平衡计分卡在我国企业应用案例分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析引言现今，企业竞争日益激烈，为了在市场中立于不败之地，企业需要不断提高自身的竞争力，而一个企业是否具备竞争力，主要就取决于其业绩的表现。
海尔集团作为中国最大的家电企业之一，一直致力于提高自身的运营效率和竞争力。
为了更好地评价和激励员工的表现，海尔集团引进了基于平衡计分卡的业绩评价指标体系，以有效地衡量和监控各项关键业绩指标。
本文将分析海尔集团在基于平衡计分卡的业绩评价指标体系中的应用，并对其优缺点进行深入探讨。
一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是美国学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年提出的一种新的企业管理工具，它突破了以往以财务指标为主导的管理理念，提出了将企业的运营活动分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并为每个方面设定了相对应的关键绩效指标。
平衡计分卡理论是一种全面的、系统的、多维度的管理方法，从而使企业的战略目标与日常管理活动能够相互协调、相互补充，以实现战略目标。
二、海尔集团平衡计分卡的应用1. 财务维度在财务维度上，海尔集团设定了营收增长率、利润率、资产收益率等关键指标。
这些指标反映了企业的财务状况和盈利能力，是企业发展的重要支撑。
海尔集团会根据这些指标的表现，对不同的部门和团队进行评价和激励。
对于营收增长率低的部门，可能会加强市场营销和销售方面的培训；对于利润率低的产品线，可能会进行成本核算和管理方面的优化。
通过对财务维度的评价，海尔集团能够及时发现问题并制定解决方案，保障企业的盈利能力。
2. 客户维度在客户维度上，海尔集团重点关注客户满意度、市场份额和客户保有率等指标。
这些指标直接反映了企业的市场地位和客户关系的健康程度，是企业能否持续发展的重要保障。
海尔集团在这些指标方面也进行了详细的分析和评价。
对于客户满意度低的产品线，可能会加强产品研发和质量控制，以提高产品质量和服务水平；对于市场份额下降的领域，可能会进行市场调研和竞争分析，以找到市场机会并制定相应的市场推广策略。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡在国有企业绩效管理中的应用
二、运用平衡计分卡的案例分析
平衡计分卡作为一种战略管理工具， 将企业的战 略化为一套全面的目标和指标， 这些目标和指标分为 四个部分：财务、 客户、 内部经营过程、 学习与成长， 每一部分各包括目标 （ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ） 指标 、 （ｍｅａｓｕｒｅ） 、 目标值（ｔａｒｇｅｔ）和行动方案（ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ） 。用一 个形象的比喻来说， 平衡计分卡就像飞机驾驶舱内的 导航仪， 管理层通过这个 “导航仪” 的各种指标显示， 可以观察企业运行是否良好， 随时发现在战略执行过 程中哪一方面失衡、 哪一方面亮起了红灯。 这样， 公 司可以及时获得反馈信息， 并根据这些反馈信息及时
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２００６ 年第 ２ 期
经营谋略・综合管理
值。⑺管理业绩与经营业绩之间的平衡等多方面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平 衡和完善，利将员工的个 人利益与公司整体利益实现有机的结合。实现考核 结果与员工个人回报挂钩实质上是一个将员工个人利 益与公司整体利益紧密结合的过程。通过利益的驱 动，激励员工主动朝着公司的战略目标前进。 ５ 、着眼于员工学习与发展 如果说将考核结果与员工回报挂钩是为了提高员 工实现公司战略目标的主观能动性，那么着眼于员 工学习与发展则是为了提高员工实现公司战略目标的 客观能动性，两种能动性都是不可缺少的，因此在 实施平衡计分卡与绩效管理过程中，必须着眼于员 工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目 标明确后，各级经理、主管要根据下级员工的个人 知识、技能现状与实现绩效目标所需要的知识、技 能找出差距，制订员工学习发展计划，并进行指导 与检查，确保员工实际能力与所需能力相符。
三、国有企业运用平衡计分卡建立 企业绩效管理系统的前提条件与原则
通过对美孚公司的案例分析，我们等看到运用 平衡计分卡建立企业绩效管理系统需要具备以下四个 前提条件：⑴企业战略目标能够层层分解，并能够 与企业内部的部门、个人目标达成一致。⑵找出财 务、客户、内部经营、学习与成长四个方面指标 之间的因果关系，找出关键业绩指标，建立指标之 间的因果关系树，这也是难度最大的一个环节。⑶ 企业要有与实施平衡计分卡相配套的其他管理规章制 度，包括财务核算体系的建立、岗位权责划分、任 职资格评价体系、业务流程管理体系、薪酬制度等 其它人力资源管理制度。⑷企业内部每个岗位的员 工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个组织 的绩效才是有意义的。 在运用平衡计分卡的思想建立企业绩效管理系统 时还要注意以下原则： １ 、基于公司的战略，自上而下地分解编制绩 效计划 平衡计分卡首先强调的是实现公司战略目标与集 体和个人努力的承接， 因此首先应当根据公司战略编 制企业的绩效计划， 并将其层层分解至部门及员工个 人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。 ２ 、着眼于绩效的提高而不是评价 传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评 价，而平衡计分卡则强调在战略目标的指引下，着 眼于员工乃至全公司整体绩效的提高，以确保公司 战略目标的最终实现。因此在绩效管理的实施过程 中经理、主管不要仅仅关注于对员工的考核，而应 当把工作的重点放到如何提高下级员工的绩效上来。 ３ 、实施中不仅仅是人力资源部的工作 公司绩效是通过所有部门乃至员工完成的，员 工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司 绩效。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直 接管理者，它在实践过程中更多地承担着系统建设 的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色。 ４ 、必须与个人回报结合起来
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡在中国企业的实践应用(PPT 45页)
指标的因果关系：
战略是一组因与果的假设。这种因果关系可 以用
“ 如 果 –那 么 ” 来 表 述 。 如 ：
• 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和
服务将得到提高。
• 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率
将得到改善。
• 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度
会提高。
•
如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得
远景 与
战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
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平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)
动
管理表盘
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绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展
当许多企业要求设计或重新 设计并实施他们的绩效管理 方案时，他们希望管理咨询 顾问能为他们提供业绩考核 结果与其他关键管理要素相 联系的解决方案。 越来越多的企业采用“为绩 效付薪” 的支付理念，便 是这种需求的体现。
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绩效管理的需求与发展
❖ 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们 是否能达成或如何达成。
❖ 结果指标表明组织内部的改善， 最终将反 映出财务指标的改善 。
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平 衡 记 分 卡 – 考核指标 前 置 与 后 置 举 例：
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
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平衡计分卡在钢铁企业的应用研究
平衡计分卡在钢铁企业的应用研究1. 引言1.1 钢铁企业的背景钢铁工业是国民经济的基础产业，也是国际市场上竞争激烈的行业之一。
钢铁企业在国民经济中的地位非常重要，它的发展水平不仅直接影响着国家工业化进程的速度，还对国家的经济实力和国民生活水平有着深远的影响。
近年来，随着钢铁行业市场环境的变化和经济运行方式的转变，钢铁企业面临着越来越多的管理挑战。
钢铁企业通常面临着生产周期长、生产流程复杂、运营成本高等特点，管理难度大，业务风险也较高。
钢铁企业需要在激烈的市场竞争中保持竞争力，提高企业的经营管理水平，实现可持续发展。
如何有效地管理和运营钢铁企业，成为了钢铁企业管理者需要认真思考和解决的问题。
1.2 平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种管理工具，以视角全面的方式衡量企业的绩效。
它包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，通过量化指标来评估企业在不同领域的表现。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，他们在1992年的一篇论文中首次提出了这一概念。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估工具，更是一个战略管理的框架，可以帮助企业制定目标、策略和措施，并监控实施情况。
平衡计分卡的核心理念是平衡性和战略一致性，强调企业在追求财务绩效的也要关注客户满意度、内部流程改进和员工学习与成长。
通过平衡计分卡，企业可以更全面地了解自身的运营状况，及时调整战略和目标，以实现长期可持续的发展。
在钢铁企业这样需要高效管理和稳定发展的行业中，平衡计分卡的应用具有重要意义，可以帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势。
1.3 研究目的研究目的是通过对钢铁企业中平衡计分卡的应用进行深入探讨，分析其在提高管理绩效和实现企业发展战略中的作用和价值。
具体目的包括：1. 理解平衡计分卡在钢铁企业中的应用现状，深入挖掘其对企业管理的影响；2. 分析影响平衡计分卡应用效果的因素，为进一步提高管理绩效提供参考；3. 探讨如何在钢铁企业中有效利用平衡计分卡，实现企业战略目标；4. 分析成功案例，总结成功经验，为其他企业的应用提供借鉴；5. 展望平衡计分卡在钢铁企业中的应用前景，为未来研究提供方向。
