岗位序列职级设计与评定
岗位序列职级设计与评定
岗位序列职级设计与评定岗位序列职级设计与评定是一个组织中的重要工作，它旨在为不同岗位设定合理的职级标准，以便员工的工作岗位与责任能够得到合理的评估和认可。
通过岗位序列职级设计与评定，组织可以更好地管理和激励员工，提高组织的绩效和竞争力。
1.确定岗位序列结构：在开始进行岗位序列职级设计与评定之前，组织需要首先明确自身的岗位序列结构。
岗位序列结构通常反映了组织的职位等级体系和职位之间的关系。
根据实际情况，可以确定有几个层级和职位序列。
2.制定职级标准：职级标准是指对不同职级所要求的职位素质和工作表现进行明确的规定。
制定职级标准需要参考相关的职位描述、工作职责和绩效评估等内容，明确每个职级所要求的背景、技能、知识和能力水平。
职级标准应该具有可操作性和量化性，以便于对员工的评估和比较。
3.评定岗位职级：在制定了职级标准之后，可以开始对具体岗位进行职级评定。
评定岗位职级可以采用多种方法，如工作分析、职位评估、专家评估等。
通过对岗位的职责、要求和贡献进行评估，可以确定岗位所属的职级。
4.形成职级矩阵：对于不同的岗位序列和职级，可以绘制职级矩阵来展示职位之间的关系和层级结构。
职级矩阵可以让员工和管理层清晰地了解到自己所在岗位的职级和与其他岗位的关系。
同时，职级矩阵也可以为组织的晋升和激励制度提供依据。
5.定期评估和调整：岗位序列职级设计与评定是一个动态的过程，需要定期进行评估和调整。
组织可以根据实际情况和员工的表现，对职级标准和岗位序列结构进行修订和改进。
通过定期的评估和调整，可以使职级设计与评定更加科学和灵活，以适应组织的发展和变化。
总之，岗位序列职级设计与评定是一个复杂而重要的过程，它需要组织对岗位和员工进行全面的了解和评估。
通过科学合理地设计和评定岗位职级，组织可以更好地管理和激励员工，提高组织的绩效和竞争力。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控规定一、目的为完善干部及有关员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为干部及有关员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管控规定.二、适用范围公司全体干部及有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类.公司的岗位序列分为两大类：管控序列（M）,专业序列（P）.1.管控序列（Management 简称M类）：适用于从事管控工作,具有有关人员管控权限（不包括师徒关系、业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位.（二）职等1．定义：指针对干部及有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分.2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至（三）职级1.定义：指针对同1职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分.2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级（CBA）,A级最3.定级：新入职有关人员的职级1般定C,个别优秀有关人员可达B,原则上不定A. （四）职级升降1. 271评选2.2 评选方法见绩效考核方案.2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A 方可进行下1职等,且新职等C起步；特殊情况1次晋升职级不得超过3级.2.2晋升准入资格：即干部及有关员工必须是当期271评选中“2”类干部及有关员工,且上1周期非“1”类干部及有关员工；上1周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成,价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格.2.4晋升周期：每年10月份1次.3. 降级3.1降级规则：干部及有关员工未达成考核指标,被评选为271的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况.3.2降级周期：无固定周期.（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为.正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪.转正调薪是指新入职干部及有关员工自《转正申请》审核批示通过后,按照实际转正时间调整为转正薪资,享有正式干部及有关员工的同等福利；异动调薪是指由于干部及有关员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整；晋升调薪是指由于干部及有关员工职务提升引起的薪资调整.2. 调整方案：采用年度加薪和期权管控结合的方法方式.2.2期权管控：针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的干部及有关员工,确保其较长的服务期.2.2.1发放前提：年度经营计划目标达成率>100%2.2.2期权总池：2%2.2.3适应对象：BAND5及以上且司龄满1年的干部及有关员工；BAND4及以下且司龄满4年的干部及有关员工；新入职授予BAND9及以上的干部及有关员工2.2.4分配规则：干部及有关员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数四、合约生效之日本规定自2015年11月起合约生效.五、附则本规定最终解释权归5洲行人力资源中心所有.。
某企业岗位等级标准及评定分析报告
