637-岗位价值评估工具美世20(53
岗位评估---美世3.0(全)
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系2009 年 4 月目录点因素法岗位评估体系 ................................... 2 岗位评估要素 ......................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 7 岗位评估要素 2：管理 ................................. 8 岗位评估要素 3：职责范围 ............................. 9 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 10 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 1 影响对组织的影响 组织规模2 管理下属人数下属的种类职责范围 责任范围 3 责任范围工作独立性 工作多样性4 沟通频率 技巧业务知识面内、外部联系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造性风 险 环境复杂性 复杂性对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表表 A 程 度 销售/生产 （高附加值的）（人民币 000，000）表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 表C 销售或贸易 （低附加值的） 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F 组织员工总数销售额销售额销售额总资产保费收入1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,51118 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,01645 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 72 143 287 573 1,147 2,293 4,58672 143 287 573 1,147 2,293 358 717 1,433 2,866 5,733358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,01645 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,00010 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,0004,586 11,465 8,026 22,9308,026 14,045 40,128 14,045 24,578 70,224 24,578 43,012 122,892 43,012 75,272 215,061 75,272 112,907 376,358 112,907 169,361 564,5368,778 15,3628,778 15,3626,145 10,753 15,362 26,883 10,753 18,818 26,883 47,045 18,818 28,227 47,045 70,567 28,227 42,340 70,567 105,851 42,340 63,510 105,851 158,776215,061 15,362 26,883 376,358 26,883 47,0457,000 12,000564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1,270,263,510 95,266 158,776 238,164254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1,905,31795,266 142,898 238,164 357,246381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 2,857,918142,898 214,347 357,246 535,869571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 201,286,0 4,286,9 214,347 321,521 535,869 803,803 321,521 803,803 857,390 1,286,084 84 48 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 6,430,4 22 803,803 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 对组织的影响（组织规模核对表员工人数） 根据组织规模表 F 栏（员工人数）1234567891011 12 1314 15 16 171819201 2 3 4 5 6 根据 表 A— E 的 7 8 9 111 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 111 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 112 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 122 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 123 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 133 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 134 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 145 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 146 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 157 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 157 8 8 9 98 9 99 1010---14 15 15 16 16 17 17 18 19 1915 16 16 17 17 18 18 19 2016 17 17 18 18 19 19 2010 1011 11 11 12 1210 10 11 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 13 14 14 14 14 15 14 15 15 15 15 16 15 16 16 16 16 17得到 10 组织 12 规模 13 14 15 16 17 18 19 2012 12 13 13 12 13 13 14 13 13 14 14 13 14 14 15 14 14 15 15 15 15 15 16 15 16 16 16 16 16 17 17 16 17 17 18 17 17 18 18 17 18 18 19对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 对组织的影响（ 对组织的影响（1）程 度 1 2 组织的首脑 （A-级岗位） 级岗位） 对整个组织有影 响 （B-级岗位） 级岗位） 对职能部门/ 对职能部门/业务 单位有影响 （C-级岗位） 级岗位） 对工作领域有影响 （D-级岗位及以 下） - 极小的可以忽 略的影响 - 小 边缘/边界） （边缘/边界） 2 1 专家影响 程度影响 3 4 5 6 7 - 有限影响 - 一些影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 - 某一领域有 一些影响 - 某一领域有重 要影响 - 某一领域有主 要影响 - 对某一职能 部门/ 部门 / 业务单位 有一些影响 8 -重要影响 - 对某一职能部 门 / 业务单位有 重要影响 9 -有限影响 -主要影响 - 对某一职能部 门 / 业务单位有 主要影响 10 11 -一些影响 -重要影响 - 对组织的业 绩有一些影响 - 对组织的业绩 有重要/ 有重要 / 主要影 响 12 - 受其他组织强 烈影响的组织首 脑 13 14 15 - 受其他组织部分 影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董 事会主席 影响力的定义 有限 一些 重要 主要 主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著， 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/ 对完成主要业绩起到重要/显著作用 对组织的贡献* 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30% 14 15 13 - 主要影响或担 任组织副首脑 12 11 10 9 8 7 6 5 3 4该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响(2) 对组织的影响(2) 对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制. 控制. 极小影响执岗人对职能部门 对职能部门/ 6 执岗人 对职能部门 / 业务 单位的业绩的负有有限影 响。
工作分析工具美世国际职位评估系统(第二版)(WORD31页)
美世国际岗位评估系统第二版（International Position Evaluation，IPE）美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。
公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation）体系在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，已由最原始的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各职位进行比较的必要因素。
这套评估体系由与美世咨询有合作关系的用户不断加以发展和完善，也因为如此它拥有众多版本。
在此为您介绍的第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。
它一共包括7个评价因素：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。
当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
美世职位评估工具
9
5 15 25 69 92 112 127 152 167 200 223 256 279 337 361 395 419
10
5 15 25 73 98 119 135 161 177 212 237 272 322 357 383 419 445
11
5 15 25 77 104 126 143 170 187 224 251 313 340 377 405 443 471
3
直接 指引行动路线，导 致结 果的取得
4
重要 在第一线 或根本的、 权威性的显着贡献
5
首要 对于主要结果的取得起 着决定性权威作用
1
