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xx台塑公司的制度介绍
王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。
／／实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。
管理电脑化，就是借助高科技的结晶——电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。
／／《红楼梦》中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时，一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。
她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。
结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现丝毫差错。
／／中国从2000多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。
一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。
”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。
／／随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂，这就使人力难以达到有效的管理了。
这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。
案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到20人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。
／／企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候，及早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。
／／我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候，总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。
台塑管理
人事管理作業： 1. 人事管理 2. 考勤管理 3. 薪資管理 4. 警務管理 5. 總務管理
資材管理作業： 1. 存量管制 2. 採購管理 3. 材料倉儲管理
財務管理作業： 1. 帳務管理 2. 成本管理 3. 出納管理 4. 股務管理 5. 資金調度 6. 經營計劃
工程管理作業： 1. 進度管理 2. 設計績效管理 3. 預算管理 4. 備料管理 5. 發包管理 6. 付款管理 7. 決算管理 8. 品質管理
E.R.P.
生產管理 財務管理
ERP管理電腦作業系統圖
營業管理作業： 1. 營業目標管理 2. 授信管理 3. 受訂管理 4. 交期管理 5. 成品倉儲管理 6. 交運管理 7. 應收帳款管理
生產管理作業： 1. 生產排程 2. 製程管理 3. 品質管理 4. 用料管理 5. 績效管理 6. 保養管理
准 預支 旅費 轉入會計 MIS作業 審核 轉入考勤 MIS作業 轉入 出差人員 帳戶
電腦通知出差人員 已辦好出差手續
通知代理人 准
辦公室自動化效益
核簽時程縮短，減少文件積壓或遺失，全企業初步檢討約有 319張(含人工表單73張、異常反應單111張、其他電腦表單 135張)可納入OA作業。 各類異常狀況發生情形透過電腦可及時追蹤處理，減少處理過 程之延誤。 文件易於追蹤查核，歸檔電腦化，方便查詢。 透視企業流程瓶頸，協助企業流程再造。
存量管制
用料差異 反應 收料
請購基準 自動調整 檢驗 收發資料 付款審核 盤點 電匯
倉儲管理
發料 生產管理 依產量展 開材料耗 用量
存量管制
財務管理
採購詢報價作業演進過程
1999年1月 網際網路詢報價
優點：公開招標，公平競標， 降低成本，防止舞弊，提高效 率，確保資料正確安全..等等 。
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
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台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”。
他的创始人王永庆曾比喻说：以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
而台塑管理模式的突出特点，研究台塑管理模式的专家学者们，概括成为“三化”即：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，在我们开始对台塑管理模式进行解读前，我想我们有必要对这个企业及他的创始人做个初步了解。
创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
台塑集团制度的建立
台塑集团制度的建立企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。
唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。
台塑非常重视管理制度。
王永庆说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范，—切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。