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
平衡计分卡范文
平衡计分卡范文平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现战略目标。
以下是一篇关于平衡计分卡的范文，供大家参考。
标题：平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、引言随着市场竞争的加剧，企业需要不断完善绩效管理体系，以确保战略目标的实现。
平衡计分卡作为一种先进的绩效管理方法，被广泛应用于各类企业。
本文将通过一个具体案例，介绍平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
二、案例背景某制造型企业，成立于2000年，经过20年的发展，已成为行业领军企业。
然而，随着市场竞争的加剧，企业面临以下问题：1.缺乏明确的战略目标；2.绩效考核体系不完善，导致部门间协同不足；3.员工激励措施不力，影响企业整体绩效。
为解决这些问题，企业决定引入平衡计分卡进行绩效管理改革。
三、平衡计分卡构建1.财务维度：提高企业盈利能力目标：提高净利润、提高投资回报率、降低成本费用率。
关键指标：净利润、营业收入、毛利率、成本费用率等。
2.客户维度：提升客户满意度目标：提高市场份额、提高客户满意度、提升品牌知名度。
关键指标：市场份额、客户满意度、品牌知名度、新产品上市速度等。
3.内部流程维度：优化业务流程目标：提高生产效率、降低不良率、缩短交货周期。
关键指标：生产效率、不良率、交货周期、设备利用率等。
4.学习与成长维度：提升员工素质目标：提高员工满意度、提升员工培训覆盖率、建立企业文化。
关键指标：员工满意度、员工培训覆盖率、企业文化认同度等。
四、实施与效果1.成立项目组，负责平衡计分卡的推广与实施；2.制定详细的考核指标和目标值，确保各部门明确任务；3.定期召开绩效会议，分析问题，制定改进措施；4.建立激励机制，将绩效与员工薪酬、晋升等挂钩；5.加强内部沟通，提高员工对平衡计分卡的认识和认同。
实施效果：1.企业战略目标更加明确，部门间协同性提高；2.绩效考核体系更加完善，员工工作积极性提高；3.企业盈利能力、客户满意度、内部流程优化等方面取得显著成效；4.员工满意度提升，企业凝聚力增强。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。
首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。
在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。
在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。
再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。
在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。
在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。
通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
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03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
万科平衡计分卡案例分析
万科平衡计分卡案例分析摘要：平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将组织的业务目标以及衡量这些目标的指标整合到一个综合的框架中。
本文以中国地产巨头公司万科为例，分析其采用平衡计分卡的实践情况，探讨其对企业绩效管理的影响。
一、引言万科地产是中国最大的地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。
自成立以来，万科一直致力于提供优质的住宅及商业地产项目。
为了更好地管理企业绩效，万科于2024年引入平衡计分卡作为其绩效管理工具。
二、平衡计分卡的构建万科平衡计分卡的构建包括以下四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务维度中，万科关注收入增长、利润率和市场份额等指标。
在客户维度中，万科关注客户满意度和口碑等指标。
在内部业务流程维度中，万科关注项目开发、销售和交付等关键活动指标。
在学习与成长维度中，万科关注员工培训和技能发展等指标。
三、平衡计分卡的应用1.财务维度：万科通过设置收入和利润目标来激励员工工作。
此外，万科还通过市场份额和回报率等指标监控业绩，并为此设定相应的奖励制度。
由于财务绩效是企业发展的重要指标之一，万科借助平衡计分卡提高了财务管理的效率。
2.客户维度：万科非常重视客户满意度和口碑。
通过收集客户反馈和需求，万科不断改进产品质量和服务水平。
此外，万科还开展了大规模的市场调研，以了解客户对竞争对手的偏好和态度，从而制定相应的市场战略。
3.内部业务流程维度：万科通过优化项目开发、销售和交付等内部业务流程来提高效率和质量。
万科引入了项目管理体系，并通过流程改进和自动化技术来加强内部协作和沟通。
平衡计分卡帮助万科识别关键业务流程，并定期跟踪和改进这些流程。
4.学习与成长维度：万科认为员工的学习和成长对于企业的长期发展至关重要。
为此，万科投入大量资源用于员工培训和技能发展。
通过平衡计分卡，万科能够对员工培训和技能提升的效果进行评估，并及时调整培训内容和方式。
