供应链下的库存管理概述
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与 品项)后回传至雀巢公司。
5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施效果 1、目标对比
物流中心到货率 80% 95%
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新 模式的主要思路
长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部 门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自 的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的 库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所 谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。
11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等 ；
12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱 ，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另 人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊； 如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已 经送货，谁将对这批存货负责等。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
供应链下的库存管理
供应链管理对库存控制提出的新要求
订货费用
存储费用
供 应 商
订货 接收
原材料
产成品
用
领用 制造
户
• 传统库存控制的特点与局限性
– 特点
• 单个企业的库存管理 • 单级库存管理 • 以单纯降低库存成本为主要目标 • 由使用者管理库存
经济订货批量决策模型
库存量
库存变化曲线
费用
总费用 存储费用
VMI管理系统的原则
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都 要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。
建立顾客情报信息系统
建立销售网络管理系统
建立供销合作框架协议
实施组织机构的变革
怎样实施VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的 地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。
2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含 哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；
订货费用
经济订货批量
订货批量
时间
经济订货批量计算公式：
Q
2 年需求量订货费用 单位产品年存储费用
– 局限性
• 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 • 不完整的交货状态数据 • 低效率的信息传递系统 • 缺乏合作与协调性 • 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新 模式的必要性
5、持续性训练与改进
回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业 程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不 断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研究。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
系统建置
针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的EDI 加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部 份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过 Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的 产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公 司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。
– VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化 信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决 定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。
– 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信 任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这 个基础，VMI是不可能实施成功的。
• 实施VMI的基础
– 零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规 程，建立起对双方都利的库存控制系统；
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费 支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告 ，报告的渠道，时间间隔等；
雀巢vs家乐福实施VMI案例
日常运作
1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息 至雀巢公司。
2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至销售数据库系统中 ，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP 系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订 单。
零售店面到货率 70% 90%
库存周转
25 低于目标值
订单修改率 60-70% 10%以下
销售额
增加20%
90% 95% 继续改善中 15
雀巢vs家乐福实施VMI案例
2、合作关系
前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺， 甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致 卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。
– 库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的 人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信 息技术，建立起先进的VMI运行平台。
– VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机 软件的支持。
VMI的实施步骤
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托 付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单 业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单 的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处 理各个业务功能集成在供应商一边。
背景资料 关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐
福决定购买产品和数量。 人员：双方都有对应的专属业务人员。 系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。 时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计 划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
• 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产 经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个 供应链的柔性。
• 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数 企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用 户的存货投资。
综合而言，VMI可以：
• 降低存货； • 加快项目实施进程； • 通过集体采购降低采购单价； • 通过需求合作关系的建立减少总采购量； • 减少供应商的数目； • 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间
后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改 进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料 和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货 计划。
3、增值
雀巢在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺 货率，以及促销合作等计划的可行性。
案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
雀巢vs家乐福实施VMI案例
3、密切的沟通与系统建立
双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步 建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系 统选择与建置等。
4、同步化系统与自动化流程
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工 作，并针对特定问题做处理。
1、评估 评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。 具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时 程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。 2、认可 认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以 及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗 口，开始进行合作。
在供应链管理环境下，供 应链的各个环节的活动都 应该是同步进行的，而传 统的库存控制方法无法满 足这一要求。
供应链管理库存控制策略
• VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合
作性策略，以对双方来说都是最低的成本 优化产品的可获性，在一个相互同意的目 标框架下由供应商管理库存，并且经常性 监督和修正该目标框架以形成一种连续改 进的环境 。
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为 试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、 销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机 系统。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到 DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司 用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因 素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了 供应商管理库存（VMI）的战略性措施。
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS 系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采 用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。 在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的 基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI 业务管理开发了特定的程序。
为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行 比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需 求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计 算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化 ，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单 提前通知各个客户。
3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断 增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ；
4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围 和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存 货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？
实施目标 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%； 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%； 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准； 4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施步骤 阶段一：可行性评估、认可 阶段二：方案实施
雀巢vs家乐福实施VMI案例
； • 提高供应链的持续改进能力； • 加强供应商的伙伴关系； • 降低存货过期的风险； • 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； • 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； • 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
VMI的实施
• VMI的特点
– VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的 库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终 没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权 交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑 战。
• VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。
• 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业பைடு நூலகம்建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势。
• 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务 迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后。
• 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库 存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验， 更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错 误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软 件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务 ，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时 降低库存管理成本。
（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责 任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时 候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答， 并且体现在框架协议中。
（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
实施VMI的好处
• 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。
