以体制 机制创新为核心

以体制、机制创新为核心积极应对电力体制改革经济环境的变化，是中国参加WTO后的最大变化。

政府的主要任务是从决策职能转变成如何为企业在WTO的框架下的运行提供良好的政策环境和体制保证。

已经展开的电力体制改革，就是政府基于WTO原则，在电力市场按经济原则鼓励竞争的措施。

面对电力体制的改革，地方性电力投资公司应正确认识这场改革带来的机遇和挑战，以体制、机制创新为核心，积极应对国家电力体制改革。

一、电力体制改革及公司发展的挑战和机遇（一）电力体制改革电力工业是国民经济的基础产业，在新中国建立之后的很长一段时间内一直处于紧运行状态，电力短缺成为制约国民经济发展的主要因素。

实践证明，单靠中央政府财政拨款建设电厂，发展电力产业远远不能满足社会对电力的加速需求，因此需要政府放松进入管制，动员社会力量集资办电。

这种放松进入管制是以电力产业投融资体制改革为主要形式来体现的，伴随着“分灶吃饭”、“集资办电”、“贷改投”的电力产业投融资体制的演变，我国电力工业发展迅速，电力建设取得了巨大的成就，电力市场供求状况发生明显的变化。

然而，电力行业垄断，电价形成机制的不科学，导致电力资源配置效率低下，已成为不争的事实。

垄断经营的体制性缺陷日益明显，现行管理方式不适应社会主义市场经济体制要求，因此，电力体制的改革势在必行。

2002年2月国务院批准电力体制改革方案，一场旨在电力行业的资源重组、结构性调整即将展开。

将要进行的电力体制改革的核心就是：打破垄断，引入竞争，提高电力工业运行效率，降低电价，保持一定的发展速度，满足国民经济发展的需求。

建立在发电环节上实行“厂网分开，竞价上网”和在配电环节上实行“输配分开，选择供电”的电力市场体制。

组建区域性电网，打破省际之间市场壁垒，促进跨省电力市场的形成和电力资源的优化配置。

它的实施将促成电力工业的资产、资源重组，打破现有各（投资）主体的利益格局，可以预见：在电力行业的资源重组、结构性调整将贯穿于整个改革过程之中，直到形成有序的竞争状况和资源配置趋于合理。

在这个过程中，原有的利益主体，新进入的利益主体和国外资本，均为取得电力行业重组中的最大利益而产生激烈的竞争。

（二）改革带来的挑战市场竞争将会对地方性电力投资公司产生巨大的挑战。

这个压力主要来自两个方面：一方面是原有中央投资主体、部委投资主体；另一方面是包括国外资本在内各种利益主体，在电力市场资源重组，结构性调整过程中的竞争。

对产业内原有的企业而言，经过多年经营，已建立了庞大的基本业务网络，拥有相当大的经济规模，在生产经营管理方面积累了丰富的经验，具有相当的市场垄断力量。

对新进入利益主体而言（也是一种具有普遍意义的经济现象），进入自然垄断产业之初，需要筹措大量资本，逐渐建立和扩展其业务网络，通常缺乏经济规模的生产经营管理经验。

而且，为了吸引顾客，新企业还必须在生产经营的某一方面或某些方面，优于原有企业，以创造特色满足其目标市场的需要。

无疑进一步增加了新企业进入市场和占领市场的难度。

因此，新企业与原有企业之间的竞争是一种竞争能力不对称的竞争。

有鉴于此，政府为培育市场竞争机制，有可能按照国际上通常的做法，对自然垄断产业内原有企业与新企业实行不对称管制，这也是各国政府在进入管制实践中所普遍遵循的基本原则。

当然，不对称管理只是一种短期现象，当新企业经过一个发展时期，具有一定竞争实力后，政府会取消这种不对称管制，实行对称管制。

考虑到我国电力工业发展的规模，也可能政府不会在这个产业领域实施不对称管制措施，但有一个不容忽略的事实，就是随着我国加入WTO，电力市场对外开放后，国外资本进入电业产业所带来的冲击。

