罗宾斯管理学-8组织结构与设计

三、组织设计
管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进 行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出 各式各样的组织设计。
第二节 组织设计的基本问题
工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项 专门工作的程度。
部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组 织目标的方式。
指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的 职权线，它界定了谁向谁报告工作。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 程度的分散。
7
4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
Hale Waihona Puke Baidu
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
扁平结构
➢ 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快， 被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择 和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加 了同级间相互沟通联络的困难。
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个 组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高度 集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从， 为集权化的组织；反之，分权化组织。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化 程度的一种量度。
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决 策权。
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
的对下行政指令权。
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。
一、组织的定义
1、实体组织
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作 及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集 合。
➢ 组织必须具有共同目标 ➢ 没有分工与协作也不能称为组织 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度
一、组织的定义
2、组织职能
为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定 组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组 织资源进行合理配置的过程。
➢ 组织结构的设计 ➢ 适度分权和正确授权 ➢ 职务人员的选择和配备 ➢ 组织文化的培育和建设 ➢ 组织运作和组织变革
二、组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合 和协调的框架体系。
组织结构的构成要素
➢ 复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化， 纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控 制越困难，称之为复杂化的组织。
➢ 专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带 来非经济性。
➢ 现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩 大工作的广度和范围。增加横向宽度。
工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责 任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战 性和成就感。增加纵向深度。
二、部门化
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划
的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似
性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加 层次，把工作交给下级去做。
第8章 组织结构与设计
第一节 组织结构与组织设计的定义
➢ 组织、组织结构、组织设计
第二节 组织设计的基本问题
➢ 工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集 权化、正规化
第三节 组织设计决策
➢ 机械式和有机式组织、组织设计的权变因素
第四节 常见的组织设计
➢ 传统组织设计、现代组织设计
第五节 组织变革
该公司运用了几种部门化的方法？
三、指挥链
指挥链：从高层延伸到基层一条持续的职权线。 包括职权、职责和统一指挥。
传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职 权和职能职权三种类型。
（迷恋职权）
现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统 一指挥的否定。（重视权力）
职权与权力
职权的类型
直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的 人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命 令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。
部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
工程经理
会计经理
经理 制造经理
人力资源经理
采购经理
东北销售主管
销售副总裁
华北销售主管
华中销售主管
华南销售主管
燃料副总裁
总裁
润滑油副总裁
石蜡副总裁 化学制品副总裁
浇铸经理
冲压经理
工厂经理 制管经理
精轧经理
检验包装发运
零售部经理
销售经理 批发部经理
政府机构部经理
高耸结构
➢ 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。 但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧 增加，影响下级人员的积极性与创造性。
➢ 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下 属保持紧密控制，管理层次多。
➢ 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出 现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n [ 2n-1 + ( n – 1) ]
➢ 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协 调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管 理组织必须分为数个层次。
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
组织层级
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属的 人数。
集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度； 分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出 决策的程度。
正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行 为受规则和程序约束的程度。
一、工作专门化
工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人 独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人 单独完成其中的一个部分或一个步骤。