海尔细节管理与执行力(第2版)
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第一阶段：84年-88年（从无序到有序） 建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等； 采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。
海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海 尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没 有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局， 没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整 座大厦。
全方位
E-Everyone
每人
Everything
每件事
Everyday
每天
C-Control and Clear 控制和清理
OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高
OEC管理法可概括为如下五句话： 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核
OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。
1%→自主管理 →SBU
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间， 把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天 的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该 比今天的目标高。
用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围
OEC的思想基础
斜坡球体论---海尔发展定律
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
日清日高解决加速发展问题
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力：
Ｆ动1
来自企业竞争环 境和机遇的促动
力：Ｆ动2
争做先进的激 励力：Ｆ动３
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环 境的客观阻
管理水平（质的提高） 力：Ｆ阻2
∑F阻
止动力是基础管理
清楚；
而你做起来不对呢？ • 如何提升执行力？
包希迪成功执行力十八招
1.平日强化执行素养 2.适当人力负责执行 3.落实营运行动方案 4.建立同质企业文化 5.衔接三项核心流程 6.反应不佳及时补救 7.投住关心贡献精力 8.不可规避人事评鉴 9.越级了解人员素质
10.了解员工培训优秀 11.强力对话关键细节 12.翻新设计组织架构 13.工作调动更新气象 14.输导各子系统沟通 15.任何执行客户第一 16.重视六标准差技术 17.领导亲力亲为要务 18.ＥＱ亲和理性导引
个人
日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设 立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员 对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全 部情况进行汇总和评价，存档备查。
三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天 由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。
OEC的具体含义—“一二三、三六九”
“一”：一个核心 根据永远在变的市场，不断提高工作目标
只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
“二”：两个基本工作方法 1、日清工作法 2、区域管理法（定置管理法）
“三”：三个基本原则 1、PDCA闭环的原则 2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较 3、不断优化的原则（木桶理论）
现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明 生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况 进行的日清）。
---张瑞敏
天下大事，必做于细； 天下难事，必成于易。
基础管理，小事做起。管理无小事 海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
《中庸》：致广大而尽精微（每一件 大事，都由无数个细节组合而成）。
欧阳修《五代史伶官传序》：祸患常 积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。
工具之一：海尔的OEC管理
O-Overall
第五阶段：98年至05年（企业流程再造） 全面推行市场链流程再造
第四阶段：94年至98年（从高度到延深） 优化OEC管理模式。
第三阶段：92年-94年（从体系到高度） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过 ISO9001认证。
第二阶段：88年-92年（从有序到体系） 全方位优化管理法体系形成。
课程目录
一.海尔的过去现在和未来 二.海尔细节管理与执行的核心工具 三.细节管理与执行的运行程序
海尔的昨天
ຫໍສະໝຸດ Baidu
海尔的今天
2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美 圆。是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增 长速度63%。
海尔的企业发展历程
第六阶段：05年至今（人单合一与T模式） 启用全新的企业文化并全面推行T模式
OEC—日清工作法
三本帐 三个表
管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现 状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作 的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）
单位
管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工 作分工分解到具体的责任人
部门
管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对 自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责 任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实 得报酬、考核人）
海尔细节管理与执行力
关于细节管理
“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细 流，故能就其深。”所以大礼不辞小让， 细节决定成败。在现代企业中想做大事的 人很多，但愿意把小事做细的人很少。我 们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少 的是精益求精的执行者。决不缺少各类管 理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣 的执行。
规模（量的扩大）
Ａ＝
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ｍ
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展； 还要有止动力（基础管理），防止下滑。
企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。
关于执行力
• 为什么《书》读完了， • 事实上，没有解决中
感觉都对，却做起来
国企业的实际问题。
不对？
• 他们没有回答在中国
