浅析我国家电行业并购的现状与问题

浅析我国家电行业并购的现状与问题

四川大学经济学院 宋一帆 刘欣

摘 要：由于中国家电行业的企业竞争环境恶化，多元化企业在激烈的竞争环境中更具优势，基于完善产品组合的战略目的，我国近年发生了多起家电行业并购案。本文通过对并购现状的分析，发现我国家电行业并购问题颇多，比如品牌差异化难以实现、营销措施不能有效支持品牌差异化战略、企业文化等方面存在的差异加剧品牌整合难度、品牌整合策略与提升自有品牌之间存在严重矛盾等，最后针对这些问题对我国家电行业的并购提出几点建议。

关键词：家电行业 品牌整合 并购

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2010)12(c)-246-02

1 品牌整合方式

企业并购后的品牌整合战略包括企业品牌和产品品牌两个层面的考虑。

1.1 企业品牌

企业品牌往往是与企业前景和发展战略直接相关的，企业品牌主要是对企业的上下游合作伙伴、企业文化、消费者关系等产生影响。企业品牌意味着战略企业并购后，双方生产运营部门的企业品牌整合策略。并购后的企业品牌战略则主要是由并购方的愿景与使命、并购目的和被并购方的协同效应而决定。企业品牌战略主要包括以下几类战略：单品牌战略——采取单品牌战略的企业会在并购前的A品牌或者B品牌中取其一作为并购后的品牌；双品牌战略——实施双品牌战略的企业会选择会让并购前的品牌A和品牌B同时共存的战略；新品牌战略——如果企业并购后打算创造新品牌，则会放弃并购前企业的一切品牌，全心打造新品牌C。双品牌战略在一些情况下可能是短期的、过渡性质的战略，从长期来看企业最终会归到一个总品牌下。

1.2 产品品牌

产品品牌是指企业特定产品的品牌，产品品牌战略关注企业品牌组合的管理、多产品品牌定位和形象塑造。相对企业品牌而言，产品品牌则是更加具体的、针对某个消费群的品牌形象。产品品牌战略的核心问题是产品彼此之间、产品和企业品牌之间的关系与协同效应的管理。一般情况下，企业产品品牌战略由并购前产品品牌的影响力情况以及并购后产品品牌的方向来决定。产品品牌战略包括多产品共用一个品牌的“单一品牌”战略，或者每个产品对应一个不同品牌的“多品牌”战略，也可以考虑多产品、同时每个产品对应多个不同品牌的“综合品牌”战略。

2 中国家电企业品牌整合的原因

2.1 企业竞争环境恶化

我国家电企业的竞争环境恶化主要体现在以下三个方面：首

识，在创新型团队内部进行知识的共享。(2)能力差异。在这里我们所讲的知识元的能力是指对共享的知识的理解能力、吸收能力等，能力越强，即差异越小，知识共享的效果就会越好。(3)性格差异。成员的性格是不尽相同的，或者内向或者外向。性格无好坏，但不同的性格可能对知识共享持不同的态度，从而影响知识共享行为的发生。(4)职位差异。在知识场中，核心人物作为场源，普通团队成员作为追随者，职位不同，对团队的归属感也就不尽相同，同样决定了对于知识共享的态度。

3 结论及其管理启示

本文基于场论论述了创新型团队内部的知识共享行为，通过库仑定律分析了知识共享的影响因素，因此，要想在创新型团队内部取得良好的知识共享效果，就需要从以下几个方面进行：从知识共享力的角度来看，增大两个知识元之间的F，就会增加两者之间发生知识共享行为的概率。根据公式(1)我们不难看出，对于两个固定的知识元，其知识水平是固定的，要想增加F，就需要减小两者之间的差异R以及内部介质(ε)，但是差异R并不是越小越好，需要保持一个合理的知识差异，从而采取激励措施，促进知识共享行为的发生；从场强的角度进行分析，对于单个固定的知识元，它在知识场中受到的场强越大，表示知识共享力越大，越会进行知识共享，因此回到场强的定义式(2)，我们可以看出同样需要重视R，与单从F分析得出的结论是一致的。

