柯达公司案例分析

教训
战略失误会毁掉一个品牌
错误估计胶卷需求减少的原因 错认为数码时代只是过渡，错过良机
盲目自信，可能让老马失蹄
胶卷霸主已多年，领导层脱离实际 数码化加深，却依旧迷恋当前利润
老马失蹄，百年基业未能长青
善于利用创新优势 将其转化为商业模式
创新曾将柯达推向舞台 专利巨人思想守旧，危机自断手脚
讨论
后期，柯达把专利诉讼当做赚钱 的手段，这个战略构想是否正确？
不同于邓凯达，彭安东来自于其他公司， 对于柯达的情况了解更少。邓凯达虽然减 少了胶卷的投入并加强冲印方向的发展， 但是依旧十分重视柯达安身立命的影像方 向。而彭安东却将目标放到了更远离柯达 专长的打印领域。
转型期的最后稻草—彭安东
来自惠普；专精冲印和打印行业 全球范围的喷墨打印机总安装数 量从1700万台增长到1亿台，总 销售额超过100亿美元。 电子数码出身，了解行业 曾担任Previo公司的董事会主席 ，Adobe系统软件公司的董事。
赞助雅典奥运会 1975 1963 1900 一美元相机
第一台数码相机
大幅裁员 2005 彭安东上任 2010
退出即时拍 2012 2013
傻瓜相机
申请破产保护
退出破产保护
退出标普
Kodak continue……
公司管理者 和理念
主讲：陈俊良
柯达的传奇起点—乔治·伊斯曼
1854.7.12－1932.3.14
与爱迪生在电影摄影机前合影
伊士曼的管理理论
企业的成功取决于不断的创新和雇员能 否从工作中得到快乐，并将人性和民主 的特质融入到商业帝国的缔造之中。
企业的繁荣并不是仅仅是依靠发明和专利， 更多要靠雇员的友善和忠诚，雇员从柯达得到的绝不 仅仅只是一份令人满意的薪水，而是要让他们感觉柯 达就是自己的 家。
转 型 方 案
数码打印
申请 破产 保护
维持正常运 作，赢得时 间重组转型
授权及 售卖专 利
将无关专 利化为资 金用于发 展
出售 业务 板块
退出影 像采集 业务
发起 专利 诉讼
赢得更多 资金
转型目标：高效、世界级的数字影像与原材料科 技公司
难度系数：
★ ★ ★ ★ ★
公司日常运 行不受影响
2012.1.19 ~2013.9.4
2010年柯达财报显示，持续经营业务亏 损5800万美元。而喷墨打印机等新产品 业务尚未真正打开市场
柯达帝国濒临崩溃
漫漫转型路
主讲：何然
何去何从？
传统胶卷业务 毛利率逐年下降，接近 胶片工业拖油瓶
零点
数码打印
缺乏缺乏核心技术 市场竞争十分激烈
彭安东转型方案
消费数码 影像集团
图文影像 集团
胶片影像 娱乐产品 集团
底，还是内部架构配合不到位，比如各事业部之间各自为政难以 形成合力，对新事业部不能形成有效支持等？亦或是战略判断本 身就有问题？
•Flickr：作为照片网络分享服务商，Flickr 在 2007 年 11 月 13 日创造了里程碑——第 20 亿张照片被上 传到服务器 •Facebook：作为社交网站，在 2007 年 7 月， Facebook 拥有 3400 万活跃用户。同时成为美国排名 第一的照片分享站点，每天上载 850 万张照片，甚至 超过其他照片分享网站——Flickr。 •Twitter：作为微型网络日志（微博）服务商， Twitter 于 2007 年成为一家独立的公司，并取得爆炸 性发展。 •Apple：作为移动设备供应商，Apple 在 2007 年 6 月 29 日，正式推出 iPhone。 •Google：作为网络搜索服务供应商，Google 将
2000年-2010年美国日本等主要国家制造业每小时人工成本
单位：美元 国家和地区 以 色 列 日 本 韩 国 菲 律 宾 新 加 坡 加 拿 大 墨 西 哥 2000 13 25.3 9.8 1 11.7 18.6 4.7 2005 14.1 25.6 15.1 1.2 13.3 26.7 5.6 2007 16 24 19.6 1.6 15.7 31.8 6.2 2008 19.5 27.8 16.5 1.8 18.9 32.5 6.5 2009 18.4 30.4 14.5 1.7 17.5 30.5 5.7 2010 20.1 32 16.6 1.9 19.1 35.7 6.2
讨论