交付性 根据特定的标准和说明交付， 在职位区域内的责任要求下 独立进行工作，自由度极小。 操作性 在操作目标和服务标准范围 内工作，工作与相关职位区 域关联，受流程目标控制。 战术性 根据组织策略，明确新产品、 工艺 和标 准，或制定运作 计划。受相关策略目标指引， 具有一定自由度 策略性 根据组织的远见，建立和实 施 着 眼于长远的经 营 策略
15
5 15 25 93 128 154 175 221 242 292 327 377 412 457 493 539 575
16
5 15 25 97 134 161 193 230 252 304 341 393 430 477 515 563 601
17
5 15 25 101 140 178 201 239 262 316 355 409 448 497 537 587 627
在密切的监督和指导航 下，跟从既定的步骤/流 程完成自己的工作 1 为达成目标、产出结果 而工作，并以短期、操 作性为主 4 为达成目标、产出结果 而工作，并以长 期、战 术性为主 7 设计和建 议 经 营 策略， 对集团 内 事业 部或组 织 产生有限影响 10 领导集团内一个组织或 集团事业 部。在战术问 题上（例：定价、人力 资源、财务政策等）接 受其它单位或总部的完 全支持/指示 13
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
岗位评估美世全
岗位评估美世全 The following text is amended on 12 November 2020.职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
美世评估用工具表
的。 c 影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在a 框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的
职位价值。 b 沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。
3）创新因素： a 复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确
定其价值。 b 创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现
状有关。
4）知识因素： a 团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 b 宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应
美世3.0岗位价值评估
美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型。 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具，目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版。
IPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。这4个因素中的10个纬度存 在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响。
用的宽度。
美世国际职位评估法(第三版)
美世国际职位评估法（第三版）职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
MERCER美世国际岗位评估系统
TO 433 866 1732 3465 6929 13858 27717 48504 84883 148544 259953 454918
13
452918
682376
14
682376
15
1023564
16
1535347
17
2303020
1023564 1535347 2303020 3454530
32
63+7Degrees刻度
每个维度有不同旳刻度
Impact影响
Communication沟通
Innovation创新
Contribution贡献
Frame框架
Complexity复杂性
Impact影响 Organization组织 Knowledge知识
Teams团队
Communication沟通
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.拟定等级和晋升环节（划分员工团 队）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团队 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
15
2.拟定等级和晋升环节
级别 15
14
13 L1
12
L2 11
10
L2
9
职位 大小
L
L1 L1
L2
L2
IPE平均每两年更新升级一次，使其一直与市场旳最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系旳应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估工具介绍
操作过程可能存在主观性
评估工具可能受 到评估者主观因
素的影响
评估结果可能因 评估者的经验、 知识、技能等因
素而有所不同
评估工具可能无 法完全客观地反 映职位的真实情
况
改进方向：提高 评估者的专业素 质，加强培训和 指导，引入更多 的客观指标和标 准，提高评估结 果的准确性和可
靠性。
需要持续更新和优化
性和改进方向
适用范围有限
仅适用于企业内部职位评估 不适用于跨行业、跨领域的职位评估 评估结果可能受到主观因素影响 需要定期更新和维护，以适应市场变化和行业发展
评估标准可能过时
随着社会和科技的发展，原有的评估标准可能无法适应新的工作环境和需求。 评估标准可能过于注重传统的工作技能和经验，而忽视了创新和创造力等新的工作要求。 评估标准可能过于注重定量指标，而忽视了定性指标，如员工的工作态度、团队合作精神等。 评估标准可能过于注重短期绩效，而忽视了长期职业发展和员工潜力的评估。
功能：通过对职位的职责、技能、知识、经验等因素进行评估，得出职 位的价值。
应用：广泛应用于企业薪酬管理、职位分类、职位晋升等方面。
评估维度和标准
职位价值：衡量职位对 公司的贡献和价值
职位难度：评估职位的 难度和复杂性
职位责任：衡量职位的 责任和影响力
职位要求：评估职位对 员工的技能、经验和知 识要求
美世国际职位 评估工具的局 限性和改进方 向
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
美世国际职位评估工具概述
定义和用途
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
定义：美世国际职位评估工具是一种用于评估职位价值的工具，旨在帮 助企业确定职位的相对价值，从而进行薪酬管理。
岗位评估---美世
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
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企业规模表（中国）
单位：十万元人民币
机构规模的对照表
对企业的影响
因素 对企业的影响
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
规模 级别 影响
请看企业规模表
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优点
缺点
岗位排序法 否 岗位分类法 否
因素比较法 是 要素计点法 是
对岗位整体进 是在岗位与岗位 简单、操作容 主观性大、无法准
行评价
之间进行比较 易
确确定相对价值
对岗位整体进 行评估
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可 以用于大型组 织
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
对岗位要素进 在岗位与岗位之 可以较准确确 因素的选择较困难
行评估
间进行比较
定相对价值 、市场工资随时在
变化
对岗位要素进 行评估
将岗位与特定的 级别标准进行比 较
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
工作量大、费时费 力
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
职位评估的流程
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法
岗位评价法之一：岗位排序法
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction
8%
责任范围
Area of
Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
四种岗位评估方法的特点比较
方法
是否量化 评估的对象 比较的方法
L
L
L-2
L-2
L-2 L-3
L-2
L-3 L-1
L-2 L-2
职位评估的定义
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评） 是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过 程。
是一种职位价值的评价方法。
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5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment
统一的标准
评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2
L-2 L-2
L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联
岗位价值评估工具-美世2.0
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
•确定职位级别的手段 •薪酬分配的基础 •员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。
职位价值评估辨析
是
职位价值评估
相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心的 使用统一的尺度
不是
绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的 使用不同的尺度
岗位评估的原则
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
确定职位等级 量化评估指标
对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估
职位评估的因素构成
组织因素 •影响级别 •监督管理
部门因素 •职责范围 •沟通技巧
职位因素 •任职资格 •解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
468
总分:1193
190
180
130 105
90
• 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
• 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。
• 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。