文化与环境管理学
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中人们之间的身体接触比较公开自然，沟通交流时表情丰富，用词夸张
关系特定—关系散漫：关系特定的文化倾向于把不同领域分得很清楚，而且领域之间不渗透，不 重叠，什么事情都一是一，二是二，“对事不对人”“Don’t take it personally”；散漫关系文化 中的人则倾向于把所有的生活领域都联系起来，所有的事物之间也都有千丝万缕的联系，“顾面 子”任何芝麻绿豆的负面小事，只要与自己有关，就都会损坏自己的面子。
技术环境 – 一般环境中的技术环境指的是将资源转化为产品或服务的方法。尽管技术的使用是在组织 内部，但是技术的形式和可得性来自一般环境。
一般环境
社会文化环境 – 包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素 – 文化是指某一人类社会群体共有价值体系。如价值观、伦理观、传统习俗、心理状态等一 系列意识形态的总和。它决定了人们对人对事的看法和行为。文化是由历史形成的，并受 当时一定的政治经济环境所影响。
单元3
单元4
复 •稳定的和可预测的环境
•动态的和不可预测的环境
杂 •环境要素多
•环境要素多
•要素间彼此不相似但单个要素基本保持不 •要素间彼此不相似并且处于连续变化中
变
•对要素的复杂知识的要求高
•对要素的复杂知识的要求高
2、竞争力量
– 哈佛大学教授战略管理专家迈克尔·波特提出了更精炼的评估环境的方法
雇员 – 雇员是内部环境的主要要素 – 劳动力多样化 – 对临时性劳工的依赖增加
内部环境
工作的物质环境 – 组织的物质环境和人们所做的工作
组织文化 – 组织的内部环境中一个特别重要的部分 – 组织文化是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行 为方式和组织所关心的问题。 – 文化是一种无形的概念，无法进行客观的测量或观察，然而它是组织内部环境的基础，在 塑造组织行为方面扮演着重要的角色。
组织文化研究的兴起
“企业文化”一词，是随着管理实践的发展而产生的。起源于美国企业界和学术界对日本 企业的研究所获得的成果。
基于对日本企业成功经验的研究，美国企业界和学术界得出的结论是：促使日本企业成功 的原因，很多是“软”因素：员工对企业的归属感、向心力、员工共有的价值观念……即 文化因素。提出了“企业文化”理论。
中性—情绪化：这个维度主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露储蓄微弱的文化被称为中 性文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪文化
中性文化：日本、中国、其他亚洲国家 情绪文化：意大利、西班牙、其他南美国家 在中性文化里，人们之间很少身体接触，人们之间的沟通交流也很微妙，需要用心俯；情绪文化
指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。 例如：行业方面，原材料方面，市场方面，人力资源方面。
内部环境
所有者 – 对企业拥有法律上的财产权利的人。 – 所有者可能是一个人，可能是合伙人，也可能是购买股票的个人投资者，还可能是其他组 织。
董事会 – 公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理、保证企业按符合股东利益最大化要求经营 的治理实体。
控制： 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部
控制 雇员绩效评价应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
Kluckhohn & Strodtbeck：
对民族文化的比较
人的本性 (Basic Nature of Human Beings)：Good(好)/Evil(坏)/Mixed(混合)
时间取向( Time Orientation)：Past/(过去)Present(现在)/Future(将来)
空间取向：隐秘的，公开的，混合的
文化维度
关于…的观念 人的本质
人与世界的关系 人们之间的关系 人们的行为方式
时间 空间
善良 支配世界 个人主义 主动行动 注重将来 隐秘的
尺度 善良与邪恶 与世界和谐相处 平等成员组成的集体
政治法律环境 – 政府对商业的管制及企业和政府的关系。 – 法律系统在一定程度上规定了企业可以做的和不可以做的 – 政府中支持和反对商业的倾向影响着企业的活动 – 政治稳定性影响着企业规划
一般环境
