理解组织含义和类型

制造
营销
制造
营销
制造
营销
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地域部门化
销售副总裁
西部区域 南部区域 销售主任 销售主任
中西部 东部销 销售主任 售主任
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顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理 政府机构部经理
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朗讯科技公司为生存而重组
新千年伊始，世界就发生了大范围的经济衰退，很多行业 的市场销售额大幅下降，企业的管理者纷纷开始重新审视自己 的组织结构，反思是否应该变革现有的结构，以一种更加简单、 更加高效的方式来组织企业的各种活动。
朗讯科技是生产互联网路由器和其他网络沟通设备的科技 公司。2001年，公司的销售量持续下降，亏损额不断上涨，股 价也从70多美元狂跌至7美元。原因何在？
职能 部门3
职能 部门4
A项目（规划小组） B项目（规划小组）
C项目（规划小组）
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矩阵制组织结构
（2）优点 A、有利于加强各职能部门之间的协作和配合 B、灵活性、应变性 C、集思广益，发挥人的才能
（3）缺点 A、违背了统一指挥原则 B、稳定性差 C、权责不清
（4）适用情况：
一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的
企业中采用
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2.2.5 矩阵制组织结构
（1）特点 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能
领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向目标系统。
总经理
职能 部门1
职能 部门2
❖ 结构性特征
正规化 专门化 标准化 职权构造 复杂性 集权化 专业化 人员构成
❖背景性特征
规模 组织技术 环境 组织的目标和战略 组织的文化
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1.2 管理宽度和组织层次
❖ 管理宽度的由来
❖ 组织层次的副作用 层次多意味着费用也多 随着层次的增加将加大沟通的难度 和复杂性
按照地域划分
按照顾客划分
根据过程或设备划分
按照时间划分
按照人数划分
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职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 采购经理
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产品部门化
总裁
副总裁----燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能小组
职能小组
班组长 吾生也有班涯组,而长知也无涯 持续更新班组长
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（2）优点
既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职 能制发挥专长管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
（3）缺点 A、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾； C、各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾
职能制、事业部制
直线制、矩阵制、网络化
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2.3 影响组织结构选择的因素
1、技术 2、环境 3、规模 4、组织生命周期 5、组织战略
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*战略与结构
钱德勒：组织跟随战略 例： 低成本战略
差异化战略
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管理宽度与管理层次的关系
❖ 当组织规模一定时，管理宽度和管理层次存 在反比例关系。
高耸型结构
扁平型结构
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矗立型组织形式示意图
决策层 分公司管理层 中间管理层
执行层
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（４）适用情况 被大多数尤其是大中型企业所采用。
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2.2.4 事业部制组织结构（“M”型）
（1）特点:
建立在产品部门化的基础上，集中政策，分散经营。 国外大企业普遍采取的组织形式。
董事会
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
工程
wk.baidu.com
生产
扁平型组织形式示意图
决策层 执行层
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❖影响管理宽度的因素
上下级双方的素质与能力
计划的完善程度
面临变化的激烈程度
授权的情况
沟通的手段和方法
面队问题的种类
个别接触的必要程度
其他因素
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1.3 职位设计
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第2节 部门划分和组织结构类型
2.1 部门化
2.1.1 部门划分的原则
精简原则 弹性原则 目标实现原则 任务平衡原则 督查与执行部门分立原则
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2.1.2 部门划分的方法
按照职能划分
按照产品划分
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第1节 组织概述
1.1 组织的含义和内容 1.2 管理宽度和组织层次 1.3 职位设计
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第1节 组织概述
1.1 组织的含义和内容
1.1.1 组织的含义 组织(名词化概念）： 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结
1、 直线制 2、 职能制 3、 直线职能制 4、 事业部制 5、 矩阵制
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2.2.1 直线制组织结构
（１）特点 是一种最简单、最单纯的组织形式，组织中各种职位
是按垂直直线排列的，各级管理者执行统一指挥的管理职 能，不设专门职能机构。
厂长
车间
车间
车间
（4）适用情况 适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的
企业中使用。
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网络型结构
利用现代信息技术而建立起来的一种基于契约关系的新型 组织。中心组织与外部各种机构、公司建立契约关系，依靠他 们进行研发、制造、销售、物流等活动，从而整合外部资源， 获取经济效益。
