利丰集团供应链管理分析
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
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第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
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第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
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第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
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利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
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不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
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缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。
而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。
本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。
1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。
在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。
2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。
通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。
3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。
企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。
3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。
4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。
5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。
1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。
利丰供应链管理方案
利丰供应链管理方案一、引言供应链管理是一个组织和协调各个环节，为了满足最终用户需求和实现企业战略目标的活动。
在当今全球化和竞争激烈的市场环境下，供应链管理对于企业来说至关重要。
本文将介绍利丰公司的供应链管理方案。
二、利丰公司概述利丰公司是一家制造和销售家具的国际企业，在全球有多个生产基地和销售渠道。
公司面临着全球市场的竞争和供应链协调的挑战，因此有效的供应链管理是公司成功的关键。
1.供应网络优化利丰公司可以通过优化供应网络来提高供应链效率和灵活性。
首先，公司可以将供应商和生产基地的选择标准与企业战略目标相匹配。
其次，公司可以与供应商建立紧密的合作关系，以确保快速和准确的供应。
此外，利丰公司还可以采用跨国采购和跨国运输来降低成本和提高效率。
2.信息技术支持利丰公司可以应用信息技术来支持供应链管理。
首先，公司可以建立一个完善的供应链信息系统，以实现实时的信息共享和可视化的供应链监控。
其次，公司可以利用数据分析技术来帮助预测需求和优化库存管理。
此外，公司可以利用电子商务平台来加强与供应商和客户的交互和沟通。
3.运输和仓储管理利丰公司可以通过优化运输和仓储管理来提高供应链效率和服务质量。
首先，公司可以与物流服务提供商建立合作关系，以确保及时和可靠的运输服务。
其次，公司可以优化仓储布局和物流操作流程，以最大限度地提高货物的处理效率和减少运输成本。
4.风险管理利丰公司可以通过有效的风险管理来应对供应链中的潜在风险和不确定性。
首先，公司可以建立风险评估和监测机制，以识别和评估潜在的供应链风险。
其次，公司可以制定风险应对计划，并与供应商建立应急预案，以减少风险事件的影响。
5.持续改进利丰公司应该将持续改进作为供应链管理的核心原则。
公司可以通过定期的绩效评估和流程优化来不断改进供应链管理。
此外，公司还可以与供应商和客户进行合作，共同推动供应链的创新和改进。
四、结论利丰公司的供应链管理方案需要注重供应网络优化、信息技术支持、运输和仓储管理、风险管理以及持续改进。
案例分析：利丰集团供应链管理
出口文件 管理
内部文件发 布：使员工 迅速得到相 关信息
发布最 新财务 等报告
人力资源发 布培训资料 或人才需求 信息
订货功能： 员工通过内联 网订购各种办 公用具等
其他
利丰贸易的外联网与内联网功能图
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建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、环球网络分部、公司年报、 电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作系统”，电子商贸系统import direct及附属的订单 追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内 部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提高运营 效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网。
利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且 具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的 严格要求，即“虚拟生产”。
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利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的 业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规 定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节 的优势整合在一起以争取订单。
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严格管理供应商网络
对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理这些供应 链中的材料供应商和制造商。为了保证能够达到客户对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监 测生产过程的每个阶段，但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，利丰贸易为整个 供应商网络指挥者，只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客 户手中
S
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冯氏控股（1937）有限公司 私人全资拥有及冯氏主要股东
香港利丰供应链管理案例分析概要
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
利丰集团供应链管理成功原因及其启示
利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。