四、平衡计分卡的效果万科引入平衡计分卡之后，取得了显著的绩效改进。
平衡计分卡在企业的应用案例
评价标准：以《2003 年度企业绩效评价标准 值》，中药材及中成药加工业，中型企业标准值 （见表 5-3）作为评价依据。
净资产收益率 =(平均净资产/平均净利润)×100%
=4147773/（(4 9386198+51576903)/2）×100% =8.22%
总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额× 100% =(6190706+603152) /((70449144+88667703)/2) × 100% =8.54%
按企业业绩评价分数，将企业业绩评价结果分为五种类型
优（A）：评价得分达到 85 分以上（含 85 分）； 良（B）：评价得分达到 70 分～85 分（含 70 分）； 中（C）：评价得分达到 50 分～70 分（含 50 分）； 低（D）：评价得分达到 40 分～50 分（含 40 分）； 差（E）：评价得分在 40 分以下。
根据营销信息科数据统计，A 选项为 1104 个，B 选项 为 2458 个，C 选项为 2231 个，D 选项为 752 个，E 选项 为 1512 个。
顾客满意度平均得分
＝（1104×100+2458×80+2231×60+752×40+1512×20） /(1151×7) = 62
顾客满意度平均得分处于 80 分档和 60 分档之间
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
可口可乐平衡计分卡应用案例6
可口可乐平衡计分卡应用案例6可口可乐平衡计分卡应用案例可口可乐是全球最大的饮料公司之一，其在饮料市场上的竞争力一直备受关注。
为了更好地管理和评估其绩效，可口可乐采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为绩效管理工具。
本文将介绍可口可乐的平衡计分卡应用案例，探讨其在提升企业竞争力和实现可持续发展方面的作用。
一、背景介绍作为全球领先的饮料公司，可口可乐面临着多样化的挑战。
传统的财务指标无法全面反映企业的整体绩效，因此，可口可乐决定引入平衡计分卡来衡量和管理其业务表现。
二、财务维度在财务维度上，可口可乐着重关注利润增长、销售收入和资产回报率等指标。
通过制定具体的目标和指标，可口可乐可以及时了解自身的财务状况，并对未来做出准确的财务规划。
三、客户维度可口可乐重视客户满意度的提升，通过衡量市场份额、客户忠诚度和品牌影响力等指标，来评估自身在市场竞争中的优势和劣势。
通过平衡计分卡，可口可乐能够更好地了解客户需求，并及时调整市场推广策略以满足客户需求。
四、内部流程维度在内部流程维度上，可口可乐关注生产效率和运营质量等指标。
通过制定目标并测量关键绩效指标，如生产效率、产品质量和供应链管理等，可口可乐可以优化内部工作流程，提高产品质量和运营效率。
五、学习与成长维度可口可乐意识到员工的持续学习和成长对企业发展至关重要。
通过制定员工培训和发展计划，并通过员工参与度、创新能力和知识共享等指标来评估员工的学习与成长情况。
通过平衡计分卡，可口可乐鼓励员工不断学习和成长，为企业创造更大的价值。
六、总结和展望通过引入平衡计分卡，可口可乐实现了对企业绩效的全面评估。
平衡计分卡的应用帮助可口可乐建立了一个全面的指标体系，使得企业能够更好地了解自身的业务表现，并能够及时调整策略以实现长期发展目标。
可口可乐的成功案例表明平衡计分卡在提升企业竞争力和实现可持续发展方面发挥着重要作用。
通过以上案例可以看出，可口可乐通过应用平衡计分卡成功衡量和管理其绩效，将多个维度的指标结合起来，形成整体的企业绩效评估体系。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
建立跨部门沟通机制，提 高信息传递效率
加强团队协作，提高工作 效率
建立员工激励机制，提高 员工积极性
加强企业文化建设，提高 员工凝聚力
借助信息技术提升管理效率
利用大数据技术， 提高数据分析能 力
利用人工智能技 术，实现自动化 决策
利用云计算技术， 提高系统运行效 率
利用物联网技术， 实现实时监控和 预警
平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是 一种战略管理 工具，通过四 个维度（财务、 客户、内部流 程、学习与成 长）来衡量企
业的绩效。
平衡计分卡强 调企业需要平 衡短期和长期 目标，以及内 部和外部利益 相关者的需求。
平衡计分卡鼓 励企业从多个 角度来审视自 己的业务，从 而更好地制定 战略和实施计
划。
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量企业绩效
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长
平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免单一指标的片面性 平衡计分卡在中国企业的实践应用已经取得了一定的成效，但仍需进一步 推广和深化
平衡计分卡的发展历程
1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念 1996年，平衡计分卡在美国企业中得到广泛应用 2000年，平衡计分卡被引入中国企业 2005年，平衡计分卡在中国企业中得到广泛应用 2010年，平衡计分卡在中国企业中得到进一步推广和应用
01
平衡计分卡在中国企业未来的发展 趋势
结合中国企业特点进行创新
结合中国企业的 文化特点，进行 平衡计分卡的本 土化创新
结合中国企业的 管理特点，进行 平衡计分卡的优 化和创新
结合中国企业的 行业特点，进行 平衡计分卡的行 业化创新
结合中国企业的 发展阶段，进行 平衡计分卡的适 应性创新