柯达公司本质上是一家化工公司， 不同于富士，在这个领域拥有近乎 垄断的地位，它的失败，实际上不 是它自己转型的失败，而是影像行 业和整个市场对它的抛弃。 这句话你是怎样看的？
1、导致柯达失败乃至破产保护的深层次原因是什么？对中国企 业有什么警示作用？
2、柯达多次尝试过改革均未成功，是什么原因？是改革不够彻
数码打印
“柯达公司将企业改革的方向单 纯地定位为一家‘数码公司’。 技术的多样性和多元化程度似乎 相对不足，仅靠数码公司是不足 以支撑这么大一家企业的。”古 森重隆如此评论竞争对手的战略 转型。
对于这家曾经主宰行业格局的巨头 来说，江湖地位早已不再，甚至何 时重新实现盈利都成为一种尴尬。 自2004年以来，抛开2007年由于出 售旗下资产实现表面的盈利，柯达 在其余年份皆为亏损。
战略 决策 错误
系统选 择矛盾 使转型 缓慢
对智能 机蓝海 反应迟 钝
手机部门收 购价72亿美 元
市场估值超 过百亿美元
品牌认同
战略决策
公司转型
富士的众多领域
有开辟新市场的创新
有随时代而创新的坚守
运用行业长板 翘起一个行业转型的奇迹
在2003年出任富士胶片集团CEO之后，古森重隆 花费了2500亿日元裁撤多余的经销商、实验室 、员工和研发人员。“这是一次痛苦的经历。 ”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会 完蛋。”
重视员工
维护员工 的个人尊 严（工作 环境、长 远保障）
保证管理 者的信 誉形象
对员工绝 对诚实
充分信 任员工
正直 不阿
论绩 嘉奖
尊重 个人
互相 信任
核心 价值观
自强 不息
信誉 至上
然而，伊士曼先生的先进管理理念 ，柯达公司一方面没有继承其创新 的一面；另一方面，优待员工的传 统到了危急时刻，却也成了柯达公 司的一道枷锁
员工 满意
股东 满意
公司所 供应商 在区满 意 满意
消费者满 意
“柯达女神”叶莺
2005年升为柯达北亚区主席兼总裁 98协议 叶莺 西方需要 中国政经精髓 公关定乾坤
“98协议”、柯乐合资项目灵魂人物
我从来都不是一无所有，我还有我人生最大的 财富，那就是一颗不死的心，永远都不会死的 心。
柯达的“自己人”——邓凯达
34.1
10.1 8.1 11.4 41.9 45.9 34.2 42.5 7.5 27.8
34.7
12.7 10.1 11.5 40.6 43.8 33.4 40.9 8 26.6
阿 根 廷 巴 西 捷 克 法 国 德 国 意 大 利 荷 兰 波 兰 西 班 牙
英
澳大利亚 新 西 兰
国
20.7
16.6 9.3
柯达去哪儿了？
柯达的历史 公司管理者和理念 柯达面对市场需求的反应 漫漫转型路 品牌老大的自我救赎 柯达兴衰的启示和教训 今日柯达
柯达的历史
主讲：郭崴
1880
1883
1888
1891
1895
1896
1898
建立柯达
盒式相机
胶卷问世 2004
便携方箱相机
便携折叠相机
不畏光换胶卷 2003 放弃胶卷 1986
29.7
28.8 16.6
35.3
34பைடு நூலகம்1 19.1
34.2
36.9 19.4
29.5
34.3 17.7
29.4
40.6 20.6
今日柯达
主讲：李文珂
到了2013年三季度，柯达净亏损达到1.55亿 美元。连年亏损之下，柯达这个曾经的黄色 巨人不得不靠剥离业务、出售专利资源谋生 ，如今只剩下商业影像业务了。业界指出， 柯达元气大伤，已难逃被历史淘汰出局的命 运。
首次 涉足 电讯 通信 行业
3G 制 式手 提电 话诺 基亚 6650
和微软建 立战略合 作伙伴关 系， Symbian Windows Phone 操 作系统
三星电 子智能 手机出 货量首 超诺基 亚
2013.9 微软将 收购诺 基亚设 备与服 务业务
科技创 新无法 商业化
盲目推 出产品 降低品 牌价值
真正杀死柯达的不是其他相机厂商，不是数 码相机技术。而是移动互联网、社交网络和 云计算。柯达错过了参与一个新时代，一切 剧烈变化都只在短短几年内就发生了。 而在这场变革中被牺牲的，柯达不会是唯一 一个。
市场的反应
主讲：夏鹏宇
