情境领导力培训课程
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长期来讲，被领导者对所要执行工作的 准备度对成功和效率起决定作用。
什么是准备度水平？
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所 表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度， 形成了四种不同的准备度水平。
R1
缺乏能力与 缺乏能力与
意愿
信心
R2
缺乏能力但有 缺乏能力 工作意愿 但有信心
领导的定义 (Leading)
试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process, working throughothers to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激 励和释放周围组织内其他员工的工作潜能， 而非某个具体的职位。
领导的定义
十、用心记住别人的名字
高情商的人善于 记住别人的名字，用 心去做，就能记住。 记住了别人的名字， 别人也会更加愿意亲 近您，和您做朋友， 您会有越来越多的朋 友，有好的朋友圈子。
四种常见“误区”
误区二：坐到最高位置的人就是领导者 --这是最顽固的误解之一； --有时，官居高位的人靠的可能是政 治敏锐性，而不一定是真正的领导素质； --从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追 随者的人，与级别没有多大关系； --真正的领导者在组织中随处可见。
具感召力领导者的12种必备素质
• 充分的自我意识 • 善于激励他人 • 善于合理分配有限资源 • 富有远见并能向他人传播 • 拥有完善的个人价值体系 • 强烈的集体责任感 • 成熟的知识和学习网络 • 有效分析与整合复杂信息的能力 • 具有灵活性和快速反应的能力 • 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 • 勇于并善于进行突破性思考 • 迅速建立高效率职业关系的能力
六、保持好心情
高情商的人每天保持好 的心情，每天早上起来，送 给自己一个微笑，并且鼓励 自己，告诉自己是最棒的， 告诉自己是最好的，并且周 围的朋友们都很喜欢自己。
七、具有聆听好习惯
高情商的人善于 聆听，聆听别人的说 话,仔细别人说什么， 多听多看，而不是自 己口若悬河。聆听是 尊重他人的表现，聆 听是更好沟通的前提 ，聆听是人与人之间 最好的一种沟通。
--领导的目的是产生变革，要 求的是改变的能力和速度；
--领导工作是制定远景目标和 战略，这对公司的事业具有 更重要的长远影响
情境领导
所有的管理者都是领导者么？ 或者
所有的领导者都是管理者么？
情境领导
• 在理想情况下，所有的管理者都应该是领 导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更 加需要依赖他人；
领导成效的高低…… ？
等式的 重新修正
高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效
合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做) = 高绩效（做了什么）
其中： 合适的素质（适合做什么）
= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
50
研究发现：
美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现：
理解他人情感和性格的能力；根据他 具有培养和保留人才的能力、跨文化
人情绪反应对待他人的技巧
的敏感性、对客户的服务意识
社交技能
管理人际关系、构建人际网络的能力；有效地领导变革、具有说服力、具备 找到与他人的共同点、建立亲善关系 组织和领导团队的专业技能 的能力
如何提高情商和扬长避短
什么是情商？ 如何提高情商？ 如何扬长避短？
• 但并不是所有的领导者必然具备计划、组 织、控制的能力，所以领导者不需要一定 是管理者。
四种常见“误区”
误区一：每个人都能成为领导者 --并不是每个管理者都具备领导者必 不可缺的自知之明或真诚； --必须想做领导者，并有兴趣肩负领 导者的责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 自我控制 激情动力
传授技能（当然，也有例外）； -- 较为常见的是这样一些领导者：他们独特的
力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指 导才能。
情境领导
何谓 • 领导 • 领导者 • 领导力 • 领导风格 • 管理
Leading Leader Leadership Leadership style Management
情商比智商更重要
高智商容易找工作 情商高适合当领导
一、不抱怨不指责
高情商的人一般 不批评别人，不指责 别人，不抱怨不埋怨。 其实，这些抱怨和指 责都是不良情绪，他 们会传染。高情商的 人只会做有意义的事 情，而不会做没意义 的事情。
二、富有热情和激情