企业岗位等级标准及评定分析报告通过考察调研，总结企业为了激励员工主动追求技能提升，满足员工职业发展需要，找出员工技能同在差异因素，将从员工的技能水平进行评定，评定标准划分为基本条件、专业知识、专业技能、心理特质四个模块。
具体评定管理标准如下：（一）评定周期1、试用期的技术人员，在转正后半年即可以参加技能等级的评定。
2、一般员工岗位中等级，评级周期是每六个月评定一次；3、管理岗位中等级及一般员工岗位高等级的人员，评级周期为每12个月评定一次；4、管理岗位高级级别的人员，评级周期为每24个月评定一次。
（二）评定时间1、一般员工岗位为每年5月、12月评定，每年6月、次年1月公示执行；2、管理岗位为每年12月评定，次年1月公示执行。
三、能力评定级别的确定级别的评定方法是根据“岗位评定标准”进行逐项打分，将总分计算出来后就是该岗位的技术能力综合分，然后将所得分数与下表进行对照，即是评定级别：四、等级评定指标设置及权重计算方式：小项得分＝指标分*级别权重五、等级评定标准附件：岗位等级评定申请表岗位等级评定申请表岗位评价各子因素赋分标准1 学历2、经验指达到熟练岗位要求的技能以胜任岗位所需要的工作经历；3、专业技能衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、分析判断及专业技术应用等方面应达到的专业技1、经营效益责任本因素衡量如果本岗位发生工作失误或工作不达标准，对本公司直接或间接造成的经济效指岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任，主要考虑衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在管理创新、产品开发、市场拓展、销售业务、项目投资等方面所应承担的发展责任；8、质量管理责任指岗位要求任职人员工作对保证公司质量要求所产生的影响程度，此质量管理指广义的质11、工作负荷完成岗位工作对日常确定性和非确定性工作所需要的纯劳动时间与制度工作时间的比率，12、心理压力衡量完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位人员造成的心理紧张程度和心理压力；14、潜在危险性。
公司岗位评级方案
公司岗位评级方案为了更好地管理和激励员工，公司需要建立详细的岗位评级方案。
本文将介绍公司的岗位评级方案，包括评级标准、评级程序等内容。
评级标准岗位评级标准是评定岗位职能等级的依据。
公司的岗位评级标准分为四个维度：责任范围、技术要求、知识水平和管理水平。
每个维度都有不同的评分标准，分别为：责任范围•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强技术要求•1分：非常规模的重复性工作，技术要求不高•2分：需要掌握简单的操作技术、软件应用等能力•3分：需要具备较高的专业技能，具备一定的改进能力和问题解决能力知识水平•1分：只需掌握基本的职业知识和技能•2分：应掌握较高的专业技能、行业知识和经验，对公司业务有一定的认识•3分：需要具备非常深入的专业知识，应对公司业务有很深的认识和掌握管理水平•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强综合评分，公司将不同岗位职能的评级等级分为以下六个等级：P1、P2、P3、P4、P5、P6。
评级程序岗位唯一性鉴定和岗位描述岗位唯一性鉴定和岗位描述是岗位评级的前置工作。
由公司HR部门制定标准样表，由各部门按人员和工作的特点而编写相应的说明，包括该职位在业务中的地位和功能、所负责的业务范围以及职业技能的要求等。
评级委员会形成评级委员会应在公司内选择。
一般由人力资源部门主导，其他行政管理部门根据需要派员。
评级委员会由7-11名成员组成，其中要包括公司高管及相关岗位工作人员。
评委会的职责是参与对岗位职能的评判和对人员的绩效评定。
P级别评定评级委员签订保密协议后，交由HR部审核。
岗位层级、职级序列和薪酬管理政策
岗位层级、职级序列和薪酬管理政策1. 概述此文档旨在规定公司的岗位层级、职级序列以及薪酬管理政策，以确保公司内部管理的公平性和透明度。
2. 岗位层级根据公司的需求和组织结构，我们将设立以下岗位层级：- 高级管理层级：包括高级主管、副总监、总监等职位；- 中层管理层级：包括部门经理、团队主管、项目经理等职位；- 基层管理层级：包括组长、主管助理等职位；- 非管理层级：包括专员、助理等职位。
每个层级的职责和权限将在相关职位描述中详细说明。
3. 职级序列为了建立明确的职业发展路径，我们将制定以下职级序列：- A级：初级职位，通常要求具备基础的技能和知识；- B级：中级职位，需要一定的工作经验和专业能力；- C级：高级职位，需要在相关领域有丰富的经验和卓越的能力；- D级：顶级职位，通常为高级管理人员或者专家级别的职位。
每个职级的要求和晋升条件将在职级评估政策中详细说明。
4. 薪酬管理政策公司致力于为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以激励员工的工作表现和职业发展。
- 薪资结构：我们将建立公正合理的薪资结构，根据岗位层级和职级序列来确定每个职位的薪资水平。
- 绩效考核：我们将实行绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献程度来决定薪资的增长和奖励的发放。
- 福利待遇：我们将提供全面的福利待遇，包括但不限于保险、健康福利、员工培训等，以满足员工的各种需求。
薪酬管理政策的具体执行细则将在相关政策文件中详细说明。
5. 回顾和修订为了保持政策的适应性和有效性，公司将定期对岗位层级、职级序列和薪酬管理政策进行评估和修订。
结论本文档为公司的岗位层级、职级序列和薪酬管理政策提供了概述和指导，旨在确保公司内部管理的公平性和透明度。
相关详细内容将在相关政策文件中详细说明和解释。
岗位评价与职等职级设计(ppt 31页)
薪酬管理实验一：岗位评价与职等职级设计小组成员：企业基本资料1.名称：辽宁星星肥业有限公司2.行业：肥料生产3.规模：240人4.公司使命（远景）：为客户利益努力创新，体验缔造梦想的快乐。