综上，通过知识场与物理中场的类比，可以更加直观地对创新团队内部知识共享过程进行分析及理解，要想促进创新团队内部知识共享，就必须保持一个合理的距离R以及营造良好的知识共享氛围()。

4 研究不足

通过对知识场的分析，使理解创新团队内部知识共享的过程变得形象客观，但是对于如何保持一个合理差异R以及怎样的差异是合理，本文没有给出一个明确的界定，这也就需要后续的进一步研究；本文的定性分析主要是运用库仑定律来界定知识共享力的大小，对于物理场中其他的研究规律和方法并没有涉及，是否可以运用这些规律和方法进一步分析创新团队内部知识共享的过程，使之更加形象和直观，需要我们进行后续的验证。

参考文献

[1] 杨晨,顾晓丹.创新团队内涵探析[J].科学管理研究,2008,28(6):

394~396.

[2] 杨柯.野中郁次郎和“知识创造理论”的诞生[J].财经界,2008,

(11):68~87.

[3] 李喜岷.全维科学·知识场·全维人才群[J].科学学与科学技术管

理,1987,(9):21~23.

[4] 芮明杰,陈娟.高技术企业知识体系概念框架及其内部互动模型

[J].上海管理科学,2004,1(2):7~10.

[5] 张黎,蓝峻.知识扩散场的构建、分析与应用[J].管理科学,2008,18

(2):21~26.

246《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE

Forum学术论坛

先是成本上升缩减利润空间。从家电行业的外部环境来看，员工工资水平提高、原材料成本上升、人民币升值等因素直接导致我国家电企业的经营成本提高，利润空间被极大地压缩。其次是需求不旺盛。由于我国农村市场等家电行业新的消费增长点尚未明显启动，导致近年来我国家电行业的需求增速明显放缓。最后是很多竞争力较差的企业和产品品牌因为竞争加剧而惨遭淘汰出局。比如2006年，17个空调品牌遭到市场淘汰，2007年洗衣机市场共有38个品牌消失。所以，众多家电企业面临着日益恶化的竞争环境，行业整合成为了他们的必然选择。

2.2 并购战略目的——完善产品组合

一般来说，并购主要是由于并购方为了加强某个特定部分的竞争力，而收购被并购方的业务部门，并购的主要战略意图是通过并购来完善自身的产品组合。比如长虹作为著名的黑电厂家，在白电领域中只有空调业务，而美菱是冰箱行业里市场占有率第四位的著名企业，长虹则通过收购美菱提高了其在白电领域的影响力。2.3 多元化企业在激烈的竞争环境中更具优势

在目前激烈的竞争环境中，专业化家电企业在市场中生存下来的为数不多，国际家电行业的几个巨头，如惠而浦、西门子、伊莱克斯、松下等都包括相对全面的家电产品线。事实证明，多元化经营更加具有竞争优势，这主要体现在以下三个方面：首先是多元化经营有助于企业发挥范围经济，充分发挥在生产布局、营销方面、销售网络各个家电产品之间的协同效应。其次是在生产和原料采购方面，多元化经营可以充分发挥规模优势。最后是多元化企业可以快速实现规模化，获得较大的成本优势。

3 企业品牌整合的现状

3.1 企业品牌根据企业的目标与品牌价值采用双品牌或者联合品牌

在前文，我们分析到企业品牌战略主要包括单品牌战略、双品牌战略、新品牌战略。其中，双品牌战略在一些情况下可能是短期的、过渡性质的战略，从长期来看企业最终会归到一个总品牌下。目前，在我国众多家电企业的并购均偏好采用双品牌战略。长虹和美的的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团，因此需要一个能够代表多个产品的双企业品牌。海信和科龙的品牌整合程度高，稳步推进了联合企业品牌战略。

3.2 并购后呈现多品牌、多产品局面

海信在并购科龙前，自身拥有海信牌彩电、海信牌空调、海信牌冰箱等业务，而被并购方科龙则在之前就生产科龙和华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱等。美的在并购前就有空调、小家电等产品，洗衣机有美的、荣事达两个品牌，小天鹅则主要生产小天鹅牌洗衣机。长虹在合并前主要生产长虹牌彩电和空调，美菱则主要生产美菱牌冰箱。从这三个并购案，我们可以发现，并购双方在并购之前有自己的品牌，并购后会出现业务重合的情况。比如，海信与科龙并购案中的冰箱和空调业务，美的和小天鹅并购案中的洗衣机业务等。这种情况客观上就促成了并购后多产品、多品牌的局面。

