绩效面谈技巧和方法(第一篇)
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✓其他面谈所需的各种资料。包括对员工 3 的绩效进行评估的表格、员工日常工作 表现的记录等。
✓计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境
✓计划好面谈的过程。先谈什么，后谈 4 什么，要达到何种目的，运用什么技巧
✓计划好在什么时候结束面谈以及如何 结束面谈。
绩效反馈面谈前员工应做的准备
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、 降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
一个小故事：王经理的绩效考评工作完成真正 完成了吗？
又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算 外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效 考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表 格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。
王经理的问题出在什么地方
考评工作缺少绩效反馈面谈的环节
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上 级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作情绪；
没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到 了作用，对继续进行考评没有信心；
没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足， 更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工 的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。
绩效反馈面谈的目的
1
准确评估员工工作业绩
通过沟通达成共识，避免偏差
2
客观评价员工工作表现及能力
肯定员工成绩，更好激励员工
3
指出不足之处并提供改进建议
共同分析失败原因，提升绩效
4
提供教育培训等职业发展的计划
促使员工持续进步、长远发展
5
指导制定下一周期绩效目标
帮助员工明确下一步目标和方向
绩效面谈的实施步骤
讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容，
绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记
工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力
改进的地方。
进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。
主管人员提出下 下一个绩效考核
一阶段工作对员 周期的工作计划。
工的期望并指出
可以从主管处得
到的支持和指导；
员工提出改进的
面谈前的准备
绩效考核 结果沟通
改进措施 确认
拟定下阶段 工作计划
填写绩效 沟通记录表
主管人员：选择适 主管人员就考核 宜的时间，并征得 表格中的内容逐 员工的同意；选择 项与员工进行沟 适宜的场地；准备 通，通过讨论争 面谈的资料（包括 取达成一致； 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。
高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具
绩效管理≠绩效考核
保证企业战略 目标的实现
成为管理者的 有效管理手段
进行有效激励
实施绩效管理的意义
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实 推进公司战略实现的作用。
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效 的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
设想；
主管确认员工改
进的设想或提出
进一步建议。
绩效反馈面谈前主管人员应做的准备
主持绩效反馈与面谈的管理者和参与面谈的员工都要进行充分准备
选择适当的时间
✓和员工商定一个双方都比较空闲 的时间。例如：不要选择接近下班 的时间
✓计划好面谈将要花费的时间
有利于把握面谈反馈的进度和双 方工作安排
选择适当的地点
无法实 现绩效 管理提 高绩效 水平的 目的
绩效反馈面谈的目的
“匆匆过客”般的绩效评估
某公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部自然充当这项工作的组织者和协调者。 人力资源部门将考核表发给各部门经理，各部门经理则需在规定的时间内填写完交回人力资源 部。于是每个部门经理都忙得不亦乐乎，在这些表格上勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语， 最后在每张考核表上签上名，这次评估工作就算是完事了。然后每个人又回到现实工作中，至 于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，没有人会关心它们。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打 分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上 的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到 了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你 会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。
绩效管理循环中的应包括的几个关键环节
绩效偱环
准备阶段 制定绩效计划，确定绩 效指标 时间：新绩效期间开始
改进阶段 绩效分析与改进 时间：绩效期间结束
辅导阶段 绩效观察记录、绩效反 馈、绩效辅导 时间：整个绩效期间
实施阶段 绩效面谈与评价 时间：绩效期间结束
在进行绩效管理建设时很重要的一项任务是建立绩效面谈制度，推 进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现 绩效考核向绩效管理的平稳过渡。
主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等
休闲地点
1
2
还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。
距离太近，造地获得信息
主管人员
准备面谈的评估资料
应做的准备
计划好面谈的程序
✓充分了解被面谈员工过去和现在的情况。 包括教育背景、家庭环境、工作经历、 性格特点、职务以及业绩情况等
绩效面谈的技巧和方法
人力资源部
一、绩效管理的含义
二、实施绩效管理的意义 三、绩效管理循环中的应包括的几个关键环节 四、绩效反馈面谈的目的 五、绩效面谈的实施步骤 六、绩效反馈面谈前主管人员应做的准备 七、绩效反馈面谈的主要内容
首先让我们回顾一下绩效管理的内容，什么是绩效管理
绩效管理是指企业管理者通过建立合理的绩 效衡量系统，将企业愿景(Vision)和战略 (Strategy)分解为易理解、可操作的具体指标， 合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核， 以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够 与企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的 总称。