因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。
”台塑企业于1973年1月正式开始成立幕僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作。
幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。
台塑企业从1973年开始进行全面性的制度建设以来，几十年当中从未间断。
开始的前5年可以说是摸索阶段，遇到了不少问题。
台塑的管理制度经过总管理处一而再、再而三，继续不断地检讨、修改、执行后，已被台湾公认为管理制度最完善的企业。
谈到台塑管理制度的严密程度，曾任台塑总管理处总经理室主任杨兆麟曾比喻说：“在台塑想舞弊，恰如从十二楼上跳下去检一块金砖。
结果必定粉身碎骨。
”台塑集团是如何建立起自己的管理制度的呢？王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能一步一步建立起来。
其过程不但艰辛，而且漫长。
台塑集团建立制度的经验有以下几点：一、不照抄别人的制度对于一些尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度，是否可以照抄别人的呢？王永庆认为规章制度照抄别人是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同，强加套用的话，就好象是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，即使穿上了鞋子，恐怕也没办法走路。
王永庆指出，先进国家的企业经过数十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础，可是其经验及基础之建立，也是经历过一番极为辛苦的追求而得来的。
某集团管理制度及信息管理(ppt 53页)
服务公司家数
计算机作业套数
ERP 维护程序数
量
OA
170家 1030套 188,000支
38,000支
12
信息化建设的理念、架构及管 理体系
13
台塑集团信息化沿革
(2002)台塑网电子市集 (2001)远距教学 (2000) OA、知识管理(KM) (1999) 因特网采购系统 (1998) 因特网工程发包系统 (1994) 采购EDI询报价、银行EDI (1992) 采购自动传真询报价 (1989) 整合企业体ERP (1983)各公司ERP (1967) 管理制度导入计算机作业(批次) (1966) 管理制度建立(资材、营业、生管、财务、工程、人事)
排程管理 制程管理 用料管理 绩效管理 质量管理 设备保养管理 托外加工管理
进度管制 工料分析 发包管理 用料管理 质量管理 付款管理 造价分析
一般帐务、固定资产 薪资帐务、材料帐务 营业帐务、外购帐务 外销账务、营业税申报 各类所得申报、年度目标 应收帐款、应付帐款 成本计算、单位成本 分厂损益、成本管理
华亚厦门
华阳大楼 台北
台塑网广州
广州
漳州
Internet
宜兰
Internet Internet
惠州 黄埔港
龙德
大肚
台货顺德香港 南科深圳
彰化
Internet
嘉麦义寮新港
美国NJ
越南同奈 胡志明市 营业处 20
高雄 仁武 林园
Internet
Internet
菲律宾潘帕嘉
台塑集团信息系统示意图
中石化关于台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导，以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况王永庆于1917年1月18日出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县。
1932年，15岁的王永庆在嘉义米店当学徒，2年后，向父亲借200元旧台币开办米店。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司（后更名为台湾塑料公司，简称台塑），生产PVC。
经过55年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工94268人。
2008年营业额为21705亿台币（折合人民币4838亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。
在55年的发展过程中，台塑从小到大、逐步发展，分级管理、层次清晰，各行其责、运行流畅。
这主要体现在：（一）用心务实、永续经营的发展历程。
台塑1954年创立以来，大致经历了四个发展阶段：第一阶段为1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
台塑集团总管理处 final
• 负责企业制度的 制定、执行监督， 以及制度的完善 • 专项改善
总管理处
• 负责制度的执 行。 • 统筹管理各公司 及事业部的共同事 物而设立
专业幕僚 （立法）
总 经 理 室
大 发 营 财 总 楼 采 购 包 建 政 务 管 部 中 部 部 部 理 心 处
法 出 口 秘 律 电 事 书 事 脑 务 室 务 处 部 组
1982-1992
• 营业额已超过544 亿元台币 • 发展重点是推动 了全面管理电脑 化、生产自动化和 人员的合理化。
1993 - 至今
• 营业额超过1705 亿元台币 •发展重点是整合传 统产业，扩大海外 投资，推动管理E 化及会计一日结算 作业。
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
规模扩大后的措施
研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。
数据来源：台塑集团2009企业年报
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