3.3 并购方不放弃既有的产品品牌

现在的并购更是为了品牌而进行，因此并购方倾向于保留比自身品牌更有影响力的被并购方的品牌。为了确保本地经济的发展，地方政府往往要求并购方在并购后必须保证被并购品牌的生命力。在保留既有品牌的情况下，并购企业一般会根据各个品牌在形象、产品、价位、地域等方面的不同，制定各个产品品牌的差异化策略。比如长虹，主要通过产品类别区分品牌，白电“美菱”，黑电“长虹”。海信则按照不用诉求区别产品品牌：海信空调、冰箱主打变频技术；科龙空调主打节能；容声冰箱主打时尚牌。

4 品牌整合存在的问题和风险

4.1 品牌差异化难以实现

我国目前几起大的并购案中，并购方在并购后几乎都面临一种产品对应多种品牌的问题，品牌差异化很难实现。比如，海信旗下的科龙空调主打节能，而海信主打的变频技术其本质上也是节能的概念，另外，容声冰箱的时尚定位也是一个十分模糊的概念。

4.2 营销措施不一定能有效支持品牌差异化战略

我国家电行业的并购中，即使差异化战略得到了实现，企业的营销措施也不一定能够有效的支持品牌差异化战略。美的、小天鹅品牌定位于高端与中高端，但是其定价仅仅2000元左右。不仅如此，定位高端和中高端的美的、小天鹅并没有放弃对中低端市场的争夺，其全线产品都加入家电下乡活动，与荣事达品牌在三、四级市场上展开激烈竞争。另外美的、小天鹅推出的1500元左右的滚筒洗衣机，也与其高端形象严重不符。

4.3 企业文化等方面存在的差异加剧品牌整合难度

并购双方企业文化差异主要体现在以下几个方面。第一，一般而言，并购双方都是处于不同地域的企业，经营风格和员工文化方面都具有明显的差异。比如海信以管理规范、精细操作著称，而科龙内部管理则相对粗放。第二，并购双方有些是国有企业，有些则是民营企业，相互间的整合有一定的难度，甚至可能引起冲突。比如小天鹅在被美的并购后，小天鹅的工人曾因为要拥有国企职工待遇而与美的爆发冲突。这种双方企业文化的差异，给并购企业的品牌整合增添了难度。

4.4 品牌整合策略与提升自有品牌之间存在严重矛盾

这种矛盾主要表现在两个方面。首先，我国家电行业的企业品牌的整合程度总体来看比较低，长期来看，这对并购方企业品牌的发展极为不利。长虹、美的在并购后都采取了共存的企业品牌整合策略，由于产品品牌与企业品牌之间的关联性很弱，长期发展下去，则最终可能会出现长虹是黑电巨头，美菱是白电巨头的结果，长虹依然难以树立横跨黑电白电的多元化家电企业的形象。其次，企业品牌与产品品牌之间有着密不可分的统领与支持的关系，由于被并购方产品品牌的强势地位，并购方的产品品牌反而相形失色，甚至会对并购企业的品牌形象产生负面影响。2009年长虹年报显示，市场领导品牌美菱的白色家电总利润为28.6%，相反母公司品牌长虹的黑电总利润却只有区区的1.6%。

5 对我国家电企业并购的建议

基于前文分析，对我国并购的家电行业提出以下建议：

(1)企业在并购后可以与被并购企业开展联合营销。

(2)通过诸如销售渠道、原料采购等方面加强对被并购方的控制力。

(3)统一并购方与被并购方的企业品牌和产品品牌的评价标准。

参考文献

[1] 赵卓鹤.浅析中国家电行业走出去模式[J].金卡工程:经济与法,

2010,(9).

[2] 张云,肖瑶.从美的看家电企业的战略模式[J].销售与市场,2010,(22).

247

Forum学术论坛

《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE