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商业银行管理会计应用研究

一、商业银行管理会计应用中的难点

在实际应用中，管理会计绝非拿来主义，单靠引进国外先进技术，开发新系统或者仅仅依靠技术部门就能解决的问题，实际应用中存在诸多设计难点。

（一）内部资金转移定价困难

作为构建现代商业银行管理会计体系的基本前提，内部资金转移定价（FTP）也是商业银行实施精细化管理的必备工具。所谓“FTP”，是指商业银行内部资金中心按照一定的规则与业务单位全额有偿转移资金，以达到明细核算资金收益或成本、分离利率风险等目的的一种内部经营管理模式，合理确定内部资金拨付利率是计算商业银行内部资金转移价格的关键，内部资金利率过高或过低都会导致成本内用的转嫁，损害资金买卖双方的利益。目前，我国银行业实现全额资金集中后，定价模式和定价方法优化为期限匹配模式下的收益率曲线法。受外部金融环境不完善的客观因素制约，外币利率虽然已基本市场化，但作为主体业务的人民币利率尚未完全市场化，利率的双轨制导致商业银行缺乏统一、公允的人民币市场收益曲线，加上市场收益曲线受商业银行费用配比、运营成本、税务成本、风险成本以及资本成本等多重因素的影响，这些因素与商业银行自身经营业绩、资产负债管理水平以及外部监管政策、税务规定等密不可分，反观现阶段我国商业银行尚未形成国际一流的管理理念，绩效考核指标设计和系统平台体系仍处于萌芽阶段，完全照搬西方商业银行成熟的实施经验行不通。

（二）全面预算管理体系仍不健全

对商业银行而言，全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内工作进行预算，以便管理层的经营管理控制，还要通过编制面向流程的预算，促进资源优化配置，为管理层决策提供依据。当前，我国商业银行全面预算管理虽然取得一定进展，但是，推行过程中仍存在着许多滞后问题：一是部分银行全面预算管理目标存在短期性和局部性，缺乏长期经营目标，使全面预算管理无法作为银行的发展战略而真正贯彻执行；二是预算编制死板，缺乏科学的市场调查，多数商业银行预算编制上仍采用定期预算和增量预算法，预算编制过程很难揭示成本消耗的根本原因；三是预算的执行与业绩考核脱节，很多银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容，预算执行情况分析过于粗放，仅计算出预算执行占比情况，得出一个比对结果，并不影响各机构业绩考核及评价，预算目标形同虚设，全面预算管理体系并没有起到实质的作用。

（三）运营成本的划分方式仍需不断优化

在商业银行管理会计责任中心体系框架下，实现运营成本划分就是要确认各责任中心的“责任成本”，即不仅要考虑直接成本，还要考虑分摊的间接成本。作为商业银行管理会计最为关键的环节之一，运营成本的划分涉及全行各个部门，流程复杂，部分需要人为判断的成本划分环节容易出现数据偏差“，一着不慎，满盘皆输”，最终影响管理会计盈利评价的精准性。目前，国内多数商业银行在运营成本划分上基本采用传统的成本分摊方式，通过这种方法能够较好地解决机构和业务线维度的成本核算问题，但在核算产品和客户成本的实践中，由于情况的复杂性，成本并非由单方面诱发，或者诱发因素不明显，责任部门在确定分摊因子时难免有时会使用相关性不高，甚至与实际成本动因无关

的指标，继而所得的成本核算结果失真，而这种成本信息扭曲严重时甚至会导致经营决策的失误，难以满足提升经营管理与外部竞争力的需要。

二、解决措施

（一）强化内部资金转移定价动态化管理体系及内部收益率曲线建设，建立科学有效的FTP价格调整机制

一是及时根据外部利率政策、宏观经济形势、未来利率走势、全行经营策略和竞争环境的变化制定并动态调整内部资金转移价格，使FTP更加贴近实际，商业银行各业务条线必须建立紧密的沟通磋商机制，密切监测各类价格影响因素的变动情况，定期磋商内部资金转移价格的合理性和调整的必要性；二是结合利率市场化进程，提高内部资金转移价格的精细化管理水平，不断完善内部收益率曲线建设，结合内外部定价策略，自身定价技术能力和产品特点选择内部定价基准收益曲线和策略。

（二）完善和优化绩效考核机制建设，为内部资金转移价格发生作用提供支持

一是实现内部资金转移价格制定机制与考核指标体系设计的一致性和有效衔接，建立经济增加值（EV A）和经济资本回报率（RAROC）为核心的盈利能力评价指标体系；二是协调好规模、赢利性和结构优化型指标及风险控制等指标的权重关系，引导各业务条线和分支机构在有效控制风险的前提下实现自身价值最大化。

（三）以战略为导向，构建科学统一的全面预算管理体制。

编制的事前预测与规划，编制思路上以零预算为基础，编制三年滚动预算，实行“自下而上，汇总平衡，审查下达，分解落实”的编制模式，将预算编制模式贯穿全行整体战略意图，提

高预算管理效率；三是强化预算的执行与控制工作，制定科学合理的预算考核奖惩制度，在预算执行差异分析基础上对各业务条线实施业绩评价工作，落实各部门责任，加强全面预算管理的激励效果。

（四）做好持续完善方案的心理准备，分阶段推进运营成本不断优化

一是要立足于当前管理会计实施阶段，按照既定的战略规划确定运营成本优化的重点方向；二是充分借鉴国际先进同业的实践经验，在传统成本分摊方法基础之上积极探索作业成本法，为运营成本的分摊提供全新思路，如：资源的消耗是为了提供“作业”，“作业”的产生又源于产品交付和客户服务，产品和客户的成本可以通过“作业”的核算来得到，通过明确“资源、作业、产品/客户”三者的因果关系，可有效避免分摊因子选择的随意性，较好地解决传统方法“大一统”分摊带来的问题。