5.公司战略：专注行业，专注技术，专注产品。
6.经营战略：❖围绕主持腐植酸肥料国家标准的制修订工作，引领腐植酸应用技术的发展；❖致力于腐植酸肥料产品的专业化，成为行业内的领导者；❖五年内成为农资行业最具规模、最具影响力的企业。
7.注册资金：5000万（人民币）8.性质：私营9.经营业务：风化煤综合利用；复混肥（复合肥）技术开发、转让、咨询服务；新型肥料、专用机械设备研制、生产、加工。
10.组织架构：见附件711.公司岗位汇总岗位评价与职等职级设计实验报告一、目的：1、为辽宁星星肥业有限公司设计岗位评价体系，建立岗位评价因素总表。
并在此基础上对公司进行岗位评价，获得岗位评价汇总和岗位评价排总。
2、为公司划分职系与职等、职级，并获得职等职级划分表和职位等级划分表。
二、内容：1、采用要素计点法做公司的岗位评价2、对公司进行职系划分3、职等职级设计三、操作步骤：1、建立专家组公司内委派各个层级代表及专家成立专家小组，并进行培训2、岗位评价（1）、清岗、整理岗位说明书，发放问卷，收集岗位评价要素，建立指标库（2）、筛选主要因素，形成评价标准（见附件1），分配权重，确定总薪酬点数为1000（3）、专家组针对各个岗位进行评价，获得岗位评价汇总（见附件2）（4）、进行岗位评价排汇总（见附件3）（5）、改进评价结果3、职系划分为公司各岗位划分职系（见附件4）4、划分岗位职等运用差值点数划分法，对公司各岗位划分职等（见附件5）5、制作职等职级划分表（见附件6）工作评价指标与说明工作评价指标体系一览表按照二级指标排序为：（1）监管责任；（2）经济风险；（3）工作关系；（4）岗位权限；（5）学历水平；（6）工作经验；（7）能力要求；（8）工作创新、开拓性；（9）工作负荷、强度与压力；（10）工作频率；（11）工作地点一、工作责任（一级指标）（1）监管责任（二级指标）：任职者对下属或其他岗位应承担的各种管理职责。
岗位序列职级设计与评定
岗位序列职级设计与评定1.客观公正：设计和评定的过程应该客观、公正，避免主观偏见和人为因素的干扰。
2.具体明确：每个岗位的职责和要求应该具体明确，使得员工能够清晰地知道在各个职级中的工作要求和预期表现。
3.有层次性：不同的岗位职级之间应该有明确的层次关系，体现出晋升和发展的途径。
4.适应变化：职级设计应该具备一定的灵活性，能够适应组织结构和业务需求的变化。
职级评定的目标包括：1.能力和表现评估：通过评定员工的能力和表现，确定其适合的职级。
2.晋升机会：根据评定结果，给予员工晋升的机会和相应的权益。
3.培训和发展：根据评定结果，为员工提供相应的培训和发展机会，提高其能力和职业素养。
4.薪酬福利：职级评定可以作为薪酬福利分配的依据，根据评定结果给予合理的薪酬待遇。
在进行岗位序列职级设计与评定时，可以按照以下步骤进行：1.岗位分析：对组织内各个岗位进行分析，明确各个岗位的职责、要求和预期表现。
2.职级划分：根据岗位分析的结果，将不同的岗位划分到相应的职级中，确保各个职级的层次性。
3.职级描述：为各个职级编写详细的职级描述，包括职责、要求和预期表现等内容。
4.职级评定：对员工进行能力和表现的评估，根据评定结果确定其适合的职级。
5.薪酬福利分配：根据职级评定结果，为员工分配相应的薪酬福利。
在岗位序列职级设计与评定的过程中，需要注意以下几点：1.公正性：评定过程应该公正、透明，避免任何形式的歧视和偏见。
2.可操作性：职级描述应该具体明确，以便员工能够根据职级要求来规划和提升自己的能力。
3.反馈机制：对于评定结果，应该向员工提供相应的反馈，帮助他们了解自身的优势和不足，并为之后的发展提供指导。
岗位序列职级设计与评定是一项综合性的工作，它不仅关系到员工的发展和晋升机会，也直接影响到组织的效率和绩效。
因此，组织在进行这项工作时应该慎重考虑，充分调研和了解员工和组织的实际情况，确保设计出合理有效的职级体系，为员工提供公平公正的发展机会。
岗位职级序列设定
岗位职级序列设定岗位职级序列：即岗位职级系统中描述不同职级间上下关系的序列，包括职级和职级大类，是员工职业发展设计的上升路径。
岗位职级序列分类：岗位职级系统实行“双梯”发展序列的模式，共设有2 个序列一一专业岗位序列、管理岗位序列。
第十条专业岗位序列：所有岗位的晋升标准以岗位所需专业经验、技能为主设定的不同职级大类，该序列的岗位职级包括：初级、中级、高级、资深、第十一条管理岗位序列：该序列的职级大类包括：助理.专员.主管、经理、总监、副总经理、执行副总。
该序列内的不同职级大类的晋升标准不仅有岗位所需的专业经验和技能，还要求该序列的各岗位具备一定的管理能力, 承担管理职责°1 •专业岗位职级序列与员工个人紧密相关，只要是员工必有岗位职级。
按照岗位职级标准评定每位员工的岗位职级；管理岗位序列与部门紧密相关，按照管理需求和组织架构要求设定相应的管理岗位，为管理岗位选拔配备管理人员，因此，管理岗位职级必须与组织架构和管理幅度相关，有编制限制。
2 •管理岗位职级大类的评定原则上要求员工必须达到专业岗位职级大类“高级”以上，才有资格评定管理岗位职级，而专业岗位职级大类的评定不以员工具有一定管理岗位职级为前提。
3.福利政策均以各岗位划分的职级大类为依据，体现于专业岗位和管理岗位两大序列。
对于同时具有专业岗位职级和管理岗位职级序列的员工，薪资福利标准取两个岗位职级大类序列中的高值专业岗位序列和管理岗位序列的关系及岗位职级体系图：如图所示“双梯”发展岗位职级大类序列图试用期员工岗位职级图职等管理序列（M ）专业序列（P ）范例（设计岗位）说明职级 职称职级 职称8 M5 执行副总/7 M4 副总经理6 M3 总监P5 首席 首席设计师/设汁总监5 M2 经理 P4 资深 资深设计师/设计经理4Ml主管 P3 高级高级设计师7设计主管3P2中级/专员 设计师2P1 初级/助理 助理设计师1试用期员工 试用期员工执行副总..X管理岗位序列中级/专员 初级/助理副总经理。
岗位序列职级设计与评定
普琳哲管理咨询
01
职序划分的主要依据
02