全球环境 – 全球化是影响管理者及组织的重要因素。 – 全球竞争者和消费市场的日益增多。
任务环境
注重个人成就—注重社会等级：一个人的社会地位和他人对他的评价是按照你最近取得的成就和 你的业绩记录进行的；一个人的社会地位和他人的评价是由该人的出生、血缘关系、性别或年龄 决定的。
组织文化的管理
组织文化的创建 组织文化的维护 组织文化的变革
组织文化的创建
步骤1：形成战略价值观。战略价值观是企业对影响其战略的组织环境的基本信念。 步骤2：发展文化价值观。文化价值观是企业为了实现其战略价值观，员工必须拥有和遵循的价值
重视心理强化：及时肯定与组织文化相一致的思想和行为 利用从众心理：推行传播组织文化 培养认同心理：企业领导人以及组织的被认同 激发模仿心理：树立模范人物和英雄人物
组织文化的维护
对组织成员的甄选 高层管理者的管理策略 社会化
谢谢观赏
洋葱的比喻：文化层次论
文化的冰山比喻
受文化影响的管理决策
决策： 决策应包含的风险度 决策应由个人还是团队制定
组织： 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应由个人还是团队来完成 部门经理间的相互联系程度
领导： 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的
程度 哪种领导方式更为适宜 是否所有分歧都应当消除
短期与长期观念 是重视长期利益还是追求短期收益
Trompenaars：文化架构理论
普遍主义——特殊主义 个体主义——集体主义 中性——情绪化 关系特定——关系散漫 注重个人成就——注重社会等级 长期——短期导向 人与自然的关系
普遍主义—特殊主义：普遍主义强调用法律和规章指导行为，而且这些指导原则不应因人而异 “法律面前人人平等”；特殊主义却强调“具体问题具体分析”，不用一杆秤同一尺度去解决不 同情况下的问题。
文化与环境管理学
现实是两种观点的综合。管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。每一个组织都存在一些约束 力量限制管理者的决策，这些约束力量来自于环境。
组织及其环境
外部环境：一般环境、任务环境 内部环境
一般环境
经济因素 – 利率、通货膨胀、可支配收变动、股市波动、以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境 中能够影响组织管理实践的一些因素。
观。 步骤3：建立愿景：发展了战略价值观和文化价值观后，组织必须建立组织发展方向的愿景。 步骤4：开始实施：战略实施包括许多因素，从完善组织设计到招聘和培训那些拥有共同价值观并
愿意为之工作的员工。 步骤5：强化文化行为：最后一个步骤是，在员工遵循文化价值观行动并实施组织战略时，组织不
断强化这种行为。
环境对组织的影响
1、环境不确定性的影响 – 评价环境的不确定性 – 汤普森提出环境不确定性的两个维度：环境的变化程度和复杂程度
环境不确定性矩阵
稳定
单元1
简 •稳定的和可预测的环境
复 杂
单
•要素少 •要素有某些相似并基本上保持不变
•对要素的复杂知识的要求低
程
度
变化程度
动态
单元2 •动态的和不可预测的环境 •要素少 •要素有某些相似但处于连续的变化过程中 •对要素的复杂知识的要求低
文化的定义
文化（Culture）：120-250定义，随着人类发展而不断深化，属于人类学范畴。 ——耕耘土地（Agriculture/Horticulture） ——关于自然的知识 ——教养和风范 ——生活方式、行为模式 ——价值观念
文化的定义
文化是人类的一种生活方式，是人类在长期的斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境， 与自然作斗争，协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质与精神世界的全部认识， 并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风俗、习惯、才能等多方面表现出来。文化是人类历 史的沉积物，是人类的精神财富，是人类区别于其它生物的标志。
Hofstede：对管理文化的比较
不确定性回避 衡量一个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度以及他们试图获得更为稳定的职业、建 立更加正规的规则，抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避免这种不确 定的程度。
娇柔倾向与阳刚倾向 阳刚倾向指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱、物质与社会地位的程度。娇柔倾向指 社会的主要价值观念重视人们之间的联系，关心他人和整个生活质量的程度。
