集团公司2017年度工作总结(定稿)

集团公司2017年度工作总结
2017年全国大多城市楼市成交量出现“普跌”，降价促销弥漫。

福州楼市销售也已呈现下行走势。

在此背景下，公司针对市场变化，一方面适时调整项目发展策略以应对更大的冲击和挑战，一方面不断加强在建项目建设及运营机制创新，并努力依照年度计划积极推进各项工作。

现将年度工作总结如下：
第一部分主要工作回顾
一、各项经济指标完成情况
（一）完成销售合同额共计*万元，完成计划任务的39%。

（二）完成销售回款额共计*万元，完成计划任务的50.48%。

（三）发生管理费用共计*万元，因采用费用分摊，地产板块管理费用较年度预算节约43.26%。

（四）销售费用支出共计*万元，较年度预算节约21.81%。

（五）全年理财融资收益回收款共计*万元。

二、探索实施地产板块新架构运用机制
为了建立精简高效运营机制，上半年，公司以网商地产为平台打造镁辉旗下地产板块核心竞争力，进行企业机制优化资源整合；下半年，地产板块创新经营模式，以项目合伙人机制推行企业再变革，强化新形势下企业发展生命力。

（一）上半年，地产板块机制创新的主要工作
1、依照地产板块资源整合机制，实行矩阵式组织结构设计，设置六个职能部门、两个2N部门进行地产板块资源整合架构运行。

先后制定下发了《部门职责》、《领导小组会议制度》、《地产板块管理费用分摊管理办法》；修订了《薪酬管理办法》、《绩效考核办法》、《档案管理办法》、《管理流程汇编》、《财务报销流程》、《全面预算管理制度》等配套流程制度。

2、根据地产板块的实际，修订了《董事会议事规则》、完成了网商地产公司董事会成员工商局变更登记，公司章程修正案报备；编制了《员工手册》、拟定了《企业网站建设方案》；实行了“周工作计划安排”安排及“《企业经营管理（简报）》”月度通报机制；开展了“节能降耗倡议及劳动纪律检查月活动”。

3、依照“经营线与管理线”进行了企业薪资制度的创新性改革。

新的薪酬制度下，我们进行了员工薪资结构调整，通过综合素质考评对部分员工薪资做了正负激励调整。

（二）下半年，地产板块机制创新的主要工作
1、依照项目制运营体系，实行了项目部（项目公司）相对独立的运营机制，完成了职能部门设置优化，部分人员的社会化分流，郭杜项目部人员的相对分立，将原来的六加2N部门增减合并为五个部门及N个项目或项目公司。

先手修订下发了《部门职责》、《工作流程汇编》、《财务报销流程》等配套流程制度。

2、根据项目合伙人机制要求，拟定了《房地产合伙人项目管理协议》，基本确定了《网商A项目管理协议》及各项管理流程，郭杜、振华项目实行了每周5+1天工作制。

3、根据工作需要将“留守办、金笔厂、塑料二厂”合并总经理办公室归口对接各项工作，一年来留守办与“两厂”先后处理了多起职工疑难问题及各类后勤保障工作。

三、各项目工作完成情况
（一）网商A项目
1、建设手续办理。

4月25日通过因配建小学调整方案的控规三级会审，4月28日取得控规正式图纸；7月7日取得项目《建设工程用地规划许可证》；4月30日一期800KVA变压器通电；在项目手续不完善的情况下，为了保证施工进度，多次协调市、区两级执法局、渣土办，一期渣土清运工作顺利完成，同时参照国家相关优惠政策，节省渣土排放成本近*万元，将项目二期的排放费用降至最低；11月4日取得项目立项转接批文；完成项目市政道路开口手续协调、项目交评、环评工作；取得二期临变供电局批文，正式给排水接入手续。