4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与 品项)后回传至雀巢公司。
5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施效果 1、目标对比
物流中心到货率 80% 95%
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新 模式的主要思路
长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部 门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自 的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的 库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所 谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。
11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等 ；
12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱 ，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另 人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊； 如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已 经送货，谁将对这批存货负责等。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
供应链下的库存管理
供应链管理对库存控制提出的新要求
订货费用
存储费用
供 应 商
订货 接收
原材料
产成品
用
领用 制造
户
• 传统库存控制的特点与局限性
– 特点
• 单个企业的库存管理 • 单级库存管理 • 以单纯降低库存成本为主要目标 • 由使用者管理库存
经济订货批量决策模型
库存量
库存变化曲线
费用
总费用 存储费用
VMI管理系统的原则
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都 要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。
建立顾客情报信息系统
建立销售网络管理系统
建立供销合作框架协议
实施组织机构的变革
怎样实施VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的 地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。
2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含 哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；
订货费用
经济订货批量
订货批量
时间
经济订货批量计算公式：
Q
2 年需求量订货费用 单位产品年存储费用
– 局限性
• 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 • 不完整的交货状态数据 • 低效率的信息传递系统 • 缺乏合作与协调性 • 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新 模式的必要性
5、持续性训练与改进
回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业 程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不 断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研究。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
系统建置
针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的EDI 加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部 份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过 Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的 产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公 司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。
– VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化 信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决 定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。
– 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信 任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这 个基础，VMI是不可能实施成功的。
• 实施VMI的基础
– 零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规 程，建立起对双方都利的库存控制系统；
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费 支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告 ，报告的渠道，时间间隔等；
雀巢vs家乐福实施VMI案例
日常运作
1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息 至雀巢公司。
2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至销售数据库系统中 ，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP 系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订 单。
零售店面到货率 70% 90%
库存周转
25 低于目标值
订单修改率 60-70% 10%以下
销售额
增加20%
90% 95% 继续改善中 15
雀巢vs家乐福实施VMI案例
2、合作关系
前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺， 甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致 卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。
– 库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的 人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信 息技术，建立起先进的VMI运行平台。
– VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机 软件的支持。
VMI的实施步骤
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托 付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单 业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单 的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处 理各个业务功能集成在供应商一边。
背景资料 关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐
福决定购买产品和数量。 人员：双方都有对应的专属业务人员。 系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。 时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计 划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
• 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产 经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个 供应链的柔性。
• 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数 企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用 户的存货投资。
综合而言，VMI可以：
• 降低存货； • 加快项目实施进程； • 通过集体采购降低采购单价； • 通过需求合作关系的建立减少总采购量； • 减少供应商的数目； • 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间
后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改 进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料 和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货 计划。
3、增值
雀巢在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺 货率，以及促销合作等计划的可行性。
案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
雀巢vs家乐福实施VMI案例
3、密切的沟通与系统建立
双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步 建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系 统选择与建置等。
4、同步化系统与自动化流程
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工 作，并针对特定问题做处理。
1、评估 评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。 具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时 程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。 2、认可 认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以 及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗 口，开始进行合作。
在供应链管理环境下，供 应链的各个环节的活动都 应该是同步进行的，而传 统的库存控制方法无法满 足这一要求。
供应链管理库存控制策略
• VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合
作性策略，以对双方来说都是最低的成本 优化产品的可获性，在一个相互同意的目 标框架下由供应商管理库存，并且经常性 监督和修正该目标框架以形成一种连续改 进的环境 。
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为 试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、 销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机 系统。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到 DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司 用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因 素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了 供应商管理库存（VMI）的战略性措施。
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS 系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采 用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。 在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的 基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI 业务管理开发了特定的程序。
为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行 比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需 求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计 算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化 ，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单 提前通知各个客户。
3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断 增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ；
4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围 和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存 货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？
实施目标 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%； 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%； 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准； 4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施步骤 阶段一：可行性评估、认可 阶段二：方案实施
雀巢vs家乐福实施VMI案例
； • 提高供应链的持续改进能力； • 加强供应商的伙伴关系； • 降低存货过期的风险； • 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； • 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； • 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
VMI的实施
• VMI的特点
– VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的 库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终 没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权 交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑 战。
• VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。
• 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业பைடு நூலகம்建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势。
• 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务 迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后。
• 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库 存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验， 更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错 误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软 件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务 ，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时 降低库存管理成本。
（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责 任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时 候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答， 并且体现在框架协议中。
（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
实施VMI的好处
• 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。