论平衡计分卡在我国的应用-以万科集团为例
李文奇：论平衡计分卡在我国的应用财税审计论平衡计分我国的应用—9万q集团为例李文奇(郑州大学，河南郑州450000)[摘要]当前我国经济正值蓬勃发展之势，外部环境也随之变得复杂多变。
因此，若企业想在激烈的竞争中保持优势地位，形成一套符合企业现状、可操作性强的业绩考核系统和绩效管理方法是必不可少的。
但传统的业绩考核系统却更多地关注短期财务目标和过去决策的结果，并以收益为基础的财务数据（事后指标）为主，致使企业长期战略发展的需要无法得到满足。
如今，人力资本、组织资本以及信息资本等无形资产显然成为经营成功与否的关键因素。
而平衡计分卡的出现刚好提供了一个可使短期与长期、财务与非财务等指标相互孙充和平衡的绩效管理体系。
文章以万科公司为例，从财务维度，客户、内部运行制度，以及学习成长方向三个非财务维度分别分析平衡计分卡在我国的应用。
[关键词]分卡；应$团[DOI]10.13939/ki.zg s c.2018. 03. 1731平衡计分卡在我国企业的应用现状今，平计分卡在国外许多的完善。
在全球化进程不断加快，司多的背景下，于2002年也陆续引人了平衡计分 为 绩效管的新 ，括、华润、动、苏 、平安保险等各类 ，引了绩效 具更新 的热。
但由于 经济体制和 维 方国家有很大差异，也逐 试和 起了具 色的平衡计分 方法，例 东鲁能集 平衡计分 现代科技结合起来，在 力系统 人平衡计分卡的 软件；飞利 平衡计分卡引人公司的 手册，以保平衡计分卡在各个环 环 -亦些企业将平衡计分卡的 涵 化有机结合。
为地 具 性的 ，无论是在 的绩效 还是在公司的 方法 及对平衡计分卡的具 和哲学的，也得了的成效，值得 他企鉴。
2万科公司简介股份 司公于1984年成立，1988年进人房地产行业，经过三十多年的 ，已成为 领先的房地司。
公司定位于 配套 商，“为普 盖好房，盖 的”，&户'的两 ，核 括住宅开发和 。
2017年 再度上榜《财富》“世界500 ”，榜单第307。
平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例
平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例一、概述随着全球经济的不断发展和金融市场的日益竞争，商业银行作为我国金融体系的核心组成部分，其绩效管理体系的优化和革新显得尤为重要。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种全面、系统的战略管理工具，自上世纪九十年代引入我国以来，已经在众多企业中得到了广泛的应用。
近年来，越来越多的商业银行开始尝试将平衡计分卡理念融入其绩效管理体系中，以期通过更加科学、合理的方式，全面评价员工的工作表现，提升银行的整体竞争力。
本文以我国商业银行为研究对象，以x支行为具体案例，深入探讨平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用。
文章首先对平衡计分卡的基本原理和核心理念进行简要介绍，分析其在商业银行绩效管理中的适用性和优势。
随后，通过实地调查和数据分析，详细阐述x支行在引入平衡计分卡后的绩效管理体系变革，包括目标设定、指标选择、权重分配、考核流程等方面的具体操作。
在此基础上，文章进一步分析了平衡计分卡应用过程中遇到的问题和挑战，并提出了相应的改进建议。
1. 研究背景与意义随着全球金融市场的日益开放和我国金融改革的不断深化，商业银行面临着前所未有的竞争压力。
在这种背景下，绩效管理作为提升银行核心竞争力的关键手段，受到了广泛关注。
传统的以财务指标为主的绩效管理体系已不能满足现代商业银行的战略管理需求，需要一种更为全面、平衡的绩效管理工具来帮助银行实现战略目标。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合性的战略绩效管理工具，其核心理念是将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并通过财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的指标来衡量组织的绩效，从而确保组织的长期稳定发展。
我国商业银行在引入平衡计分卡进行绩效管理方面已有一定的探索和实践，但仍然存在诸多问题和挑战。
如何结合我国商业银行的实际情况，科学、有效地应用平衡计分卡进行绩效管理，提升银行的综合竞争力，成为当前银行业亟待解决的问题。
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平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长四个方面，制定了可衡量的 指标和具体的操作步骤。
平衡计分卡"平衡什么"
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法 之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平 衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方 面。所以能反映组织综合经营状况，使业 绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。
• 为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用， 乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行 的绩效管理体系进行优化。