均衡 注重现在 混合的
邪恶 屈从与客观世界 等级森严的集体
坐等 注重过去 公开的
Hofstede：对管理文化的比较
权力距离 (Power Distance) 个人/集体主义 (Individualism-Collectivism) 不确定性回避 (Uncertainty Avoidance) 阳刚倾向/娇柔倾向( Masculinity-Femininity) 短期/长期观念( Short Term-Long Term)
领导在塑造组织文化中的角色
领导是企业的灵魂： 从“头”做起 让员工了解企业的前景 沟通、授权 赢得民心 领导+管理 庆贺小成功
创建组织文化的心理机制
运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反映内容及反映趋势 有影响。依据这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化相协调的心理定势。另外就 是对企业变革过程中原有的心理定势的打破。
人与人的关系( Relationship Among People)：Individualistic(个人)/Group(群 体)/Hierarchical(等级)
行动取向( Activity Orientation)：BHale Waihona Puke Baiduing(理解、思考)/Doing(行动、作)
人与自然的关系( Relation to Nature)：Subjugation(征服)/Harmony(和谐)/Domination(控 制)
Hofstede：对管理文化的比较
权力距离 用于衡量组织中低级成员接受不平等的权力和奖赏的程度。
个人主义/集体主义 个人主义存在与松散的社会组织中，人们强调自己是个体，仅仅注意照顾自己和家庭。 集体主义以紧密的社会组织为依托，人们以自己的团体和其他团体相区别，希望组织能照顾 他们的成员、保护他们和给他们以安全感，以回报他们的忠诚。
– 他将企业的环境归结为5种力量：新进入者的威胁、竞争强度、替代产品的威胁、购买者讨 价还价的力量和供应商讨价还价的力量
3、环境扰动 – 事先没有任何预兆 – 最常见形式是危机 – 9.11、哥伦比亚航天飞机坠毁、计算机病毒 – 这些危机以不同方式对组织产生影响，许多组织制定了危机计划并组建了危机管理团队
关系特定—关系散漫：关系特定的文化倾向于把不同领域分得很清楚，而且领域之间不渗透，不 重叠，什么事情都一是一，二是二，“对事不对人”“Don’t take it personally”；散漫关系文化 中的人则倾向于把所有的生活领域都联系起来，所有的事物之间也都有千丝万缕的联系，“顾面 子”任何芝麻绿豆的负面小事，只要与自己有关，就都会损坏自己的面子。
技术环境 – 一般环境中的技术环境指的是将资源转化为产品或服务的方法。尽管技术的使用是在组织 内部，但是技术的形式和可得性来自一般环境。
一般环境
社会文化环境 – 包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素 – 文化是指某一人类社会群体共有价值体系。如价值观、伦理观、传统习俗、心理状态等一 系列意识形态的总和。它决定了人们对人对事的看法和行为。文化是由历史形成的，并受 当时一定的政治经济环境所影响。
单元3
单元4
复 •稳定的和可预测的环境
•动态的和不可预测的环境
杂 •环境要素多
•环境要素多
•要素间彼此不相似但单个要素基本保持不 •要素间彼此不相似并且处于连续变化中
变
•对要素的复杂知识的要求高
•对要素的复杂知识的要求高
2、竞争力量
– 哈佛大学教授战略管理专家迈克尔·波特提出了更精炼的评估环境的方法
雇员 – 雇员是内部环境的主要要素 – 劳动力多样化 – 对临时性劳工的依赖增加
内部环境
工作的物质环境 – 组织的物质环境和人们所做的工作
组织文化 – 组织的内部环境中一个特别重要的部分 – 组织文化是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行 为方式和组织所关心的问题。 – 文化是一种无形的概念，无法进行客观的测量或观察，然而它是组织内部环境的基础，在 塑造组织行为方面扮演着重要的角色。
组织文化研究的兴起
“企业文化”一词，是随着管理实践的发展而产生的。起源于美国企业界和学术界对日本 企业的研究所获得的成果。
基于对日本企业成功经验的研究，美国企业界和学术界得出的结论是：促使日本企业成功 的原因，很多是“软”因素：员工对企业的归属感、向心力、员工共有的价值观念……即 文化因素。提出了“企业文化”理论。