这是一些大公司在非相关领域开展多种经营 常用的组织形式。
关联公司 子公司 母公司
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组织的两大类型
机械式组织
僵硬 稳定 适应性差
•高度的专业化 • 僵硬的部门化 • 指挥链明确 • 管理跨度窄 • 集权化 • 高度正规化
有机式组织
灵活 变动 适应性强
• 跨职能团队 • 跨层次团队 • 信息自由流动 • 管理跨度宽 • 分权化 • 低正规化
1.3.1 职位设计的含义 将若干工作任务组合起来构成一项完整
的职位。
1.3.2 职位设计的演化
专业化
扩大化
职位轮换
工作团队
丰富化
1.3.3 职位设计的基本要求 顾客、员工、组织利益平衡化
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第2节 部门划分和组织结构类型
2.1 部门化 2.2 组织结构的基本类型 2.3 影响组织结构选择的因素 2.4 组织结构的协调、整合
（３）缺点
A、多头领导，违背统一指挥原则； B、职能部门之间的协调性差； C、不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。
（４）适用情况 适用于只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市
场环境的中小型企业。
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2.2.3 直线职能制组织结构
（1）特点 综合直线制和职能制两种类型组织的特点，实行主管统
*规模与结构
50人（手工作坊）vs50000人（海尔国际企业）
1.1.2 组织工作内涵（organizing）
❖ 组织工作是一个过程
分工 协作 授权 人员配置
❖ 组织工作是一个动态的过程
环境适应性
❖ 组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的
社会关系的网络。
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1.1.3认识组织的两类基本特征
会计
销售
工厂
工厂
营业部
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（2）优点 A、提高了管理的灵活性和适应性 B、利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策
C、便于组织专业化生产，采用流水作业和自动线等先进的 生产组织形式
（3）缺点 A、增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用 增加 B、各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互 支援较差 C、各事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向
朗讯公司的管理者错误的支持开发一种容量很大但速度较 慢的路由器，而事实证明，消费者更需要的是速度而不是容量。 相比之下，朗讯的主要竞争对手北电网络公司开发出了高速的 光纤网络路由器，结果，先入为主地竞争者抢占了市场45%的 份额，而朗讯的仅有15%。
在导致朗讯做出错吾误生也决有涯策,而的知也众无涯多持原续因更新中，公司的前任CEO3 麦金推行的复杂得令人乍舌●的▂●组欢迎织收方藏 式加剧了竞争的失败。
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2.2.2 职能制组织结构（“U”型）
（１）特点 按职能划分部门方式建立起来，职能机构在自己的职
权范围内，有权向下发布命令和通知。
厂长
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
职能小组
职能小组
班组
班组
班组
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职能制组织结构（“U”型）
（２）优点
A、职能部门任务专业化，避免人力和物质资源的重复配置 B、便于发挥职能专长 C、降低管理费用
班班 组组
班班 组组
班班 组组
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直线制组织结构
（２）优点 结构简单，权利集中，职责分明，信息沟通方便，便于
统一指挥，集中管理。
（３）缺点 缺乏横向协调关系，没有职能机构当领导的助手。
（４）适用情况 组织规模不大，职工人数不多，任务比较单一。
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管理咨询公司
独立的研发机构
广告代理商
独立制造商
中心组织
销售代理商
物流服务公司
。。。
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控股型结构
控股型结构是建立在企业间资本参与关系基础 上的企业集团。对企业持有股权的大公司成为母公 司，被母公司控制和影响的各企业成为子公司或关 联公司。子公司是被母公司绝对控股或相对控股的 公司；关联公司是母公司一般持股的企业。
构。是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正
式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集
状态、联系方式和相互关系。
组织工作（动词化概念）： 是组织的动态概念，其结果形成组织。（就是设计一
种组织结构，并使之运行。或建立、维护并改进组织结构
的过程）
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2000年麦金被解雇，新的CEO进行组织重构，耗资上亿美元， 解雇15000多名员工，把原来各不相同的11个业务部门合并为5个， 使管理者能够进行很好的沟通，以提高效率和效果。但是在亏损的 惯性作用下，五个业务部门以无力承巨额支出，消减成本非常重要。 随后，公司再次解雇20000人员，把五个业务部门整合为两个分部： 网络设备分部和移动设备分部。公司希望通过该结构能更加灵活和 高效。
第五章 组织
本章教学目的与要求
❖ 1.理解组织的含义和类型，理解组织设计 的基本原则和基本问题。
❖ 2.掌握组织结构的基本形式 ❖ 3.了解组织变革和发展，以及与组织文化
的关系。
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第五章 组织
第1节 组织概述 第2节 部门划分和组织结构类型 第3节 职权配置 第4节 组织变革和发展
为了提高新产品的开发速度，麦金在公司设置了11个不同的业 务部门，每一个部门都专注于一种特定的产品和市场。然而这种结 果却适得其反。每一个部门的管理人员不知道其他部门的同事在做 什么，从而导致部门之间沟通困难、协调不力。结果，各部门开发 出来的产品相互抵触，新的技术无法实现跨部门共享，11个部门各 自为政，独立掌管自己的全球销售，使得在全球销售公司的系列产 品简直就是一场噩梦。
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工艺流程部门化
工厂主管
切锯部 门经理
压边部 门经理
装配部 门经理
漆涂和打 磨部门经理
抛光部 门经理
例：家具厂制家具
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2.2 组织结构的基本类型
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的 相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架 和体制。