修改缺少制度修改反馈机制幕僚人员向上级幕僚反馈修改制度台塑集团的制度管理与我司对比制度管理的改善建议台塑集团德邦物流监督执行没有统一部门总负责制度的监督执行多为被动监督乱排名现象严重给经营运作造成压力无驻地专业人员检查改善各相关部门精力有限制度修改各部门自己提出修改无全局观的把握无文件销毁办法?由总管理处统一制定从整体与公司发展方向出发制定?专业制定制度人员进行深入研究?与相关部门讨论是必要标准环节整体性把握不好无全局观出现规定不现实与公司发展方向不符现象缺少制度撰写的标准流程和成熟模板制度宣传传播效果差不保证相关人员及时了解缺少制度传播计算机平台制度管理支持?计划建立档案管理系统?没有制度查看权限设置改善建议制度建立?颁布前进行组织制度讲解和培训并对受训人员进行测验纳入个人考核?计算机系统跟催落实规章制度?总管理处专人通过稽核监督检查?电脑化监控?专门制定管理制度异常的制度由总管理处修改利用内部第三方组织统一进行内部制度的梳理每类制度可分为不同层面各区域根据各自实际情况可微调出台各区域的管理办法各区域确定各类制度宣传负责人此人为承上启下的领导制度颁布后可根据制度的重要程度委派专门人士跟踪监督实行电脑化管理建立有效的反馈机制反馈平台各区域设立制度反馈收集人员各部门需配合制度化管理的建设台塑集团的制度管理与我司对比台塑集团的改善体系与我司对比专案改善经理室幕僚人员评审事业部筛选厂务室幕僚人员评审打分上级主管课长辅导审批一线人员提交改善提案填写改善提案表可手写也可电脑oa输入
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念-—从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”.推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要.作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工,以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察,台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加,于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上,结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排,集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10—18日赴台塑进一步深入考察学习。
现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8％，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况,让我们一起再看看,经营之神—王永庆先生的传奇一生.1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店; 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王; （下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司,在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元,年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
台塑企业-成本计算与管理.ppt
為便利實施責任會計制度，正確計算各利益中心損益及各 成本中心費用，並進一步進行績效評核，各公司皆依利益 中心之精神，規劃組織系統，並對每一部門設有組織部門 代號，各項收入與支出必須依部門代號正確歸屬
組織部門增、刪、修改之審核部門及協調中心統一設定為 各公司之人事部門
責任中心之劃分
成本中心
以生產製程可明確歸屬成本責任者區分，如某一機台或某 類加工流程等，非生產性部門如廠務、課務、技術課指可單獨從事產品生產並獨立計算產品生產成本之組織部 門，屬同一產品之設備別、製程別等成本中心，即可彙總 為一生產中心
利益中心
指可獨立評核部門損益績效之組織部門，一般為一個廠， 有需要時亦可細分至課
各事業部損益計算及存貨評價— 事業部內各產品對外銷售或轉撥損益相加後，即為該事業部損益， 事業部各產品存貨金額不須再調整
各廠處損益計算及存貨評價— 同事業部內若涉及跨廠處產品移轉，須另外以轉撥價重新處理損益 計算及存貨評價
會計審核制度
作業機能
確定各項原始憑證的合法與合理性 審核各項交易行為確依公司規章制度辦理
管理循環的運作模式
修訂標準
制度因素
正常 水準提升
工作合理化
標準
執行
差異
異常
分析
電腦化
同儕比較 顧客滿意
檢討原因
作業改善
人為因素
實施個人績效制度之目的
個人績效制度係透過設計，提供員工適當的 誘因與回饋，使其對工作意願及態度，產生 激勵的效果，願意盡其所能地對工作努力以
赴，以獲取實質財務的獎勵與報酬。
台塑企業 成本計算與管理
曾毓郎
台塑企業之經營管理制度
實施事業部及利潤中心制度 實施目標管理並運用
台塑生产管理的运用26页PPT文档
生产管理之用料管理
设置不同定量的纸种的不同的各单项吨纸消耗。 根据排单计划和原辅料的单耗计算原辅材料的用量。 根据原辅料用量和库存量计算补充采购量。 根据原辅材料的进出量，不断的更新库存量。 根据当日生产耗量领料，投料。
我司的供应部部应该对台塑的这一章节仔细了解。
贵和显星
次级级砂
40KG:100%
纱线
18kg:45%
色差不良
10kg:25%
染色污染
3kg:7.5%
次级品40公斤，其中起毛异常鄦严重 有18公斤占45%.
贵和显星
起毛要因分析
A机械因素
6.3kg:35%
C原纱因素
3.6kg:20%
E其它
0.9kg:5%
起毛18kg:100%
品管人员或车间主任应依『自主检查操作标准』， 不定时检查生产班组自主检查操标准执行情况。如 有异常出现及时纠正，并填检查异常报告单。
贵和显星
质 量管理 ─ 生产自主检查及质量抽查
检查异常报告单须包含下列内容：
异常内容：时间、部位、异常现象描述。 原因分析：直接原因、间接原因、基本原因。 解决措施：处理经过、有效手段。 责任落实：责任划分、考核方式。
台塑的企业文化精髓 企业文化就是企业长期执行的经营理念、做事风格 中精炼出来的一种行为规范。那么台塑的经营理念 是什么？
贵和显星
台塑的经营理念
勤劳朴实
品格
实事求是
态度
追根究柢
精神
止于至善
境界
贵和显星
台塑的生产管理与实际运用
生产管理六大机能：
用料管理 排产管理 质量管理 保养管理 绩效管理 研究开发
生产部门产出达标优品
台塑关系企业人事管理规则
台塑关系企业人事管理规则台塑集团是台湾的一家大型化工企业集团，拥有众多关联企业。
为了有效管理人力资源，台塑关系企业制定了一套严格的人事管理规则。
首先，台塑关系企业实行的人事管理原则是“公平、公正、公开”。
公司重视对员工的公平待遇，通过薪酬管理制度确保员工的工资公正，确保员工的薪资是根据其贡献和职位来确定的。
同时，台塑关系企业注重公开选拔和竞争原则，通过公平的选拔程序、公开的竞争环境，确保每个员工的晋升机会公平的开放给每个合适的人。
第二，台塑关系企业非常重视员工的培训和发展。
公司设立了台塑专业学院，为员工提供各种培训课程，包括技能培训、领导力培训等。
公司鼓励员工积极参加培训，并提供各种机会和资源支持员工的个人成长。
同时，公司设立了良好的晋升通道，让员工有机会根据自身的能力和表现获得晋升机会，实现职业发展。
第三，台塑关系企业注重员工的激励和奖励机制。
公司设立了丰厚的薪酬体系，通过基本工资、绩效奖金、福利待遇等方式激励员工。
公司还设立了员工荣誉制度，每年评选出优秀员工，并给予奖励和荣誉的肯定。
除此之外，公司还设立了员工关怀机制，为员工提供各种福利待遇，例如住房补贴、子女教育补助、医疗保险等，关心员工的生活和健康。
第四，台塑关系企业重视员工的团队合作和文化建设。
公司鼓励员工团队合作，注重建立良好的工作氛围和企业文化。
公司举办各种员工活动，例如团队建设训练、员工聚会等，提高员工的凝聚力和归属感。
同时，公司也注重员工的沟通渠道，设立了员工咨询和反馈机制，关心员工的声音和需求，及时解决问题。
最后，台塑关系企业重视员工的离职管理。
公司建立完善的员工离职制度，将离职流程和手续规范化，确保员工离职过程的合法性和公正性。
同时，公司也重视员工流失的分析和反思，通过了解员工的流失原因，改善管理机制，提高员工的离职率。
综上所述，台塑关系企业的人事管理规则注重公平和激励，重视员工的培训和发展，鼓励团队合作和文化建设，关心员工的生活和离职管理。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营业管理：
1. 营业目标管理 2. 授信管理 3. 受订管理 4. 成品仓储管理 5. 交运管理 6. 帐款管理
人事管理：
1. 人事管理 2. 考勤管理 3. 薪资管理 4. 文书管理 5. 总务管理 6. 警务管理
财务管理：
1. 帐务管理 2. 成本管理 3. 出纳管理 4. 股务管理 5. 资金调度 6. 经营计划
应用四组
４３２理１其负
办以长、全工责
Lotus Notes
公 庚警企作企
室 及务业内业
自 明管人容有
动 志理事包关
化 等及管括人
新技术及设备开发各机能三院学务管理门禁管制等计理、考勤管理：事 管 理 及 作
OA
之研究与应用应用作业。及教务管理计算机作业。、薪资管理、
业 程 序 开 发 与
推算总维
广机务护
机
应用二组
计诉２公１ 算管全司南 机理企生亚 作、业产、 业外缴及南 程包款营科 序承管业、 软揽理管南 件、、理电 开托应计、 发外收算台 与加帐机湾 维工款软小 护及管件松 。公理开及
用、发台 流授设塑 体信计汽 管管与车 理理维等 等、护系
客。列 18
应用一组
发２停营１ 与全车业台 维企费管化 护业管理、 。保理及台
部 部部部
经 经 经 经经 理 理 理 理理 室 室 室 室室
主 (副) 任
特别助理
（
各 机 能 组
驻 大 陆
派总
员经
驻理
大室
陆
）
（
派 驻 大 陆 公 司 人
经 营 项 目 二 组
员
）
经 土公
营 地共
项 组关
目
系
一
组
组
幕工工资工 僚程程材安 组机营审检
电建核核 审审组组 核核 组组
15
财 工 资 保 产产 产 人 务 程 材 养 销销 销 事 管 管 管 管 管管 管 管 理 理 理 理 理理 理 理 组 组 组 组 三二 一 组
流程 控管
知识 管理
讯息讨论 与公布
个人 讯息管理
8
台塑集团 E化版图
9
… … …
… …
台湾
台彰高 北化雄 、、 桃云 园林 、、 宜嘉 兰义
服务地区
大陆
服务公司家数 170家
计算机作业套 数
1030套
维护程序 ERP
188,000 支
数量 OA 38,000支
海外
鞍宁广 山波州 、、、 东昆惠 营山州
4
客
户
订单 缴款
WEB
自动仓库 出货 DCS
门市人员 销售 POS
生产机台 产量 DCS 自动仓库 缴库 DCS
自动仓库 收发料 DCS 材料供货商 报价 WEB
应征人员 报名 WEB
DCS
入厂 出厂
门禁设备
营业 管理
生产 管理
资材 管理
人事
管理
薪 资 费
产量 财务管理
(成本结算)
维 修 费
保养
管理
AGENDA ➢信息化管理的范围和主要应用功能 ➢如何将管理制度落实在信息系统
1
信息化管理的范围 和主要应用功能
➢信息化管理的范围 ➢管理制度主要机能 ➢台塑集团E化版图
2
信息化管理 的范围
3
网络
系统 客户端计
ERP系统
算机
资安系统
系统监控 维运 数据库 系统
软硬件系统 平台
电子邮件 系统 办公室自动 化系统
总管理处 总经理室
…….
南台台台南台
亚 科
朔 重
塑 石
化 公
亚 公
塑 公
发采 财 营 信 环 进 法 海 包购 务 建 息 安 出 律 外
技 工 化 司 司 司 中部 部 部 部 卫 口 事 事
心及
中 心
事 务
务 室
业 管
组
理
部
14
专责制度规划部门 总管理处总经理室
总经理室各组主要机能
1. 2.推动管理制度执行及业务稽核 3.采购案、工程预算及发包、验收 案之审核 4.协助各经营事业单位经营管理之 改善 5.企业项目改善 6.规划办理企业共通性教育训练
养计全塑 管算企、 理机业塑 、软佣化 工件金、 安开、台 环发营朔 保设业重 管计目工 理与标等 计维、系 算护出列 机。口公 作 事司 业 务生 程 、产 序及 开
管理组
７６５４３２１
一临计统跨应规
般时算筹组用章
事及机办工软制 务项付理作件度
作
工目款职协开推
作交安务调发动
处办全专。规执
理事性业 范行 业
组组 组
专责计算机 信息规划部
门
16
专责计算机信息规划部门 信息部应用处
信息部
经理室
大陆计算机处 管理组
台北计算机处 管理组
应用处 管理组
华
华 运运运 运 海 网 系
应 应应应
南
北 转转转 转 外 管 统
用 用用用
运
运 四三二 一 专 组 组
四 三二一
转
转 组组组 组 案
组 组组组
组
组
组
17
信息部应用处组织机能表
越日美德菲 南本国国律
宾
10
如何将管理制度落实在 信息系统
➢建立合理化管理制度 ➢落实管理制度计算机化
11
建立合理化管理制度
专责制度规划部门 专责计算机信息规划部门 实际执行单位参与检讨 管理制度计算机化流程说明 管理制度规划原则
12
专责制度 规划部门
13
台塑集团组织表
创办人 行政中心 总(副)裁
。作管，
业
。
OA
应用处
应用三组
包３作２脑１与负 管全业全作全维责 理企。企业企护企 及业 业。业，业 付工 资 财其有 款程 材 务工关 管进 存 帐作财 理度 量 务内务 计管 管 、容、 算制 制 成包资 机、 、 本括材 作工 采 会：及 业料 购 计 工 。分 管 、 程
析理出管 、及纳理 用仓及作 料储股业 管管务程 理理管序 、计理开 发算电发
工程管理：
1. 进度管制 2. 工料分析 3. 用料管理 4. 发包管理 5. 付款管理
资材管理：
1. 存量管制 2. 采购管理 3. 材料仓储管理
保养管理： 1. 预防保养 2. 定期保养 3. 故障修复 4. 设备改善
7
环安卫管理：
1.工业安全 卫生管理 2.环境保护管理
管理制度主要机能(OA)
OA 流程管理
建造费 工 程 管理
环安卫 管理
WEB
图面 图文管里
PDA
记录 保养人员
5
WEB 请款 工程包商
CAD工料量 图面设计
报价
WEB
工程包商
PDA 进度 监工人员
HIS 健检值 长庚医院
PDA测量值 检测人员
管理制度 主要机能
6
管理制度主要机能(ERP)
生产管理：
1. 生产排程 2. 制程管理 3. 质量管理 4. 用料管理 5. 绩效管理
（项内教 设与
文处部育 、检
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
书理稽训 修核
收。核练 订。
发 。。 。 机
、
文
件
管
理
能
、
总
务
）
。
实际执行单 位参与检讨
19
实际执行单位参与检讨 总经理室、事业部经理室
董事长 总经理
台塑石化公司组织图
总经理室
码环国会 槽境外计 处安处处
全 卫 生 室
保 公 油烯炼 养 用 品烃油 中 事 事事事 心 业 业业业