序列划分： －工作性质 －专业领域
03
职序划分 －应负责任 － 职位对公司的贡献 －知识、技能
04
1
普琳哲管理咨询
2
辅助人员序列 根据操作熟练程度划分
5
销售人员序列： 根据技能及资历分级
4
采购人员序列 根据技能及资历分级
3
专业人员序列 根据技能及资历分级
职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度
3、活动范围
职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度
通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。
6、内部联系
职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所而与外界接触所遭遇人际关系的困难度
岗位序列职级设计与评定
普琳哲管理咨询
01
确定岗位序列职级的步骤 职序划分的主要依据 常用的职序系列 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。
02
内容纲要
一.确定岗位序列职级的步骤
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1、 确定组织中岗位设置 • 根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系 • 根据组织变动需要调解岗位设置 • 岗位设置方案与岗位说明书 2、 确定公司的职序序列 • 根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列 • 职序序列分类 3、 确定岗位与职序职级对应关系 • 通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系 • 岗位与职序职级对应关系图
三.常用的职序系列
普琳哲管理咨询 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。
第三章职位评价及职位等级设计
职位评价及职位等级设计1.第一节、职位薪酬体系及其职位分析基础1.1.职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程1.1.1.职位薪酬体系的特点及适用性•概念•职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度，•特点•最大的特点是员工担任什么杨的职位就得到什么杨的报酬。
在确定基本薪酬的时候，重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素•假设基础•每一个职位上的人都是合格的，不存在任何职位不匹配的情况•优点•1、实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制•2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低•3、晋升和基本薪酬的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力•4、根据职位支付薪酬的做法比基于能力和技能支付薪酬的做法更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。
•缺点•1、由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有获得大幅度加薪的机会，其工作积极性必然受过，甚至出现消极怠工或离职•2、由于职位相对稳定，与职位项链的薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变饿外部经营环境做出迅速的反映，不利于及时激励员工•3、强化职位等级间的差距，可能会导致官僚主义滋生，更注重职位，而不是提升个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性•4、可能会引导员工更多的采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动及保持灵活性。
1.1.2.实施职位薪酬体系的前提•1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，必须具备进行职位分析的基本条件•2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动•3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制•4、企业中是否存在相对较多的职级•5、企业的薪酬水平是否足够高1.1.3.职位薪酬体系设计的基本流程•1、了解一个企业的基本组织机构和职位在组织中的具体位置•2、收集与特定职位的性质有关的各种信息，进行职位分析•3、整理通过职位分析获得的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位责任，任职资格条件等信息在哪的职位说明书•4、对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作•5、根据职位价值的相对高低进行排序，建立职位等级结构，同时也是薪酬的等级结构1.2.职位说明书1.2.1.职位的含义及相关概念•将职位或岗位界定为一位全日制员工在工作满负荷情况下需要完成的，具有一定内在联系且便于任职者完成各种职责及其相关工作任务的集合。
岗位序列职等职级和薪酬管理规定
适用范岗位序列、职等职级、薪酬管理规定目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。