中性—情绪化：这个维度主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露储蓄微弱的文化被称为中 性文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪文化
中性文化：日本、中国、其他亚洲国家 情绪文化：意大利、西班牙、其他南美国家 在中性文化里，人们之间很少身体接触，人们之间的沟通交流也很微妙，需要用心俯；情绪文化
指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。 例如：行业方面，原材料方面，市场方面，人力资源方面。
内部环境
所有者 – 对企业拥有法律上的财产权利的人。 – 所有者可能是一个人，可能是合伙人，也可能是购买股票的个人投资者，还可能是其他组 织。
董事会 – 公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理、保证企业按符合股东利益最大化要求经营 的治理实体。
控制： 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部
控制 雇员绩效评价应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
Kluckhohn & Strodtbeck：
对民族文化的比较
人的本性 (Basic Nature of Human Beings)：Good(好)/Evil(坏)/Mixed(混合)
时间取向( Time Orientation)：Past/(过去)Present(现在)/Future(将来)
空间取向：隐秘的，公开的，混合的
文化维度
关于…的观念 人的本质
人与世界的关系 人们之间的关系 人们的行为方式
时间 空间
善良 支配世界 个人主义 主动行动 注重将来 隐秘的
尺度 善良与邪恶 与世界和谐相处 平等成员组成的集体
政治法律环境 – 政府对商业的管制及企业和政府的关系。 – 法律系统在一定程度上规定了企业可以做的和不可以做的 – 政府中支持和反对商业的倾向影响着企业的活动 – 政治稳定性影响着企业规划
一般环境
全球环境 – 全球化是影响管理者及组织的重要因素。 – 全球竞争者和消费市场的日益增多。
任务环境
注重个人成就—注重社会等级：一个人的社会地位和他人对他的评价是按照你最近取得的成就和 你的业绩记录进行的；一个人的社会地位和他人的评价是由该人的出生、血缘关系、性别或年龄 决定的。
组织文化的管理
组织文化的创建 组织文化的维护 组织文化的变革
组织文化的创建
步骤1：形成战略价值观。战略价值观是企业对影响其战略的组织环境的基本信念。 步骤2：发展文化价值观。文化价值观是企业为了实现其战略价值观，员工必须拥有和遵循的价值
重视心理强化：及时肯定与组织文化相一致的思想和行为 利用从众心理：推行传播组织文化 培养认同心理：企业领导人以及组织的被认同 激发模仿心理：树立模范人物和英雄人物
组织文化的维护
对组织成员的甄选 高层管理者的管理策略 社会化
谢谢观赏
洋葱的比喻：文化层次论
文化的冰山比喻
受文化影响的管理决策
决策： 决策应包含的风险度 决策应由个人还是团队制定
组织： 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应由个人还是团队来完成 部门经理间的相互联系程度
领导： 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的
程度 哪种领导方式更为适宜 是否所有分歧都应当消除
短期与长期观念 是重视长期利益还是追求短期收益
Trompenaars：文化架构理论
普遍主义——特殊主义 个体主义——集体主义 中性——情绪化 关系特定——关系散漫 注重个人成就——注重社会等级 长期——短期导向 人与自然的关系
普遍主义—特殊主义：普遍主义强调用法律和规章指导行为，而且这些指导原则不应因人而异 “法律面前人人平等”；特殊主义却强调“具体问题具体分析”，不用一杆秤同一尺度去解决不 同情况下的问题。
文化与环境管理学
现实是两种观点的综合。管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。每一个组织都存在一些约束 力量限制管理者的决策，这些约束力量来自于环境。
组织及其环境
外部环境：一般环境、任务环境 内部环境
一般环境
经济因素 – 利率、通货膨胀、可支配收变动、股市波动、以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境 中能够影响组织管理实践的一些因素。