在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。
另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。
如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。
供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。
供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。
企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。
实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。
所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。
具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。
供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。
至1937年，利丰有限公司在香港成立。
后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。
公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。
当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。
利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。
从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。
①PP．23，24；P74。
在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。
但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。
对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。
是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。
在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。
这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。
②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。
这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。
公司外部环境变化，要求公司适应变化。
这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。
利丰公司(Li & Fung)的供应链管理分析
•这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
三、利丰为客户提供的主要服务
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从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信息
研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息
根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
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四、供应链管理的主要概念
（五）不断改进供应链的各个流程
业
企
工作 流程
整 体 优 化
外
信息 流程
企业内 部环境
实物 流程
境
资金 流程
部
环
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感谢您的欣赏
与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现 产品全球化增值 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
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为客户提供的服务
三、利丰为客户提供的主要服务
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在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵循客户的生产 要求 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补充库存
信息共享
工作流程 高度集中
生产和流通 均衡化、 同步化
成本 最优化
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四、供应链管理的主要概念
（四）利用信息技术优化供应链的运作
构建以内外部联网为主的信 息系统架构 整合公司内外部信息 取消了时、空差 异带来的障碍
与业务伙伴随时保持联系与 沟通
在全球40个经济体系已建立260多个
办事处及仓库，聘用员工超过35000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球
利丰供应链管理分析报告
利丰供应链管理分析报告一.研究背景何谓供应链管理？简单说就是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条具有国际竞争力的供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。
供应链管理强调环节与环节之间的配合和效率，通过合作和流程优化去创造价值。
香港利丰正是“供应链管理”理论的实践先导者。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已发展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包括营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
二．利丰供应链管理发展历程从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变。
在业务角色经历演变的同时，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，利丰贸易创造的附加值也不断增长。
第一阶段，“推式”供应链管理，通过规划、管理企业内部资源，按用户的实际产品需求，进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。
第二阶段，“拉式”供应链管理，此阶段利丰开始加强对外部资源的管理，围绕采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业组织起来，形成虚拟的供应链网络，以客户满意为最终目标，按“用户需求→制定生产计划→控制生产→交付”的模式运作。
第三阶段，“拉式”供应链管理的拓展与创新，这一阶段关键在于选择合适的生产地，实施分散生产策略，集成和共享企业外部资源与信息，协调供应链各企业、各业务环节，这是利丰供应链管理的一个新突破。
利丰集团供应链管理分析课件
利丰集团其他主要杂货产品客户
北美洲
欧洲
其他
利丰集团主要美容、保健产品客户
品牌及零售店
利丰集团物流客户（快流消费品、服饰）
利丰集团物流客户（食品）
利丰集团（美国）本土经销渠道
利丰集团（美国）本土经销获授权品牌
利丰集团（欧洲）本土经销渠道及品牌
利丰集团零售品牌–利邦
利丰集团零售品牌 – OK便利店、圣安娜饼屋
送货及 收款服务
品牌建立
库存监测
渠道管理
店内推广
利丰–本土市场（美国、欧洲、亚洲）分销业务
• 广泛的IT技术应用,为客户提供最新的销售信息 • 合作批发商都安装了利丰提供的数据管理系统(DMS),帮助客户了解批发销售