公司全体员工三.定义与内容（一） 岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类: 管理序列（M ）,专业序列（P ） o1. 管理序列（Management 简称M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等1.定义：指针对员工承担贵任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2・ 划分：M 序列和P 序列职等以BAND 划分，共12等，由低到高分别为BAND1至 BAND12o职等职级图分级管理序列M 专业序列P岗位级别 职务等级职称职务等级职称BAND12 决策层M8BAND11M7副总经理4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND 12夕卜，每个职等下设3个职级（CBA） , A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.2评选方法见绩效考核方案。
2.晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升：职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
“1”类，触及公2. 4晋升周期：每年10月份一次。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定-一职四薪之欧阳语创编
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、二、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
三、适用范围公司全体员工四、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。
2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
岗位序列最新职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控管理规定一、目的为完善有关员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为有关员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管控管理规定。
二、适用范围公司全体有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管控管理序列（M），专业序列（P）。
1.管控管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管控管理工作，具有有关人员管控管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职有关人员的职级一般定C，个别优秀有关人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即有关员工必须是当期271评选中“2”类有关员工，且上一周期非“1”类有关员工；上一周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：有关员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
技术岗位序列职级评定标准
在本行业核心技术领域，作为主要作者编写知识或标准；或在核 心技术领域独立完成经验教训总结，并落实体系改进，参与市级 以上重大项目1项
在行业前沿技术领域，构建公司的知识或标准体系；参与省级重大项目1项
说明：1、准入项满分方可进入评选；2、对申报的职级，经评审小组考评后，大于70%以上的为合格，低于70%的保持原职级或降低取消原职级；3、论文必须为第一撰写人，4、专利必须为第一发明人；5、第一次考评以英语等级证书为 准，四级为阅读+书写+几本会话，六级为能与外方自由交流，以后以考试成绩为准；6、第一年计算机运用由部门主管考评，以后续聘以考试为准；
化标准和流程引导产品的高效开发和创新
是行业内公认的技术发展风向标
准
入
项 教育及工作 背景
50%
从事相关岗 位的年限
大专 本科 硕士
业绩水平
50%
博士 业务贡献 外语运用程度
计算机运用程度
相关岗位4年以上 相关岗位5年以上
相关岗位8年以上 相关岗位11年以上
相关岗位15年以上
相关岗位2年以上 相关岗位3年以上
主导底盘水平模块、垂直模 块深度开发，或者对产品设 计风格进行定义
垂直模块深度开发， 参与该领域的系统架 构开发或者对产品设
模块架构开发核心技术， 主导并带领团队完成架 带领团队完成架构开发或 构开发或者对产品设计 者对产品设计风格进行定 风格进行前瞻性定义
计风格进行定义
义
1、单一的、明确的问题；
2、需要经过调查和分析发现
完成1级能级提升课 程的全部培训，并 考试合格
完成2-3级能力提升课程的全部培训，并考试 带教“基础”类工程师1名/年，且学员能级获得提升；独立编写专业领域 带教“骨干”类工程师1名/年，且学员能级获得提升；独立编写专业领域课程课件，在
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定以及划分制度-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
企业岗位等级标准及评定分析报告
企业岗位等级标准及评定分析报告通过考察调研，总结企业为了激励员工主动追求技能提升，满足员工职业发展需要，找出员工技能同在差异因素，将从员工的技能水平进行评定，评定标准划分为基本条件、专业知识、专业技能、心理特质四个模块。
具体评定管理标准如下：（一）评定周期1、试用期的技术人员，在转正后半年即可以参加技能等级的评定。
2、一般员工岗位中等级，评级周期是每六个月评定一次；3、管理岗位中等级及一般员工岗位高等级的人员，评级周期为每12个月评定一次；4、管理岗位高级级别的人员，评级周期为每24个月评定一次。
