波特一般竞争战略(new)
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这பைடு நூலகம்种竞争力能够决定产业的获利能力， 它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资， 也决定了产业结构。
如图1：产业结构因素
入侵壁垒
规模经济 专卖产品的差别 商标专利性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 预期的反击
供方
供方的侃价能力
决定供方力量的因素
投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于后 向整合的威胁
★ 如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可 能不止一种的成功歧异战略。
3、集聚战略
★集中战略又称目标集聚战略，是指企业或事业部的经 营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部 分或某一细分市场上的一种战略。或者说企业把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或 特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 ★ 两种形式：成本集聚和歧异集聚 ★ 企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚 战略不会成功：eg.皇冠可乐
一般竞争战略
一般竞争战略
迈克尔·波特
Michael E Porter
1. 出生于密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械 工程学位 3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛 商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他 只有二十六岁 4.1983年，里根政府邀请波特进入「美国产业竞 争力委员会」 5.波特也是许多国家的顾问；印度、新西兰、加拿 大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的 研究
一、 三种基本竞争战略
两种基本形式
三种基本竞争战 略
低成本 歧异性 成本领先 标歧立异 集聚战略
如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略
狭狭狭狭 竞 争 景 框
狭狭狭狭
狭狭狭狭狭
竞争优势
狭狭狭狭
1. 成 成 成 成
2. 成 成 成 成
3A. 成 成 成 成
3B. 成 成 成 成
图：三种基本竞争战略
竞争战略选择的两个中心问题
两个中心问题
1.由产业长期盈 利能力及其影响 因素所决定的产 业吸引力
2.决定该产业内 相对竞争地位的 因素
第一节 产业吸引力
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是 产业的吸引力，即竞争战略的选择要着眼于选 择正确的产业和比对手更深刻认识决定产业吸
引力的竞争规律——五种竞争力。
★要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地 位的几个企业之一。
2、标歧立异战略
★ 标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身 的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧 立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西， 比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手 段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一 般的良好形象。 ★ 歧异经营赖以建立的基础是产品本身、交货系统、 营销渠道及一系列其他因素。 ★ 决不能忽视对成本低位的追求：eg.五谷道场
二、夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定 自己的竞争战略，即被称为夹在中间。
通常企业必须在几种战略之间做出选择，否则将陷入夹在 中间的困境。同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位，通常是 相互抵触的。因为标歧立异本身通常是成本高昂，成本领先要求 企业产品标准化，降低营销费用等，而不得不放弃歧异性。
★ 每一种基本竞争战略都意味着取得成功需要不同的技 能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的 差异。 成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最 小化、对规模经济的追求、对学习曲线的贡献以及对节 俭、纪律和细节的注重等等。 eg：沃尔玛、富士康 歧异战略则表现为对鼓励创新、发挥个性及承担风 险等的注重。eg：Google、苹果
竞争的决定因素
新入侵者
新进入者的威胁
产业竞争者
竞争强度
产业增长 固定成本、附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
买方的侃价能力
买方
决定买方力量的因素
替代品的威胁
替代品
决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向
采取集聚策略的企业一旦已经控制了目标市场，往往难以 抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，从而陷入夹在中间的境 地。集聚战略包含故意限制其潜在的销售额。成功可能会使实施 集聚战略的企业忘记了它成功的原因，为了增长的需要而折中其 集聚战略。 eg：拉克航空公司。
三、产业演化、组织结构和基本战略
★ 结构变化能够改变一个产业内基本竞争战略之间的相 对均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性。 eg： 汽车产业（Ford、GM）
侃价杠杆
买方的集中程度相对 企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企 业转换成本 买方信息 后向整合的能力 替代品 克服危机的能力
价格敏感性
价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励
图:产业结构因素
第二节 相对竞争地位
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产 业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利 能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业 结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的 情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的 投资收益率。
一般竞争战略
竞争战略的选择 成本领先 标歧立异 集聚战略
追求多种基本战略
第一章 竞争战略的选择
1. 竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争 发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地 位，其旨在针对产业竞争的各种作用力建立有 力的，持久的地位。
2. 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造 的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低 价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而 有余。
1，成本领先战略：
★成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产 设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管 理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管 理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行 业平均水平以上的利润。