国外资本可以凭借其管理优势、成本优势占领更多的市场份额。

因此，地方性电力投资公司，必须面对两个方面的挑战，通过体制和机制创新，来寻求新的发展空间。

（三）改革带来的机遇山西省地方电力公司是在电力行业投融资体制改革中成立的。

集融资、投资、资产管理功能于一体的地方性电力投资管理公司。

经过12年的运营，特别是5年多来全面推行现代企业制度，走出“委托建设和经营”的误区，全方位进行资产经营、资本运营，通过资产重组、兼并收购，已经发展成为拥有33家全资、控股子公司的大型企业集团。

截止2001年，公司控制的总资产达150亿元，权益性装机容量为348万千瓦，占省调发电企业装机总容量35.5%，年发电量完成183.4亿千瓦时。

面对电力体制改革带来的压力，结合公司发展的历程，我们认为，机遇大于挑战。

首先，电力体制改革，无疑会创造一个更加公平的竞争环境，改善长期以来地方性电力企业在电价、上网电量等方面的有失公允的制约，为公司的发展提供一个良好的外部环境。

其次，在山西省发展电力产业有其特有的资源和地理方面的比较优势。

山西省煤炭资源丰富，具备建设大型坑口电厂的条件，有着成本方面的优势。

同时又处于“西电东送”的北通道内，发展的潜力很大。

第三，发展山西省电力工业是地方政府经济结构调整战略之一，山西煤炭产量全国第一，但发电量仅为全国第七，与能源大省的地位不相符，大力发展电力产业将资源优势转为产业优势、经济优势，变输煤为输电，将一次能源转化为二次能源是得到中央政府认可的决策，按山西省经济发展“十五”规划的要求到2005年山西省电力装机容量要突破2000万千瓦，即在现有基础要增加800万千瓦的装机容量。

面对巨大的发展机遇，我们提出“实施集团战略，坚持做大做强，积极推动山西省地方电力工业的跨越式发展”。

充分发挥市场在资源配置中的作用，创造有利于吸引国际资本和各利益主体参与开发建设的环境和机制，充分发挥资本市场的融资功能，迎接山西能源建设的第二个春天。

二、以体制改革为核心，推动制度创新（一）理顺与政府关系,推进体制改革地方性电力投资公司是在电力产业投融资体制改革过程成立的。

是一种政企合一的经济组织，除承担经济职能外，还承担部分政府职能。

不可否认，政府的目标与企业的目标有时是不一致的，这样就会对企业的发展产生一定的限制。

因此，理顺与政府的关系，通过对企业进行规范公司改造，并在此基础上实现真正意义上的政企分开，是地方性电力投资公司积极参与市场竞争，求得更大发展空间的前提。

我公司在近年来全面扩行现代企业制度的基础上，2001年通过与省政府签署国有资产授权经营协议书的形式实现了政企分开，明确了公司的企业性质，真正成为自立经营、独立核算、自负盈亏的经济实体，一个以我公司为核心重组的山西国际电力集团有限责任公司即将正式运营。

（二）加强制度建设，完善法人治理结构近年来，我们通过强化制度建设，深化内部改革，全面推行现代企业制度，并以此促进制度创新、科技创新、管理创新，拓宽融资渠道，强化资产管理。

公司以国有资产投资者主体的身份，统一行使出资者所有权与所属合资、控股公司在产权基础上建立了母子公司管理体制，明确母公司作为投融资、人力资源、开发研究中心的职能；子公司作为利润、成本控制，项目开发的专业经营中心的职能，使公司实现分工明确、协作有力、运转灵活、管理有序。