• 当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平 衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司 的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司 的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协 作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年
龄及层面的消费者的需求。
• 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在 很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味 和营养的象征。
平衡计分卡引入原因
• 2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购 后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏 1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售 收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌 的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。
平衡计分卡应用案例分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ——以乐百氏公司为例
乐百氏公司背景信息及业务状况描述
• 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之 一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。 乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市 设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡， 同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳 等十个大型生产基地。
• 第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
• 第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
• 第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体 系的有效实施
(2)咨询公司设计的具体实施步骤：
现状分析
各部门平衡 计分卡
试点岗位 业绩
关键岗位指标
>收集审阅集团公司 >分析评估备部门 >审阅试点岗位的 >分析评估客户完
信息和行业信息的 的主要运作流程 工作说明书
完成的个人业绩
主 相关文件
>准备并提供平衡 >设计针对性的指 合同
要 >了解评估公司主要 计分卡的小型培 标分配方法
>讨论业绩合同并
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
>与高层领导探讨
•
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
•
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
• 第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生
的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投 资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管 理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力 。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四
个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财
务。
平衡计分卡的四个维度
为了使财务管 理成功，我们 应该如何向股 东展示？
财务
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长 的能力？
学习与成长
客户
战略
内部业务流程
为了实现我们 的远见，我们 应该如何展现
给客户？
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长
的能力？
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡在国内的使用状况介绍
• 平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段： • (1) 运用于绩效评价与管理阶段。 • (2) 系统地用在描述、衡量和管理战略 • 总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己
逐步深入，接受程度也较引入初期更加理性，但由于对战 略管理的认知程度和内部管理协调水平等的约束，对平衡 计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。 • 虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信 通信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分 卡的实施取得了不错的效果，但更多的企业都还处于摸索 的阶段。