• 为什么《课》听了，
文化背景下的“执行
激动加冲动却不能行
与执行力”的本质问
动？
题！
• 《执行》与《执行力》 • “执行”与“执行力”
的错误在哪里？
是什么他没有让你弄
• 为什么别人做的对，
海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海 尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没 有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局， 没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整 座大厦。
全方位
E-Everyone
每人
Everything
每件事
Everyday
每天
C-Control and Clear 控制和清理
OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高
OEC管理法可概括为如下五句话： 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核
OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。
1%→自主管理 →SBU
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间， 把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天 的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该 比今天的目标高。
用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围
OEC的思想基础
斜坡球体论---海尔发展定律
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
日清日高解决加速发展问题
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力：
Ｆ动1
来自企业竞争环 境和机遇的促动
力：Ｆ动2
争做先进的激 励力：Ｆ动３
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环 境的客观阻
管理水平（质的提高） 力：Ｆ阻2
∑F阻
止动力是基础管理
清楚；
而你做起来不对呢？ • 如何提升执行力？
包希迪成功执行力十八招
1.平日强化执行素养 2.适当人力负责执行 3.落实营运行动方案 4.建立同质企业文化 5.衔接三项核心流程 6.反应不佳及时补救 7.投住关心贡献精力 8.不可规避人事评鉴 9.越级了解人员素质
10.了解员工培训优秀 11.强力对话关键细节 12.翻新设计组织架构 13.工作调动更新气象 14.输导各子系统沟通 15.任何执行客户第一 16.重视六标准差技术 17.领导亲力亲为要务 18.ＥＱ亲和理性导引
个人
日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设 立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员 对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全 部情况进行汇总和评价，存档备查。
三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天 由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。
OEC的具体含义—“一二三、三六九”
“一”：一个核心 根据永远在变的市场，不断提高工作目标
只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
“二”：两个基本工作方法 1、日清工作法 2、区域管理法（定置管理法）
“三”：三个基本原则 1、PDCA闭环的原则 2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较 3、不断优化的原则（木桶理论）
现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明 生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况 进行的日清）。
---张瑞敏
天下大事，必做于细； 天下难事，必成于易。
基础管理，小事做起。管理无小事 海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
《中庸》：致广大而尽精微（每一件 大事，都由无数个细节组合而成）。
欧阳修《五代史伶官传序》：祸患常 积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。
工具之一：海尔的OEC管理
O-Overall
第五阶段：98年至05年（企业流程再造） 全面推行市场链流程再造
第四阶段：94年至98年（从高度到延深） 优化OEC管理模式。
第三阶段：92年-94年（从体系到高度） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过 ISO9001认证。
第二阶段：88年-92年（从有序到体系） 全方位优化管理法体系形成。
课程目录
一.海尔的过去现在和未来 二.海尔细节管理与执行的核心工具 三.细节管理与执行的运行程序
海尔的昨天
ຫໍສະໝຸດ Baidu
海尔的今天
2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美 圆。是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增 长速度63%。
海尔的企业发展历程
第六阶段：05年至今（人单合一与T模式） 启用全新的企业文化并全面推行T模式
OEC—日清工作法
三本帐 三个表
管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现 状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作 的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）
单位
管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工 作分工分解到具体的责任人
部门
管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对 自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责 任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实 得报酬、考核人）
海尔细节管理与执行力
关于细节管理
“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细 流，故能就其深。”所以大礼不辞小让， 细节决定成败。在现代企业中想做大事的 人很多，但愿意把小事做细的人很少。我 们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少 的是精益求精的执行者。决不缺少各类管 理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣 的执行。
规模（量的扩大）
Ａ＝
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ｍ
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展； 还要有止动力（基础管理），防止下滑。
企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。
关于执行力
• 为什么《书》读完了， • 事实上，没有解决中
感觉都对，却做起来
国企业的实际问题。
不对？
• 他们没有回答在中国
• 为什么《课》听了，
文化背景下的“执行
激动加冲动却不能行
与执行力”的本质问
动？
题！
• 《执行》与《执行力》 • “执行”与“执行力”
的错误在哪里？
是什么他没有让你弄
• 为什么别人做的对，