高情商的人对生 活工作或感情保持热 情，有激情。知道调 动自己的积极情绪， 让自己好的情绪伴随 每天的生活和工作， 不让那些不良的情绪 影响到生活和工作。
激励员工
--通过满足员工的基本需求（即建 立归属感、培养自尊心）、使大家 朝着正确的方向前进
--通过强调员工的价值观来清晰地 阐述远景目标
--请员工参与决定如何实现远景目 标管理
--提供反馈意见，塑造积极的榜样 形象
--对员工所取得的成功予以认可和 奖励
管理与领导的不同点
管理
领导
--管理者是被任命的，他们 拥有合法的权力进行奖励和 处罚
--其影响力来自于他们所在 的职位所赋予的正式权力 -
--领导者可以是任命的，也可 以是从一个群体中产生的
--领导者可以不运用正式权力 来影响他人的活动
管理与领导的不同点
管理
领导
最终结果
最终结果
--管理的目的是建立秩序， 追求的是稳定和效率；
--管理是处理综合性的问题 --管理的目的是有条不紊地
制定短期计划、取得短期 成果
个人权力： 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任
的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力 和对他人的约束力。
情境领导
将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要 涉及到以下三种能力：
诊断
适应
沟通
•定义工作
•考虑自己的倾向 •调整自己的行为
•确定成功完成任务的人 •选择合适的领导风格 •检查变化
四种常见“误区”
误区三：领导者使企业取得成果 -- 并不总是这样； -- 在准垄断行业的企业中，良好的管理
就足够了，用不着优秀的领导力； -- 同样，有些领导得力的企业并不一定
会取得成果，特别是在短期之内。
四种常见“误区”
误区四：领导者是优秀的指导者 -- 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能
三、能包容和宽容
高情商的人对 人包容，心胸宽广 心有多大，眼界有 多大，您的舞台就 有多大。高情商的 人不斤斤计较，有 一颗包容和宽容的 心。
四、善于沟通与交流
高情商的人善于沟通,并且以坦诚的 心态来对待，真诚又有礼貌.沟通与交流 是一种技巧需要学习，在实践中不断总 结摸索。
五、常赞美别人
高情商的人善于 赞美别人，这种赞美 是真诚的。看到别人 优点的人，才会进步 得更快，总是挑剔别 人的人，会固步自封 反而退步。
感情投入
认识并理解自己的情绪、感情、动力 自信、切合实际的自我评价、自我嘲
以及它们对他人影响的能力
讽的幽默感
控制并引导破坏性冲动和情绪的能力 可靠和正直、从容面对不确定性、愿 意接受改变
不急于下结论、三思而后行的习惯； 取得成功的动力，即使面对失败也能 超越金钱和地位的工作欲望；精力充 保持乐观，对组织的忠诚 沛、坚持不懈地追求目标
如何影响被领导者的绩效
目标
• 对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 • 解释领导概念 • 确定真正的工作任务
来自百度文库 讨 论：
• 管理者是领导者么？ • 领导者是管理者么？ • 管理与领导有哪些相同点？ • 两者各自不同的任务是什么？
管理与领导的相同点
两者均涉及以下方面： --决定需要做的工作 --建立完成工作计划所需要的人际关 系网络 --确保员工真正完成工作 --两者对于组织的生存都是必要的。
The pattern of behaviors that you use with others as perceived by them
管理
---通过他人一起工作以完成组织目标的过程 ---管理者发布可以产生预期结果的指令的过程
情境领导
职位权力： 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担
的职责。
LOGO
情境领导力
陈和志
情境领导为我们带来……
对人的管理可以说是当今世界上最具挑 战的工作之一，通过情境领导我们将学会：
建立高效团队 掌握如何授权 实现自我管理
LOGO情境领导 Situational Leadership
内容
• 如何影响被领导者的绩效 • 员工状态的评估标准 • 领导者行为/领导风格 • 理解领导力/提升领导艺术
管理
领导
组织和人员调配
整合相关者
--建立能够尽可能高效地实施计划的 --将新确定的方向传达给那些能够理
组织结构：
解远景目标并愿意为达成目标作出贡
--为各工作岗位配备合格的员工
献、团结协作的员工：
--使员工与他们所从事的工作相匹配 --与公司内外的人们交换意见
--与员工们沟通工作计划
--找到员工与公司远景目标之间的结
八、有责任心敢担当
高情商的人敢 做敢承担，不推卸 责任，遇到问题， 分析问题，解决问 题。能正视自己的 优点和不足，是敢 于担当的人。
九、每天进步一点点
高情商的人每天 进步一点点，说到做 到，从现在起，就开 始行动，不是光说不 做，行动力是成功的 保证。每天进步一点 点，朋友们也更加愿 意帮助这样的人。
R3
有能力但缺 有能力但缺
乏意愿
乏信心
R4
有能力和意 有能力并自
愿
信
准备度
准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿
的程度.
