训学习
周/月工作任务
周工作 召开周工作会议 总结一周工作 计划下周工作
• 基层网点负责人持证上 岗制度及认证体系建设
2
人员培训
• 总行面授覆盖 • 分行转培训固化 • 头雁飞行培训推广
3 检查督导
4 业绩评价
• 网点头雁行动计划 • 分行检查督导细则 • 总行管理推进体系
业绩横纵两维比较 • 分行追踪排名 • 总行追踪排名
5 荣誉体系
• 个金STYLE 竞赛 • 示范网点和优秀教练 • 头雁智囊团和兼职师资
通过业务考试，由各产品经理 负责出题，考试时间定于周三 夕会。
通过服务演练及话术演练及服
第二阶段：2周时间
掌握客户服务经理营销话术及神秘 人检查项目。
务考试，由资深客户经理负责 做通关准备，考试时间定于周
三夕会。
代理保险业务、第三方存款业务、
理财产品业 务、贵金属业务、基金业务、国债 业务、收单业务、信用卡、OCRM 系统、财管平台系统及个金风险管
通过保险代理人考试后安排相 关转岗事宜，准备7月份的证券 资格考试。
理等相关业务的基本知识。
*参考资料：——针对客户经理不良业绩的沟通案例
管理者直截了当的说：“你怎么连这点保险任务都完不成？”这是一种典型的 对人不对事的批评，会击垮员工的自尊和自信，造成其自暴自弃，对未来的业 绩提升毫无帮助。
3.客户经理
培训辅导
1.持证上岗学习 2.常规培训学习 3. 教帮带学习 4. 沟通辅导技巧
团队建设——厅堂协作不同岗位的督导要点
柜员督导要点——“简”
应维护中立优势，不介入复杂营销，避 免客户不安全感；业务办理顺畅快捷， 增进专业和信任感；观察客户交易流水， 探知财务状况及理财需求，准确转介； 使用简单营销话术
大堂经理督导要点——“探”
用好相处时间，关注客户话题、捕捉偏 好，及时展示产品；掌握客群分类营销， 依据客户到店动因、生命周期整理话术； 手工醒目标识重点产品宣传资料，引导 客户自发关注
客户服务经理督导要点——“快”
规定成交时间，如交谈20分钟内成交或 达成意向；学习生熟客的沟通技巧及话 术；掌握电联技巧：电联数量*联系成 功率*营销成功率；做好小额客户的品 牌和贡献度提升
2.月总结
3.周通报
4.日管理
绩效考核
1.绩效考核流程 制定考核方案 组织绩效考核 实施考核激励 优化考核方案
2.绩效考核办法 全员全产品计价 员工工作目标表 专项劳动竞赛 日常工作评定
3.绩效考核应用 4.绩效考核优化
目标管理——年度任务指标分配思路
网点考量因素 1、网点位置、类型、客户流量等指标“理想占比” 2、近年来历史数据的积累及各类指标的比例关系（如：存款与AUM） 3、当年分行计划任务计算到网均+网点上一年度年任务完成情况 4、规模类指标——存量资源比例递增 5、客户类指标——从客户来源的不同等级及比例分类递增（存量潜力客户、潜在流失客户） 6、中收类指标—所辖客户经理人均任务合计
日常管理篇——团队建设
团队精神
1.建设团队的凝聚力 构建团队共同愿景 营造良好成长空间 建立公正公平奖惩
2.建设团队的执行力 培养承诺及行动意识 实施分解时间管理 倡导专业务实的作风
3.建设团队的产出力 提倡团队无缝隙合作 指导及支持业务发展 有效授权及团队激励
团队协作
1.大堂经理 业务办理区分流转介 客户等候区推介转介 2.高柜柜员
日常管理篇——目标管理
目标分解
1.目标分解原则 多维度原则 差异化原则 相关性原则
2.目标分解步骤 理解总分行考核思路 制定目标分解原则 分解试算到网点到人 结果沟通、微调 结果公布、辅导
3.工作常见问题 定性目标难以量化 目标中途发生变化 目标与奖惩不匹配
时间进度
1.年（季）度计划 年度计划在年初下达 给网点，一般每季度 前再细分一次，定名 为“开门红、双过 半、预收官和年末冲 刺”
沃德客户经理督导要点——“精”
掌握综合专业的财富规划和资产配置 能力；差异化、定制化的服务策略在 尊重客户隐私的基础上，尽可能参与 客户的财富活动和个人生活，加深情 感联系
团队建设——转岗客户经理的培训学习计划
计划阶段
学习任务
学习任务
第一阶段：1周时间
交银理财、快捷理财、沃德财富品 牌客户的专享优惠、增值服务及申 请流程等基本业务知识、代理保险 业务。
管理者说：“你近期联系了很多客户销售保险，觉得自己的工作有效果吗？” 员工有了自主权去判断工作得失，但可能员工仅仅会回答“有”或者“没 有”，而不是去思考问题的所在。
√ 管理者说：“你近期联系了很多客户销售保险，你的目标客户都有什么特征， 主要从保险的哪些功能出发来挑选这部分客户的？”，“你如何将保险的功用 和客户的需求匹配起来？”员工回答上述问题时，会详细的将自己的工作计 划、工作过程及工作中的思考描述出来，管理者可以快速发现问题，帮助改善 绩效。
管理者说：“保险很难卖吗？”这是针对产品而不是人的怀疑式问题，也会打 击员工的自信，尽管程度会轻些，但是也没有给到好的建议。
管理者说：“你近期联系了很多客户，但目标客户筛选有问题，所以不能卖出 保险”。这种表述避免了批评而只是陈述事实，并且指出了解决问题的方向。 但仍然比较武断，没有让员工参与，发现不了产生问题的真正原因。