(sell-out)情况 • 另外,利丰的销售人员亦会定期到访零售商,利用公司提供的掌上计算机
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
OK便利店- 连锁供应链管理与科技应用
OK便利店 中央分发中心
供货商
供货商
财务及会计报告
OK便利店总部 信息中心
提供决定性 数据的支持系统
电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统
采购
营运
管理
OK便利店- 连锁供应链管理背景–实物流
利丰公司的供应链管理的相关分析
利丰公司的供应链管理的相关分析工商管理辅修91班：马博 09045018谢冬其 09041099胡兴好 09045045完成日期：2012年4月25日星期三一、利丰集团不同发展阶段的供应链分析1、利丰公司简介利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
2、利丰公司不同发张阶段对供应链的掌控（1）采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。
随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。
在利丰集团成立初期，市场需求是中国企业与外国企业缺乏沟通和业务上的联系，集团创始人凭着自己出色的英语水平，在市场上扮演买办的角色，促进了中国企业和外国企业的业务合作，满足了市场当时的需求。
（2）采购公司阶段在此阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作产品、生产力及质量等评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们是符合国际标准要求。
由此可见，利丰公司不止扮演了买办的角色，同时还负责监督生产商，同时还帮助生产商做一些管理的工作，以增强产品的质量水平，在另一方面，同时还帮助买方进行买卖活动时提供产品的咨询和帮助。
冯氏(利丰)集团供应链分析
企业间的数据交换自动化、供应商和生产商信息实时共享 信息科技的应用能够缩短订单的完成时间、降低成本和增强灵
活性
虚拟生产等于拥有近15,000家“虚拟工厂”而不需投资一大笔 资金来购置生产设施及物流设备
无国界 生产
a. 全球化网络
在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库 聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
b.供应商管理 c. 信息系统 d. 轻资产运营模式
利丰于全球拥有全面覆盖的供货商网络 深入了解各个供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯，根据
• 沃尔玛-利丰战略联盟
按照沃尔玛采购战略，沃尔玛创立全球采购中心，进行领导层及架构的调 整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
获得好处
这种合作模式可能成为沃尔玛未来采购 战略的一个模板，即抛弃供应链条上的三批、
四批等中间环节，转向与区域总代合作，
或参股成立合资采购公司。
弥补沃尔玛全球采购战略中的薄 弱环节
溢达的2运0 营模式形成了集团很强的核心竞
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争力；整个供应链实现了真正的资源整合
虚拟供集应团链介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
虚拟供集应团链介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
利丰（柔性较低）
所有生产业务全部外包，有限期的合作和 利益矛盾，对于最小订单的数量以及生产 前置期有着严格的限制
供应链稳定性较低，改造难度低。
供应商
客户
分销商
制造商
信息服务 中心
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Ｔｈａｎｋ ｙｏｕ
ｆｏｒ ｌｉｓｔｅｎｉｎｇ
分工：40曹雪洁 整理PPT 43陆 尤 查找资料 48纪雪琦 查找资料
运输
物流作为供应链的一环，是促 进利丰发展强大后盾。利丰拥有颇 具规模的物流网络，包括40个物流 中心。配合利丰分销业务的第三方 物流公司——利丰物流为客户及不 同行业的企业提供服务，优化企业 间的业务流程，提供高增值的价值 链物流方案。利丰物流的服务，横 跨国际贸易的各个层面。
利丰物流 利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实 明年工作计划 际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。
工作流程、实物流 程、信息流程和资 金流程的设计、执 行、检讨和不断改 进。
降低在采购、库存、运 输和环节之间的成本。
03 总结
供应链管理作为一种新的管理模式，在世界范围内收到了越来越多的行 业和企业的高度重视，并被提上一些行业ＣＥＯ的战略议程。我国已加入Ｗ ＴＯ，企业的经营环境变得更为复杂，竞争也更加激烈。因此我国企业只有 适应经济全球化的趋势，实施有效的供应链管理，不遗余力地进行业务重组 和流程重组，强化自己的核心能力，才能增强竞争力，在激烈的国际竞争中 求得生存与发展。
02 供应链管理分析 --各种增值多元化服务的组合
设施
——各类仓库覆盖面广
库存
——利用信息系统优化操作
信息
——实施One Word企业资源管理ERP系统
运输
——利丰物流提供一条龙式的供应链服务
采购
——转变“软三元”
成功项目展示
设施 ——各类仓库覆盖面广
集团总部位于香港，其7000多名员工分布世界 各地，业务网络覆盖大中华区，东盟，美国及 英国，经营着90多个经销中心和总仓储面积达 近1千万平方英尺的各类仓库。
库存——利用信息系统优化操
作
对于零售业来说，库存一方面 会积压资金，另一方面库存商品过时 而需要答复削价销售从而造成损失。 因此利丰属下的OK便利店根据产品特 性进行分类按实际情况编配分别安排 生产商直接供货到店铺或将货品送到 OK便利店的中央仓库统一配送。利用 信息系统优化操作，减少了运输、仓 储和装卸的费用。同时利丰零售也利 用信息系统使各个环节的操作自动化， 并利用它收集和处理数据，协助制定 促销采购策略。
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利丰物流提供一条龙式的供应链服务
利丰供成功应项目链展管示 理的主要概念
以顾客为中心，以 市场需求的拉动为 原动力。
强调企业以核心业 务在供应链上定位， 非核心业务外包。
各企业紧密合作， 共担风险，共享利 益。
利用信息系统 优化供应链的 运作。
缩短产品完成时间， 使生产尽量贴近即 时需求。
香港利丰集团
——供应链管理分析
40曹雪洁 43陆尤 48纪雪琦
C目O录NTENTS
1
公司介绍
Company profile
2
供应链管理分析
Analysis of Supply Chain Management
3
总结
summary
01 利丰集团简介
利丰集团于1906年成立 于广州，后于1937年在香港正 式创立利丰有限公司。是当时 中国第一家华资的对外贸易出 口商。现已发展成为一家大型 跨国公司。主营出口贸易、经 销批发和零售三大业务。同时 也为跨国客户提供一站式经销 服务。
保证生产质量
设计和研发
采购原材料
采购代理协议变化
单一产品采购
转变
“软三元”
供应链增值采购
工作完成情况
信息
收集、处理和利用市场信息是利丰分
销非常重视的一个环节。除统计销售数据外， 市场人员在销售的同还直接到销售现场采集 第一手的市场信息。利丰分销的经理利用这 些信息，可以让供应链实时了解供货和市场 趋势，从而双方可以共同制定供销策略。利 丰分销实施了One Word企业资源管理ERP系 统，使供应商和销售人员能更快、更准确地 输入和获取产品的最新信息。
采购工作完—成—情凭况借其核心竞争力（主要是客户服务、采购网络和管理能力），与各种不同类型的生产商和供货 商建立紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具竞争力的产品和服 务。
Hale Waihona Puke 接单制定生产计划监控生产
根据客户、消 费者的需求
从中国和其他发 展中国家购买
生产与实际运输等 非核心业务外包