现在所表现出的… 知识
经验
技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
能力
准备度 =
意愿
信心 (能做)
承诺 (将会做)
动机 (想做)
管理与领导的不同点
管理
领导
计划和预算 --设定未来的目标 --为实现这些目标制定详细
步骤 --为实现这些目标分配资源
明确方向 --广泛收集数据，寻找能够
说明问题的事件之间的联 系、关系和人们的行为方式 --为将来（通常是长远的将来） 制定远景目标 --为实现远景目标制定变革策 略
管理与领导的不同点
--授予员工责任
合点
--建立监控工作实施情况的系统
--“领导说：跟我来，你会做到像我
--“管理说：你要在规定的时间里完 说的那个样子”
成这个任务”
管理与领导的不同点
管理
领导
控制和解决问题 --建立能够帮助员工完成日常工 作的体系和程序 --建立用于识别偏差的控制机制 （即质量控制检查机制） --监控工作结果 --为解决问题进行计划和组织
背景
• 由美国领导力研究中心Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发
• 实际，可操作，易于理解的领导模式 • 财富500强中有400多家公司采用 • GE/IBM/苹果电脑/微软等许多大公司高级
经理人的常年必修课程 • 全球已经有1000多万职业经理人参加了这
个课程
情境领导-1
•确定是需要能力还是技术
•奖励成长
情境领导
确定真正的工作任务
• 第一阶段
职位. 角色或职能
• 第二阶段
工作. 目标或目的
• 第三阶段
活动. 行为或片段/环节
情境领导
领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共 识（让被领导者达到你的期望）：
• 针对有经验的同事或员工（明星员工） • 针对一个经验不是很足够的人 • 针对一个新员工/新手
在具体的企业中，可能高效率的高级主管 花40%- 80%的时间进行领导，而基层的管 理者只花 20%或者更少时间进行领导职能的 运用；
领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情的激励者等等。
领导者（Leader）
拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的 贡献而不是他的职位来定义的）
情境领导-2
员工状态的评价标准--准备度
目标
• 关于能力与意愿的分析 • 建立准备度是动态的观念 • 理解能力和意愿之间的相互作用
领导的有效性问题
是什么决定了你的领导成效的高低？
领导成效的高低…… ？
时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和 你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属， 你指望能完成工作的人。
Defined by one’s contribution,not by position in the organization.
领导力
对组织上下各级的影响力（影响他人的能力）。
An attempt to influerce—up,down,or sideways.
领导风格
你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。
什么是准备度水平？
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所 表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度， 形成了四种不同的准备度水平。
R1
缺乏能力与 缺乏能力与
意愿
信心
R2
缺乏能力但有 缺乏能力 工作意愿 但有信心
领导的定义 (Leading)
试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process, working throughothers to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激 励和释放周围组织内其他员工的工作潜能， 而非某个具体的职位。
领导的定义
十、用心记住别人的名字
高情商的人善于 记住别人的名字，用 心去做，就能记住。 记住了别人的名字， 别人也会更加愿意亲 近您，和您做朋友， 您会有越来越多的朋 友，有好的朋友圈子。
四种常见“误区”
误区二：坐到最高位置的人就是领导者 --这是最顽固的误解之一； --有时，官居高位的人靠的可能是政 治敏锐性，而不一定是真正的领导素质； --从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追 随者的人，与级别没有多大关系； --真正的领导者在组织中随处可见。
具感召力领导者的12种必备素质
• 充分的自我意识 • 善于激励他人 • 善于合理分配有限资源 • 富有远见并能向他人传播 • 拥有完善的个人价值体系 • 强烈的集体责任感 • 成熟的知识和学习网络 • 有效分析与整合复杂信息的能力 • 具有灵活性和快速反应的能力 • 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 • 勇于并善于进行突破性思考 • 迅速建立高效率职业关系的能力
六、保持好心情
高情商的人每天保持好 的心情，每天早上起来，送 给自己一个微笑，并且鼓励 自己，告诉自己是最棒的， 告诉自己是最好的，并且周 围的朋友们都很喜欢自己。
七、具有聆听好习惯
高情商的人善于 聆听，聆听别人的说 话,仔细别人说什么， 多听多看，而不是自 己口若悬河。聆听是 尊重他人的表现，聆 听是更好沟通的前提 ，聆听是人与人之间 最好的一种沟通。