（二）评定时间1、一般员工岗位为每年5月、12月评定，每年6月、次年1月公示执行；2、管理岗位为每年12月评定，次年1月公示执行。
三、能力评定级别的确定级别的评定方法是根据“岗位评定标准”进行逐项打分，将总分计算出来后就是该岗位的技术能力综合分，然后将所得分数与下表进行对照，即是评定级别：四、等级评定指标设置及权重计算方式：小项得分＝指标分*级别权重五、等级评定标准附件：岗位等级评定申请表岗位等级评定申请表下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！！！广告宣传方案每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼，继而有意或无意的购买、使用广告中的产品和服务。
这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。
当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。
那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢，我们来做个分析；首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式：电视媒体：优势：将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受，受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告，其二，由于小孩在懵懂的成长时期，易于接受颜色绚丽，变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受，这是电视广告的高明之处，也是其客户多，利润大的主要原因。
劣势：随着网络的发展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优势在日益削减。
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四. 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。 6、内部联系 职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时 所遇到人际关系的困难度 7、对外联系 职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系 的困难度 8、督导职责 职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9、所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 10、研究分析 职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任
1、序列划分： －－工作性质 －－专业领域
2、职序划分 －－应负责任 －－ 职位对公司的贡献 －－知识、技能
普琳哲管理咨询 2014.9.29
三. 常用的职序系列
1、辅助人员序列 根据操作熟练程度划分 2、专业人员序列 根据技能及资历分级 3、采购人员序列 根据技能及资历分级 4、销售人员序列： 根据技能及资历分级
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2014.9.29
四. 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。
1、知识 职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2、经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1 评价过的知识 3、活动范围 职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 4、决策责任 职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定 政策、规定和先例的多寡 5、工作失误的后果 职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及 这些过失对公司的影响程度
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2014.9.29
岗位ห้องสมุดไป่ตู้列职级设计与评定
内容纲要
一. 确定岗位序列职级的步骤 二. 职序划分的主要依据 三. 常用的职序系列 四. 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职 序的对应关系。
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2014.9.29
一.确定岗位序列职级的步骤
1、 确定组织中岗位设置 • 根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要调解岗位设置 • 岗位设置方案与岗位说明书
2、 确定公司的职序序列 • 根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升序列 • 职序序列分类 3、 确定岗位与职序职级对应关系 • 通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公 司职序、职级的对应关系 • 岗位与职序职级对应关系图
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二. 职序划分的主要依据