✓计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境
✓计划好面谈的过程。先谈什么，后谈 4 什么，要达到何种目的，运用什么技巧
✓计划好在什么时候结束面谈以及如何 结束面谈。
绩效反馈面谈前员工应做的准备
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、 降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
一个小故事：王经理的绩效考评工作完成真正 完成了吗？
又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算 外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效 考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表 格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。
王经理的问题出在什么地方
考评工作缺少绩效反馈面谈的环节
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上 级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作情绪；
没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到 了作用，对继续进行考评没有信心；
没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足， 更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工 的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。
绩效反馈面谈的目的
1
准确评估员工工作业绩
通过沟通达成共识，避免偏差
2
客观评价员工工作表现及能力
肯定员工成绩，更好激励员工
3
指出不足之处并提供改进建议
共同分析失败原因，提升绩效
4
提供教育培训等职业发展的计划
促使员工持续进步、长远发展
5
指导制定下一周期绩效目标
帮助员工明确下一步目标和方向
绩效面谈的实施步骤
讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容，
绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记
工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力
改进的地方。
进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。
主管人员提出下 下一个绩效考核
一阶段工作对员 周期的工作计划。
工的期望并指出
可以从主管处得
到的支持和指导；
员工提出改进的
面谈前的准备
绩效考核 结果沟通
改进措施 确认
拟定下阶段 工作计划
填写绩效 沟通记录表
主管人员：选择适 主管人员就考核 宜的时间，并征得 表格中的内容逐 员工的同意；选择 项与员工进行沟 适宜的场地；准备 通，通过讨论争 面谈的资料（包括 取达成一致； 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。
高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具
绩效管理≠绩效考核
保证企业战略 目标的实现
成为管理者的 有效管理手段
进行有效激励
实施绩效管理的意义
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实 推进公司战略实现的作用。
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效 的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
设想；
主管确认员工改
进的设想或提出
进一步建议。
绩效反馈面谈前主管人员应做的准备
主持绩效反馈与面谈的管理者和参与面谈的员工都要进行充分准备
选择适当的时间
✓和员工商定一个双方都比较空闲 的时间。例如：不要选择接近下班 的时间
✓计划好面谈将要花费的时间
有利于把握面谈反馈的进度和双 方工作安排
选择适当的地点
无法实 现绩效 管理提 高绩效 水平的 目的
绩效反馈面谈的目的
“匆匆过客”般的绩效评估
某公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部自然充当这项工作的组织者和协调者。 人力资源部门将考核表发给各部门经理，各部门经理则需在规定的时间内填写完交回人力资源 部。于是每个部门经理都忙得不亦乐乎，在这些表格上勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语， 最后在每张考核表上签上名，这次评估工作就算是完事了。然后每个人又回到现实工作中，至 于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，没有人会关心它们。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打 分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上 的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到 了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你 会对他的这些表现满意吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出色。
绩效管理循环中的应包括的几个关键环节
绩效偱环
准备阶段 制定绩效计划，确定绩 效指标 时间：新绩效期间开始
改进阶段 绩效分析与改进 时间：绩效期间结束
辅导阶段 绩效观察记录、绩效反 馈、绩效辅导 时间：整个绩效期间
实施阶段 绩效面谈与评价 时间：绩效期间结束
在进行绩效管理建设时很重要的一项任务是建立绩效面谈制度，推 进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现 绩效考核向绩效管理的平稳过渡。
主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等
休闲地点
1
2
还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。
距离太近，造地获得信息
主管人员
准备面谈的评估资料
应做的准备
计划好面谈的程序
✓充分了解被面谈员工过去和现在的情况。 包括教育背景、家庭环境、工作经历、 性格特点、职务以及业绩情况等
绩效面谈的技巧和方法
人力资源部
一、绩效管理的含义
二、实施绩效管理的意义 三、绩效管理循环中的应包括的几个关键环节 四、绩效反馈面谈的目的 五、绩效面谈的实施步骤 六、绩效反馈面谈前主管人员应做的准备 七、绩效反馈面谈的主要内容
首先让我们回顾一下绩效管理的内容，什么是绩效管理
绩效管理是指企业管理者通过建立合理的绩 效衡量系统，将企业愿景(Vision)和战略 (Strategy)分解为易理解、可操作的具体指标， 合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核， 以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够 与企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的 总称。