★成本领先者不能无视歧异战略。eg:德州仪器、戴尔
如图1：产业结构因素
入侵壁垒
规模经济 专卖产品的差别 商标专利性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 预期的反击
供方
供方的侃价能力
决定供方力量的因素
投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于后 向整合的威胁
★ 如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可 能不止一种的成功歧异战略。
3、集聚战略
★集中战略又称目标集聚战略，是指企业或事业部的经 营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部 分或某一细分市场上的一种战略。或者说企业把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或 特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 ★ 两种形式：成本集聚和歧异集聚 ★ 企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚 战略不会成功：eg.皇冠可乐
一般竞争战略
一般竞争战略
迈克尔·波特
Michael E Porter
1. 出生于密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械 工程学位 3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛 商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他 只有二十六岁 4.1983年，里根政府邀请波特进入「美国产业竞 争力委员会」 5.波特也是许多国家的顾问；印度、新西兰、加拿 大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的 研究
一、 三种基本竞争战略
两种基本形式
三种基本竞争战 略
低成本 歧异性 成本领先 标歧立异 集聚战略
如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略
狭狭狭狭 竞 争 景 框
狭狭狭狭
狭狭狭狭狭
竞争优势
狭狭狭狭
1. 成 成 成 成
2. 成 成 成 成
3A. 成 成 成 成
3B. 成 成 成 成
图：三种基本竞争战略
竞争战略选择的两个中心问题
两个中心问题
1.由产业长期盈 利能力及其影响 因素所决定的产 业吸引力
2.决定该产业内 相对竞争地位的 因素
第一节 产业吸引力
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是 产业的吸引力，即竞争战略的选择要着眼于选 择正确的产业和比对手更深刻认识决定产业吸
引力的竞争规律——五种竞争力。
★要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地 位的几个企业之一。
2、标歧立异战略
★ 标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身 的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧 立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西， 比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手 段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一 般的良好形象。 ★ 歧异经营赖以建立的基础是产品本身、交货系统、 营销渠道及一系列其他因素。 ★ 决不能忽视对成本低位的追求：eg.五谷道场
二、夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定 自己的竞争战略，即被称为夹在中间。
通常企业必须在几种战略之间做出选择，否则将陷入夹在 中间的困境。同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位，通常是 相互抵触的。因为标歧立异本身通常是成本高昂，成本领先要求 企业产品标准化，降低营销费用等，而不得不放弃歧异性。
★ 每一种基本竞争战略都意味着取得成功需要不同的技 能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的 差异。 成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最 小化、对规模经济的追求、对学习曲线的贡献以及对节 俭、纪律和细节的注重等等。 eg：沃尔玛、富士康 歧异战略则表现为对鼓励创新、发挥个性及承担风 险等的注重。eg：Google、苹果
竞争的决定因素
新入侵者
新进入者的威胁
产业竞争者
竞争强度
产业增长 固定成本、附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
买方的侃价能力
买方
决定买方力量的因素
替代品的威胁
替代品
决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向
采取集聚策略的企业一旦已经控制了目标市场，往往难以 抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，从而陷入夹在中间的境 地。集聚战略包含故意限制其潜在的销售额。成功可能会使实施 集聚战略的企业忘记了它成功的原因，为了增长的需要而折中其 集聚战略。 eg：拉克航空公司。
三、产业演化、组织结构和基本战略
★ 结构变化能够改变一个产业内基本竞争战略之间的相 对均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性。 eg： 汽车产业（Ford、GM）
侃价杠杆
买方的集中程度相对 企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企 业转换成本 买方信息 后向整合的能力 替代品 克服危机的能力
价格敏感性
价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励
图:产业结构因素
第二节 相对竞争地位
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产 业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利 能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业 结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的 情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的 投资收益率。
一般竞争战略
竞争战略的选择 成本领先 标歧立异 集聚战略
追求多种基本战略
第一章 竞争战略的选择
1. 竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争 发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地 位，其旨在针对产业竞争的各种作用力建立有 力的，持久的地位。
2. 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造 的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低 价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而 有余。
1，成本领先战略：
★成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产 设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管 理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管 理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行 业平均水平以上的利润。
★成本领先者不能无视歧异战略。eg:德州仪器、戴尔