2、设计与优化工作。

为了节约建设成本，积极与设计院沟通优化设计方案。

在保证住宅面积及车位配比等指标的情况下，减少建筑面积降低建设成本约**万元，同时设计增加了地下超市等持有型资产，提升了项目配套功能，保证了项目持续收益能力，方案经国通公司通过并实施；同时，先后完成了一期施工图设计及内审，二期一二标段施工图设计及内审，项目景观方案设计，售楼部内部装修方案及施工图设计，售楼部及办公区景观施工图设计，二期三四标段的方案设计，集中商业方案优化，地库顶板方案优化，以及外墙A级防火材料的设计方案论证工作。

3、成本控制工作。

以委托管理合同约定的目标成本作为成本管
控目标，通过设计、工程管理、招投标等环节进行全方位的项目成本控制。

截止2017年底累计完成招投标约40项，合同额约2.5亿元。

同时加强施工过程管理，优化施工方案，严格审核现场签证，做到先方案、再预算、后实施，加强进度款审批管理，严格杜绝虚报现象。

4、工程管理。

根据项目年度计划进行分解为二、三级节点计划，并分解至月、周，确保了项目有计划有步骤的实施。

截止2017年12月31日，11#楼主体结构封顶，正在进行二次结构施工；10#楼东单元主体结构封顶，西单元施工至主体11层；5#楼施工至主体10层；售楼部、办公区已投入使用；4#、9#楼完成试桩施工；二期一标段已完成开挖放线工作。

在确保进度的同时严把质量关，坚决杜绝质量、安全事故发生，通过对建立、施工单位的监督检查与跟踪，确保了项目的质量安全和施工安全，并严格按照省级文明工地标准及建工集团相关要求进行文明工地建设，文明工地集中展示区完成。

在近日建工集团组织的年度考核中，网商A项目在全集团80余个在建项目中的排名由年初的下游水平提升至中上游水平。

5、营销工作。

项目营销工作在暂停调整后于2017年2月份重新启动，在定期对竞品项目进行市场调研基础上，先后通过线上“媒体候车亭、公交车、广告牌、广播广告”等载体加强项目推广、释放项目信息、树立品牌形象；同时通过“派单、QQ群、论坛”等线下方式来提升客户基数及质量。

并通过一对一反复的沙盘实战演练来提高销售人员的实战能力，迎着10月现场销售接待中心正式对外开放，全年共计来访客户1341组（登记客户610组，来电客户630组，交经济适用房审批表的客户132组，审批中客户55户），实现销售回
款额1105.03万元。

（二）振华二期项目
1、完成销售合同额**万元，实现销售回款额**万元。

2、取得6号楼预售证；按计划完成了6#、7#楼交房以及遗留问题处理，取得6#、7#楼实测报告。

3、完成了剩余房源及车位定价、《尾盘营销方案》及与东亚银行合作并拟定《车位分期付款方案》。

（三）网商B项目
1、完成销售合同额**万元，实现回款**万元。

2、完成人防、消防、节能、规划、竣工验收，并取得验收合格证及验收备案表；取得1号地库实测报告，并上报了预售证资料。

3、四月底完成*户民用天然气工程验收点火，五月底完成采暖燃气锅炉天然气工程验收点火，十一月小区正式供暖。

4、完成建筑节能工程竣工验收、备案，项目总、分包单位的工程结算编审工作。

（四）网商C项目项目
1、主导物业公司一起完成与福州地铁公司就项目地铁施工合同续订谈判及合同签订，为公司争取近*万元收益。

2、就人人乐收货区火灾事故致使公司受损，经多方协调沟通并收回赔偿费用29.5万元。

3、与设计院一起完成项目人人乐与3号地铁线4号出入口地下连接处图纸校对。

4、完成项目南门入口处、人人乐西南角、22号楼屋面钢构架
LED字施工的图纸核对、施工监管；完成21#楼一层商业装修图纸核对及竣工验收。

（五）网商D项目项目
1、处理网商大厦买卖合同后续手续事宜。

2、协助物业公司对交行分户收取物业管理费的配合工作。

第二部分工作中存在的问题与不足
一、行业市场低迷，公司发展有待战略研判
年初以来，国内房地产行业整体业绩不佳，加之银行对于房地产开发企业资金支持逐步收紧，导致多数房企资金压力增大。