观。 步骤3：建立愿景：发展了战略价值观和文化价值观后，组织必须建立组织发展方向的愿景。 步骤4：开始实施：战略实施包括许多因素，从完善组织设计到招聘和培训那些拥有共同价值观并
愿意为之工作的员工。 步骤5：强化文化行为：最后一个步骤是，在员工遵循文化价值观行动并实施组织战略时，组织不
断强化这种行为。
环境对组织的影响
1、环境不确定性的影响 – 评价环境的不确定性 – 汤普森提出环境不确定性的两个维度：环境的变化程度和复杂程度
环境不确定性矩阵
稳定
单元1
简 •稳定的和可预测的环境
复 杂
单
•要素少 •要素有某些相似并基本上保持不变
•对要素的复杂知识的要求低
程
度
变化程度
动态
单元2 •动态的和不可预测的环境 •要素少 •要素有某些相似但处于连续的变化过程中 •对要素的复杂知识的要求低
文化的定义
文化（Culture）：120-250定义，随着人类发展而不断深化，属于人类学范畴。 ——耕耘土地（Agriculture/Horticulture） ——关于自然的知识 ——教养和风范 ——生活方式、行为模式 ——价值观念
文化的定义
文化是人类的一种生活方式，是人类在长期的斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境， 与自然作斗争，协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质与精神世界的全部认识， 并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风俗、习惯、才能等多方面表现出来。文化是人类历 史的沉积物，是人类的精神财富，是人类区别于其它生物的标志。
Hofstede：对管理文化的比较
不确定性回避 衡量一个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度以及他们试图获得更为稳定的职业、建 立更加正规的规则，抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避免这种不确 定的程度。
娇柔倾向与阳刚倾向 阳刚倾向指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱、物质与社会地位的程度。娇柔倾向指 社会的主要价值观念重视人们之间的联系，关心他人和整个生活质量的程度。
均衡 注重现在 混合的
邪恶 屈从与客观世界 等级森严的集体
坐等 注重过去 公开的
Hofstede：对管理文化的比较
权力距离 (Power Distance) 个人/集体主义 (Individualism-Collectivism) 不确定性回避 (Uncertainty Avoidance) 阳刚倾向/娇柔倾向( Masculinity-Femininity) 短期/长期观念( Short Term-Long Term)
领导在塑造组织文化中的角色
领导是企业的灵魂： 从“头”做起 让员工了解企业的前景 沟通、授权 赢得民心 领导+管理 庆贺小成功
创建组织文化的心理机制
运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反映内容及反映趋势 有影响。依据这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化相协调的心理定势。另外就 是对企业变革过程中原有的心理定势的打破。
人与人的关系( Relationship Among People)：Individualistic(个人)/Group(群 体)/Hierarchical(等级)
行动取向( Activity Orientation)：BHale Waihona Puke Baiduing(理解、思考)/Doing(行动、作)
人与自然的关系( Relation to Nature)：Subjugation(征服)/Harmony(和谐)/Domination(控 制)
Hofstede：对管理文化的比较
权力距离 用于衡量组织中低级成员接受不平等的权力和奖赏的程度。
个人主义/集体主义 个人主义存在与松散的社会组织中，人们强调自己是个体，仅仅注意照顾自己和家庭。 集体主义以紧密的社会组织为依托，人们以自己的团体和其他团体相区别，希望组织能照顾 他们的成员、保护他们和给他们以安全感，以回报他们的忠诚。
– 他将企业的环境归结为5种力量：新进入者的威胁、竞争强度、替代产品的威胁、购买者讨 价还价的力量和供应商讨价还价的力量
3、环境扰动 – 事先没有任何预兆 – 最常见形式是危机 – 9.11、哥伦比亚航天飞机坠毁、计算机病毒 – 这些危机以不同方式对组织产生影响，许多组织制定了危机计划并组建了危机管理团队