--领导的目的是产生变革，要 求的是改变的能力和速度；
--领导工作是制定远景目标和 战略，这对公司的事业具有 更重要的长远影响
情境领导
所有的管理者都是领导者么？ 或者
所有的领导者都是管理者么？
情境领导
• 在理想情况下，所有的管理者都应该是领 导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更 加需要依赖他人；
领导成效的高低…… ？
等式的 重新修正
高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效
合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做) = 高绩效（做了什么）
其中： 合适的素质（适合做什么）
= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
50
研究发现：
美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现：
理解他人情感和性格的能力；根据他 具有培养和保留人才的能力、跨文化
人情绪反应对待他人的技巧
的敏感性、对客户的服务意识
社交技能
管理人际关系、构建人际网络的能力；有效地领导变革、具有说服力、具备 找到与他人的共同点、建立亲善关系 组织和领导团队的专业技能 的能力
如何提高情商和扬长避短
什么是情商？ 如何提高情商？ 如何扬长避短？
• 但并不是所有的领导者必然具备计划、组 织、控制的能力，所以领导者不需要一定 是管理者。
四种常见“误区”
误区一：每个人都能成为领导者 --并不是每个管理者都具备领导者必 不可缺的自知之明或真诚； --必须想做领导者，并有兴趣肩负领 导者的责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 自我控制 激情动力
传授技能（当然，也有例外）； -- 较为常见的是这样一些领导者：他们独特的
力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指 导才能。
情境领导
何谓 • 领导 • 领导者 • 领导力 • 领导风格 • 管理
Leading Leader Leadership Leadership style Management
情商比智商更重要
高智商容易找工作 情商高适合当领导
一、不抱怨不指责
高情商的人一般 不批评别人，不指责 别人，不抱怨不埋怨。 其实，这些抱怨和指 责都是不良情绪，他 们会传染。高情商的 人只会做有意义的事 情，而不会做没意义 的事情。
二、富有热情和激情
高情商的人对生 活工作或感情保持热 情，有激情。知道调 动自己的积极情绪， 让自己好的情绪伴随 每天的生活和工作， 不让那些不良的情绪 影响到生活和工作。
激励员工
--通过满足员工的基本需求（即建 立归属感、培养自尊心）、使大家 朝着正确的方向前进
--通过强调员工的价值观来清晰地 阐述远景目标
--请员工参与决定如何实现远景目 标管理
--提供反馈意见，塑造积极的榜样 形象
--对员工所取得的成功予以认可和 奖励
管理与领导的不同点
管理
领导
--管理者是被任命的，他们 拥有合法的权力进行奖励和 处罚
--其影响力来自于他们所在 的职位所赋予的正式权力 -
--领导者可以是任命的，也可 以是从一个群体中产生的
--领导者可以不运用正式权力 来影响他人的活动
管理与领导的不同点
管理
领导
最终结果
最终结果
--管理的目的是建立秩序， 追求的是稳定和效率；
--管理是处理综合性的问题 --管理的目的是有条不紊地
制定短期计划、取得短期 成果
个人权力： 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任
的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力 和对他人的约束力。
情境领导
将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要 涉及到以下三种能力：
诊断
适应
沟通
•定义工作
•考虑自己的倾向 •调整自己的行为
•确定成功完成任务的人 •选择合适的领导风格 •检查变化
四种常见“误区”
误区三：领导者使企业取得成果 -- 并不总是这样； -- 在准垄断行业的企业中，良好的管理
就足够了，用不着优秀的领导力； -- 同样，有些领导得力的企业并不一定
会取得成果，特别是在短期之内。
四种常见“误区”
误区四：领导者是优秀的指导者 -- 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能
三、能包容和宽容
高情商的人对 人包容，心胸宽广 心有多大，眼界有 多大，您的舞台就 有多大。高情商的 人不斤斤计较，有 一颗包容和宽容的 心。
四、善于沟通与交流
高情商的人善于沟通,并且以坦诚的 心态来对待，真诚又有礼貌.沟通与交流 是一种技巧需要学习，在实践中不断总 结摸索。
五、常赞美别人
高情商的人善于 赞美别人，这种赞美 是真诚的。看到别人 优点的人，才会进步 得更快，总是挑剔别 人的人，会固步自封 反而退步。
感情投入
认识并理解自己的情绪、感情、动力 自信、切合实际的自我评价、自我嘲
以及它们对他人影响的能力
讽的幽默感
控制并引导破坏性冲动和情绪的能力 可靠和正直、从容面对不确定性、愿 意接受改变
不急于下结论、三思而后行的习惯； 取得成功的动力，即使面对失败也能 超越金钱和地位的工作欲望；精力充 保持乐观，对组织的忠诚 沛、坚持不懈地追求目标
如何影响被领导者的绩效
目标