（三）重视人力资本的开发，建立激励与约束机制，形成新的企业文化和现代管理理念。

企业的竞争，实质是人才的竞争、资本增值的过程，体现着人力资本对货币资本的促进作用。

开发人力资源，用好人力资本，充分发挥人力资本在企业管理中的作用，是市场经济条件下每个企业的唯一选择。

在体制改革和制度建设中，我们把以货币资本为基础构建的所有者与经营者的关系，转变为以货币资本和人力资本相结合，充分发挥人才这个“无形资本”的作用，按照现代契约理论，构建了以人力资本为中心的所有者与经营者的委托——代理式的治理结构，有机地将人力资本的激励和约束与现代管理理念，企业文化创建融合在一起。

创建了体现公司管理特色的“三个一”。

——选好一个总经理，以现代人本管理理论设计了一套选贤任能机制，充分体现对人力资本的权力和地位的激励作用，从德、能、勤、绩几个方面考察人才、选拔人才，改变原有的干部任用机制，打破官本位，实行管理者能上能下，选择好企业的当家人。

——用好一个年薪制，充分体现对人力资本价值的合理回报，使所有者与经营者在利益基础上保持一种相互制约的关系，从分配形式上解决收入只能升不能降，干部能上不能下的问题。

提高劳动者的工作热情和积极性，促进企业内部管理水平的提高。

——定好一个指标，充分体现对人力资本的约束和监督机制，这个指标就是“利润指标”，通过这个指标，将安全生产、经营目标和经营者的德、能、勤、绩、职务、收入等联系起来，承担起经营风险，确保资产的增值。

通过实施“三个一”管理，山西省地方电力公司所属发电企业由一个盈利，实现全部盈利，取得了较好的实践效果。

三、整合存量提高质量，拓宽融资渠道，扩大增量应对电力体制改革经过体制改革和制度建设，公司治理水平得到全面的提高，经济效益得到有效的提升，面对电力体制改革和“西电东送”带来的机遇，公司将继续通过整合存量、提高质量，拓宽融资渠道，扩大增量，实现公司跨越式的发展。

（一）整合存量，提高资产质量公司从成立至今，大致经历了两个发展阶段。

前一阶段注重增量的发展，以有限的资金，通过合资与参股的方式，扩大电力生产能力。

这一阶段投资的电厂多为规模不大的机组。

在“厂网不分”的电力体制管理条件下，企业发电额度、上网电价，不是取决于生产成本而更多地取决于还本付息的要求和额度分配部门对不同发电企业偏好影响，资本回报率不高。

随着电力生产规模的扩大，电力供求关系的转变，对此我们感到电力工业同其它许多行业一样进入了买方市场，这样表明电力工业从一种近似粗放式的规模扩张，转入了注重电力产品质量、经济效率、技术升级的集约型发展时代。

因此必须将单纯追求规模的发展目标，转变为注重资产质量，经济效率发展方向上。

从追求数量转向追求质量，从分散的股权投资方式转向股权集中的投资方式。

从发展投资小、见效快的小规模机组转向集中力量发展具有环保、低耗、高参数、大容量的发电机组。

1999年山西省地方电力公司与省电力局通过资产重组的方式，取得百万级发电企业山西阳光发电公司90%股权，并对该企业进行现代企业改造，使该企业直接发电成本由收购前的0.17元/千瓦时，下降到现在的0.143元/千瓦时。

而对即将展开的电力体制改革，我们对公司的资产状况进行了全面的分析，对能够在“竞价上网”中有一定优势的企业，进一步推进目标管理和成本控制管理，在进一步降低成本和提高运行质量上狠下功夫，以积极姿态参与“竞价上网”；对机组容量小、相对缺乏“竞价上网”能力的企业，公司将通过对高耗能（如电解铝）产业投资的方式建立这些企业与高耗能企业的直供关系，或者通过将这些发电企业以股权投资方式将其转为大用户的自备电厂，从而在整体上提高公司的资产质量。

（二）利用资本市场，加大资本运营力度，拓宽融资渠道电力行业是资金密集型产业，仅靠每年征收的电力基金的企业积累，要在短期实现跨越式发展目标，是远远不够的，加大资本运营力度，拓宽融资渠道是确保公司发展战略的基础。