同时由于持币观望者增多，导致销售、回款压力不断升高，房地产行业面临空前压力。

作为我们公司也不例外的面临双重危机，公司的“战略定位、项目获取、融资渠道、营销策略”等系列问题摆在了我们面前。

改进措施：组织高管团队前瞻了解行业发展趋势，适时组织企业发展战略研究，从而确定拿地、融资、销售等方案。

二、以网商E项目为鉴，项目获取应谨小慎微
由于对政府的过度信任，导致网商E项目在开发的过程中遇到土地性质存在变性问题，从而造成项目原计划的各项工作无法继续开展，给企业带来巨大成本。

改进措施：在以后的项目获取时，加强与各级政府的沟通，对项目地块性质做到确认后再进行资本投入。

三、地产板块运营机制沟通协调难度增大
在实施的地产板块矩阵式组织结构运营模式下，经过半年磨合基
本顺畅，但对于项目公司、职能部门、网商地产平台等几级沟通协调过程中，个别项目公司与职能部门的日常工作衔接上不顺畅，一方面是个别部门在机制运行的理解上还不够，另一方面是项目公司沟通协调的力度不够，第三是职能部门面对多个项目工作因精力有限疲于应付，造成内耗严重。

改进措施：强化项目合伙人机制，不断优化、改进运行机制，减少交叉沟通、多头管理现象。

四、逆市下的项目尾盘（车位）销售乏力
因网商B项目入住率低、网商F预售证办理滞后的情况下，营销团队创新营销手段，运用营销策略的力度不够，营销手段过于简单，导致剩余房源及车位销售乏力。

截至目前，网商B项目剩余住宅房源1套（退房房源）、网商F剩余车位55个；网商B项目剩余车位235（152机械，67平层，-2层16）个（已实测）；网商C项目剩余车位31个。

改进措施：营销部门应加强团队建设，创新营销方法，提高产品去化量。

五、部分工作滞后将给年度目标带来影响
上半年未完成的主要节点工作有：网商F车位销售过半；西三环项目控规报建方案、住宅地块施工图设计、拆迁结束并办理市政给排水手续、售楼部装修方案设计；网商G《项目概念设方案》、6月15日项目动工（项目停止）；网商G幼儿园室外景观设计及施工。

改进措施：一是加强与相关部门的沟通协调，提高公关能力，力争使项目前期手续按照预定时间办理，给后续工作创造条件；二是相
关业务部门在政策等相关条件不允许的情况下，应千方百计想办法开展业务，努力实现进度、质量及销售、回款指标任务。

六、核心岗位人才流动凸显后备人才匮乏
成本人员多人离职，尤其是对公司多个项目跟进的老员工离职给公司项目结算带来不少困难；另外，公司电气总工因病不能坐班，也给项目日常工作带来不少困难。

以此来看，一方面公司员工对地产板块组织变革不够适应，适应企业变化的文化融合度低，另一方面说明公司在核心人才储备、培养方面还有待加强。

改进措施：对核心岗位人员进行阶梯式重点培养，同时加强员工适应企业变革调整的心理辅导，加强核心层人员的谈心交流，防止出现同专业相近岗位的核心人才流失。

七、与国通公司工作对接流程亟待理顺
2017年在双方合作过程中，由于双方对管理合同理解的不一致，在招投标等工作出现了工作流程不明确，加之国通公司管理和决策程序较长、造成工作效率较低，影响工程进度及销售推广。

