如何有效管理董事会—国企篇

有效治理董事会——国企篇

改造董事会的第一步，是从选择正确的人开始。

我在《中国企业家》2001年第6期文章《改造董事会》中谈到了有效治理董事会是改造董事会的第一个台阶，其关键是选择正确的人。什么缘故对中国企业来讲，改造董事会的第一步是选择正确的人呢？本期我们先谈谈国有企业，下期再谈谈民营企业。对大多数国有企业或国有控股企业来讲，董事长人选有四种情况：和总裁合而为一，由上级公司指派，由国有资产治理部门派人担任，由政府派人担任。

第一种情况：兼任总裁的董事长一般明白自己的职、权、利该如何行使，因为董事长和总裁一肩挑，即使真分不清什么该董事长干，什么该总裁干，也没有关系，反正差不多上他一个人的事。这种情况下，选择正确的人确实是唯一重要的成功因素。

第二种情况：假如是由上级公司指派的，一般是由母公司的高级人员如副总裁担任。这种情况可能是董事长和总裁分离的情况下最常见的，也是通常情况下良好运营的概率最大的。出任董事长的副总裁，一般比较清晰什么是老总干的事，什么权力要尊重他，什么样的治理苦衷老总会遇到——他本人在母公司里也能体会

个中味道。而且，通常情况下，如此的人也最明白得董事会治理和企业治理的差异，明白什么方面的事该由董事会来定，哪些事能够放给总裁来定：明白对下属总裁该有什么激励，什么样的风险他要掌握住。

第三种情况：假如是由国有资产治理部门派人担任董事长，通常问题会出在战略上：作为资产治理部门，由于历史缘故，财务背景浓厚，更多的是注重资产回报、投资回报、财务状况，可能主观上没有意识到，实际上也因此没有重视战略决策的至关重要。这时，企业专门容易犯战略上的错误，如盲目多元化，鞭打快牛等。

国有资产治理部门出任董事长，在这两种情况下也是利大于弊的：一是产业分散、高度离散多元化的集团公司。这种情况下，财务背景的董事长并不明白每个具体产业的产业规律，能够一视同仁地以财务投资角度来整合各个产业，从而达到股东价值最大化。另外一种情况确实是我在西部的一个客户那儿遇到的：总裁是业内资深人士，但对财务不甚了了，现在国有资产治理方派出的董事长是有其明显的好处的。

第四种情况：在政府部门派人担任董事长的情况下，不管具体哪个部门或哪个人来担任，最常见的问题是片面追求GDP，生产能力盲目扩大，企业责任政治化、社会化，以从政人员的标准要求企业家，以官员的心态去办企业。前些天我出差到中原，飞机上

看到当地的报纸报道，该市国企改制后，市里的局长兼任了下属国有龙头集团企业的董事长，政企不是越分越开，反而是合二为一了。拿着公务员的工资，享受着企业的奖金，可进可退，可攻可守，岸上海里，风光尽揽。

惋惜了，如此的国企改制！

在有效治理董事会这一台阶上，对国有企业而言，除了选择正确的明白人做董事长外，还有正确选择董事会成员这一环节。在这一点上，也有四种现象是切忌的。

第一种现象：企业内部人员因为平衡需要而出任董事。我的一个上海客户，早些时候改制成立董事会，因为有些人没有位置，如何办？就当个董事吧，反正差不多上领导。结果，开董事会和开总经理办公会相比，人更多。

第二种情况：董事会班子和治理层班子完全合二为一。在我接触到的专门多企业领导，都从心底里专门推崇这种体制。什么缘故？方便，好办事、决策快。我讲，大错特错！企业治理中什么风险是最大的？是决策时没有反对的声音。一个企业决策，老是大多数人反对，那个董事长或总裁就不行，该换人了，老是没有人反对，也不行，那个企业就要完蛋了，更要换人了。

第三种现象：集团公司治理层和股份公司董事会合二为一。大多数差不多上市的国有公司，由于证监会愈来愈坚决的严格要求，

3 / 6