• 对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 • 解释领导概念 • 确定真正的工作任务
来自百度文库 讨 论：
• 管理者是领导者么？ • 领导者是管理者么？ • 管理与领导有哪些相同点？ • 两者各自不同的任务是什么？
管理与领导的相同点
两者均涉及以下方面： --决定需要做的工作 --建立完成工作计划所需要的人际关 系网络 --确保员工真正完成工作 --两者对于组织的生存都是必要的。
The pattern of behaviors that you use with others as perceived by them
管理
---通过他人一起工作以完成组织目标的过程 ---管理者发布可以产生预期结果的指令的过程
情境领导
职位权力： 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担
的职责。
LOGO
情境领导力
陈和志
情境领导为我们带来……
对人的管理可以说是当今世界上最具挑 战的工作之一，通过情境领导我们将学会：
建立高效团队 掌握如何授权 实现自我管理
LOGO情境领导 Situational Leadership
内容
• 如何影响被领导者的绩效 • 员工状态的评估标准 • 领导者行为/领导风格 • 理解领导力/提升领导艺术
管理
领导
组织和人员调配
整合相关者
--建立能够尽可能高效地实施计划的 --将新确定的方向传达给那些能够理
组织结构：
解远景目标并愿意为达成目标作出贡
--为各工作岗位配备合格的员工
献、团结协作的员工：
--使员工与他们所从事的工作相匹配 --与公司内外的人们交换意见
--与员工们沟通工作计划
--找到员工与公司远景目标之间的结
八、有责任心敢担当
高情商的人敢 做敢承担，不推卸 责任，遇到问题， 分析问题，解决问 题。能正视自己的 优点和不足，是敢 于担当的人。
九、每天进步一点点
高情商的人每天 进步一点点，说到做 到，从现在起，就开 始行动，不是光说不 做，行动力是成功的 保证。每天进步一点 点，朋友们也更加愿 意帮助这样的人。
R3
有能力但缺 有能力但缺
乏意愿
乏信心
R4
有能力和意 有能力并自
愿
信
准备度
准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿
的程度.
现在所表现出的… 知识
经验
技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
能力
准备度 =
意愿
信心 (能做)
承诺 (将会做)
动机 (想做)
管理与领导的不同点
管理
领导
计划和预算 --设定未来的目标 --为实现这些目标制定详细
步骤 --为实现这些目标分配资源
明确方向 --广泛收集数据，寻找能够
说明问题的事件之间的联 系、关系和人们的行为方式 --为将来（通常是长远的将来） 制定远景目标 --为实现远景目标制定变革策 略
管理与领导的不同点
--授予员工责任
合点
--建立监控工作实施情况的系统
--“领导说：跟我来，你会做到像我
--“管理说：你要在规定的时间里完 说的那个样子”
成这个任务”
管理与领导的不同点
管理
领导
控制和解决问题 --建立能够帮助员工完成日常工 作的体系和程序 --建立用于识别偏差的控制机制 （即质量控制检查机制） --监控工作结果 --为解决问题进行计划和组织
背景
• 由美国领导力研究中心Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发
• 实际，可操作，易于理解的领导模式 • 财富500强中有400多家公司采用 • GE/IBM/苹果电脑/微软等许多大公司高级
经理人的常年必修课程 • 全球已经有1000多万职业经理人参加了这
个课程
情境领导-1
•确定是需要能力还是技术
•奖励成长
情境领导
确定真正的工作任务
• 第一阶段
职位. 角色或职能
• 第二阶段
工作. 目标或目的
• 第三阶段
活动. 行为或片段/环节
情境领导
领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共 识（让被领导者达到你的期望）：
• 针对有经验的同事或员工（明星员工） • 针对一个经验不是很足够的人 • 针对一个新员工/新手
在具体的企业中，可能高效率的高级主管 花40%- 80%的时间进行领导，而基层的管 理者只花 20%或者更少时间进行领导职能的 运用；
领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情的激励者等等。
领导者（Leader）
拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的 贡献而不是他的职位来定义的）
情境领导-2
员工状态的评价标准--准备度
目标
• 关于能力与意愿的分析 • 建立准备度是动态的观念 • 理解能力和意愿之间的相互作用
领导的有效性问题
是什么决定了你的领导成效的高低？
领导成效的高低…… ？
时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和 你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属， 你指望能完成工作的人。
Defined by one’s contribution,not by position in the organization.
领导力
对组织上下各级的影响力（影响他人的能力）。
An attempt to influerce—up,down,or sideways.
领导风格
你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。