超市商品项目分析报告

目前存在的问题
• 淘汰机制不完善， 不具备商品开发能力。 具有较大随机性。
• 引进渠道单一，还
• 营促销规划存在时
• 三个月试销期形同 虚设，滞销商品早期 淘汰无效进行。
• 淘汰的依据简单， 未能建立科学的淘汰 指标体系。
间的滞后，容易造成 营促销的无效率。 • 以季节变化为依据， 尚未上升到细分目标 消费者。
• 提供高价值
价值方便性顾客
• 一般价格较低 • 地理位置便利
这类顾客关注性价比，商品价格尤其敏 感商品的价格是决定他们是否光顾某家 超市的指标之一，对这类顾客应该大力 开展营促销活动。
5
货架陈列管理分析(一）
货架陈列管理目标分析： • 商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。 • 具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。 • 因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。 从商品销售管理演进看联华标准型超市的货架陈列管理： • 联华超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。 • 目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。
联华的商品开发管理
• 新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由 新品审定委员会通过后进入主档。 • 定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管理 缺乏团队合作，无法形成有效供应链。 • 进口产品由香港公司和南方的公司引进。
• 全球MD(Global MD)，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那 同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。
• 在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。
7
A．商品销售管理的现状分析
商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析
B．货架陈列管理方案
协同模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理
8
基于商品分类的协同管理模式进行 联华货架陈列管理
• 目前对货架陈列的 管理只限于运营部的 监督， • 门店对货架陈列具 有完全的决策权。
对策
• 通过与生产商和批
发商进行合作，开发 新品 • 执行试销期淘汰机 制
• 制度化商品淘汰机 制 • 标准化商品淘汰决 策
• 改善营促销反应机 制，减小策划到执行 的提前期 • 过渡到以细分的目 标顾客为决策依据
联华公司标准型超市商品销售
一体化管理分析报告
（讨论稿）
1
A. 是否该由业务员负责货架陈列管理
商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析
B．货架陈列管理方案
基于商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理
利用商品配置表方式进行货架陈列管理
2
商品管理总部商品销售管理综述
• 货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。 • 商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。 新品引进 滞销商品淘汰 营促销规划 货架陈列管理
门店与业务员管理货架的优劣势对比 基于商品分类的协同管理模式的理论分析 基于商品分类的协同管理模式总论 基于商品分类的协同管理模式的执行 基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素
9
门店与业务员管理货架的优劣势对比
对货架陈列管理的优势 对货架陈列管理的劣势
门店管理货架陈列中出现的问题：
• 门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。
• 无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。
• 日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。
对“是否该由业务员管理货架”的回答： • 总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然。 • 然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。
建议
• 与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。 • 定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供应商进行合作。 • 在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。
4
营促销规划分析
超市顾客分类 基本特性 基本的促销策略
• 有我需要的所有产品
品种服务型顾客
• 有与众不同的产品 • 能提供好的顾客服务
这类顾客看中产品的齐全性以及良好的 顾客服务，并不关心促销，应减少针对 这类顾客开展的促销活动。
• 希望能被看到在这里购物
亲善型顾客
• 有朋友的推荐 • 有同我一样的其他顾客在这里购物
这类顾客喜欢将超市的形象与个人联系 起来，对价格的敏感相对较弱，对这类 顾客也可实行较小力度的促销。
6
货架陈列管理分析（二）
联华标准型超市货架陈列管理现状： • 目前的货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明 日的补货种类及数量的决定。 • 总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指导性的意见。 • 在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具 体执行中也可能和门店产生冲突。
• 货架陈列的管理是 本报告的重点，将在 下面的报告中予以重 点讨论
3
商品销售各职能管理的分析
新品引进分析 Seven-eleven的商品开发管理
• 团队MD(team MD)，主要由生产商、批发商和7-11共同组成 商品开发团队。 • 集团MD(Group MD)，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团 等各种企业集团组成的商品开发联盟。
• 港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。
从不同业态货架陈列管理看联华标准型超市货架陈列管理： • 大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，ຫໍສະໝຸດ Baidu架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。 • 便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。 • 标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。