改进措施：2015年通过流程优化调整，以国通公司信息化网络办公系统等手段彻底解决流程对接问题。

八、工程管理的精细化水平有待提升
在工程管理中过于局限于质量、进度、安全的管理，对整体协调管理上缺乏大局观。

在管理的广度方面，因缺乏对合同及清单的研究学习，导致在施工过程中出现了人防门供货不及时以及个别项漏做等情况；在管理的深度方面，由于没有很好的参与到劳务单位及乙供材料供应商的考察，导致幼儿园因劳务单位实力较弱出现了后期装饰阶
段感官质量差的现象以及门窗供应不及时导致的工期延误情况。

改进措施：通过建立工程精细化专业培训学习、定期召开专业专项研讨会等机制，不断查找工作中的问题并优化改进，确保项目各专业全局把控、协调有序。

第三部分2015年主要工作思路
新的一年，我们在总结经验教训基础上，深化项目制运营模式加强项目管理，力争各项工作扎实稳步推进。

一、以网商地产公司为发展平台继续推进合伙人运营机制
1、继续优化公司运营模式，以项目制运营统筹进行公司各项目的运营管理，确定各项目负责人并与其签订《项目承包目标责任书》，建立和完善项目负责制运营模式下的各类制度、流程体系。

2、主导各项目签订《合伙人管理协议》，完善项目合伙人机制下的各类配套制度，修订公司、指导修订各项目公司《董事会议事规则》、《绩效考核管理办法》、《奖金分配办法》。

3、组建公司风险控制专家团队，定期开展在建项目风险评估和拟取得项目价值体系评估，杜绝项目投资风险。

4、完成网商地产公司网站建设，以网站为窗口对外展示企业良好形象，打造万城品牌文化。

二、扎实做好郭杜项目各项工作。

1、努力配合国通公司3月31日前取得《土地证》，力争7月底取得《建设工程规划许可证》，9月底取得《建设工程施工许可证》，加快经济适用房销售价格审批及预售证办理工作进度，争取2015年
末取得预售证并开盘销售。

2、完成小学、托老所方案及施工图设计；完成项目二期景观施工图设计；完成项目二期绿色建筑设计标识评审；完成室外管网设计；完成施工图审查；配合现场施工进度完成天然气、供水、供电、采暖等专项设计。

3、11#楼完成全部内容，具备交房条件；10#楼预计7月底封顶，9月底屋面完成，年底完成二次结构、外墙、塑钢窗、消防、电梯及大部分室内装饰安装；5#楼预计8月底封顶，10月底屋面完成，年底完成二次结构、外墙、电梯、消防及部分室内装饰安装；4#、9#楼预计10月中旬出正负零，年底施工至10层；地库预计9月底完成结构施工，年底完成室外回填；二期一标段、二期二标段预计10月下旬出正负零，年底施工至8层；二期三标段预计12月底出正负零；二期四标段预计9月份土方开挖，年底工程桩检测完成。

4、加强营销推广力度，释放项目信息；增强蓄客力度，挖掘目标客户；2015年末取得项目一期预售证开盘销售，力争年度内实现销售回款3000万元；加强团队建设，提升销售技能；及时关注经济适用房相关政策。

5、完成《项目委托管理合同补充协议》的签订，明确双方在合同履约中的权利义务及项目成本、利润目标，确保网商A项目各项工作顺利推进。

6、项目部将实行新的考核机制与薪酬体系，充分发挥绩效考核的激励作用，做到按劳取酬，奖勤罚懒。

同时采取多种形式开展内部培训工作，打造一个作风过硬、能打硬仗、团结和谐的团队。

三、继续做好公司各项目尾房清盘和车位销售
加强网商C项目、网商F、网商B项目尾盘销售；网商F完成竣工备案。

路途的艰辛阻断不了我们前进的步伐，下半年让我们全体同仁齐心协力，推动公司各项事业稳步向前发展，并为圆满完成年度各项工作任务再做新贡献。

网商地产集团有限公司
2017年12月6日
11。