2003年底，柯达90%的收入来自于胶片业 务，数字业务的收入仅有10%，而利润的 100%均来源于胶片，数字业务盈利情况并 不乐观，他们希望经过转型，柯达的数码 产品收入占总收入的70%，毛利率更高的 商用业务收入占总收入的60%。
2006年柯达的总营业额为133.17亿美元 ，传统胶片业务营业额为92.32亿美元， 占比高达69%
面对柯达公司传统冲印方向的危机 邓凯达制定了如下的战略： 1.解决数码冲印的易用性问题 为此与冲印业的巨头惠普展开合 作 2.将胶卷市场中创造的现金流投入 到数码市场的进一步开发中去 3.维持胶卷工业增长 开拓广阔的发展中国家市场
当时邓凯达相信，虽然从胶卷转向了数 码，但是，消费者对于冲印照片的消费 习惯，不会更改。柯达需要做的，就是 把传统影像时期的“你来拍照，我来洗 相片”变成“你来拍照，我来打印照片 ”即可
品牌老大的 自我救赎
主讲：王秋富
他山之石，可以攻玉
市场创新
战略决策 公司转型
iMac
iPod
不仅只有技术！
iPhone
iPad
更有开辟市场新方向的勇气！
市场创新
战略决策
公司转型
2009
2002 2001 1963 市场 占有 达到 40% 进入智能手 机时代后， 转型迟缓的 诺基亚开始 走上下坡路， 并公布了十 多年来的首 次季度亏损 2011 2012 2013.1 宣布今 后将不 再发布 塞班系 统手机
破产保护
提供资金让 企业重组
防止大批失 业，缓解社 会矛盾
出售业 务板块
专利诉讼
精简传统 领域机构
转型资金
裁员4.7万人
出售1100项专利
花旗集团融资
“将申请破产保护解读为柯达的失败，是外 界对柯达的误解。”彭安东说，柯达依据美 国《破产法》第11章申请的破产保护，“申 请破产保护是我们处理历史遗留债务问题， 让公司拥有更精简的结构和更强大的资产负 债表的‘成功’方式。”
美
国
25
8.1 4.4 3.4 21.4 25.4 16.6 21 3.4 12.4
30.1
5.5 5 7.3 33.3 38 27.6 34.6 5.5 20.7
32.1
8 7.1 9.8 39.1 43.5 31.7 39 7.4 24.7
32.8
10 8.4 12.2 43.3 47.5 34.9 43.7 9.4 27.7
企业必须勇于抛弃虽然 有悠久传统却已经不适应当下日 新月异的市场业态的传统产业， 开拓并掌握高新技术，才能不断 占领市场制高点。
启示
敢于抛弃传统
起步于胶卷，留恋不肯放手 舍本逐末
1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究 部主任利奥·托马斯（Leo J. Thomas）曾对《 华尔街日报》（Wall Street Journal）谈到： “很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄 影产品这么高。”
“纸上谈兵”
2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组
品牌的响亮束缚另其在新 型领域的发展
美国公司在本地的地方保护虽然保护了柯达公 司的发展。但是，由于柯达传统文化影响，超 大规模的柯达在美工作人员以及海外人员庞大 的人工费用。间接导致了柯达经济难堪重负。 柯达将个性化影像和文件影像业务分拆，以6.5 亿美元现金及非现金对价将上述业务分拆至柯 达养老金计划，就其最大的遗留债务28亿美元 达成了和解。
1、导致柯达失败乃至破产保护的深层次原因是什么？对中国企 业有什么警示作用？
2、柯达多次尝试过改革均未成功，是什么原因？是改革不够彻
底，还是内部架构配合不到位，比如各事业部之间各自为政难以 形成合力，对新事业部不能形成有效支持等？亦或是战略判断本 身就有问题？
柯达兴衰的 启示和教训
主讲：贾帅
警示
背景 除了历经百年的品牌价值之外，柯达最值钱的就是攒 了130年的1万多项技术专利。去年8月，柯达就开始四 处兜售数字图像专利组合1100项，从而将这部分知识 产权转化为现金。据悉，自2008年以来，柯达通过专 利出售共取得近20亿美元的收入。
转型：心有余而力不足
——
2003年9月，柯达宣布实施第一项战略转变