绩效管理与面谈(管理)
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的信心。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
1 事先通知员工
要点：提前通知员工邮件（电话）方式，内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用）
资料收集 资料分析
2 开场白
要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：某某，根据公司的绩效管理制度，在充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你 上一期的工作表现，共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。
施，原定的培训框架有了变更，原来8月份完成，到现在9月份才完成的，内部流程优化也没有及时完
成，当然内部流程优化没有及时完成原因多方面的，但是一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解
决，那你谈谈针对内部流程优化没有及时完成如何解决，你谈谈看法。
5 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
02
绩效管理与绩效面谈的关系
概念 关系 意义
点ADD击绩RE添LA效加TED相管TIT关L理E标WO题与RD文S绩字效面谈的关系
绩效管理与绩效面谈的概念
绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管 理活动。
绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。
绩效管理的优势 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
比较项目 目的 重点 考量点 结果 对象 角色 行为 执行 反应
传统考核 奖惩
过去表现 整体结果 选拔人才 以人为主 审判长 控制监督 回忆记录 被动抵制
绩效管理 绩效改善 将来表现 细节过程 培育人才 以事为主
教练 咨询协助 过程回馈 主动合作
何谓考核
所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行的评价。这些指 针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、 管理及社会责任等企业经营之一切条件。
绩效管理的意义
绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状 况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部 属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希 望经此方式，把企业经营的更好。
点ADD击绩RE添LA效加TED相管TIT关L理E标WO题与RD文S绩字效面谈的关系
绩效面谈在绩效管理中的重要意义
绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的 目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进 行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识； 第二，起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第 四，激励员工，满足其需要。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤6 步骤六：商讨绩效改进 Nhomakorabea发展计划
要点：具体明确改进步骤及完成时间，对改进计划全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和负责人认为需改善的，重点是绩效改进计划，如 果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式、具体时间、责任、跟进方式和周期。
绩效面谈的原则 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
在面谈过程中必不可少的会 聊到我们的考核分数，一牵 扯到打分就会牵扯到我们的 绩效（钱），低分的员工扣 了钱心里有情绪，这时我们 要从实际问题出来，避免冲 突的发生，以解决问题为基 础和员工进行沟通。
避免与员工发生冲突
1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标没有完成扣分，目标是本月2 个工作内容，XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经9月5日，离应完成日期又过了10天了， 没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。 3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为 领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。
3 绩效面谈的原则
4 绩效面谈九大步骤
01
绩效管理的认知
绩效管理的意义 绩效管理的功能
绩效与人员管理 绩效管理的优势
绩效管理的意义 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
何谓绩效
所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果 及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业 的价值高低。
ADD RELATED TITLE WORDS
例如：递上一杯茶， 递上一支香烟。这 些微小的动作都可 以营造出一种亲切 的氛围，不论是男 还是女，对于初来 乍到的人，应该主
动地跟对方握手。
营造融洽的气氛
这里所说的倾听并 不是说保持沉默。 如果两人一起张口， 负责人应该先停下 来让下属继续，向 对方表示你的友善 和兴趣，增加信任 度。
8 步骤八：共同决定下次再沟通的时间及内容，制定计划并共同签字确认。
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我， 另外一个按照目标，我期望你在9月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告 诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。
7 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，未能按计划采取行动的后果
要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对考核成绩负责人可以告知后果。 例子：“内部流程优化” 没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通， 如果下期还是没有完成的话，那么根据绩效管理制度你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响 的，到时候我就是想帮你都来不及了。
多听少说
以理服人，达成共 适。其实很少人愿 意接受负面意见的， 在这里，我们就必 须以理服人，说出 你的道理，让对方 心悦诚服地接受你 的意见。
以理服人
因此在对员工绩效 进行评价和回顾后， 要帮助员工找准路 线，认清下一阶段 的目标。最好的方 法是让员工自己提 出目标和解决方案， 主管作为支撑者。
集中在将来
该结束时立刻停止
以积极的方式结束面谈
04
绩效面谈九大步骤
步骤
技巧
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
步骤一：事先通知员工 步骤二：开场白 步骤三：倾听下属员工自我评估 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）坦诚、不回避的告诉员工，
您真实的“看法”。。。。。。。 步骤五：商讨下属有不同意见的方面（如无可跳过） 步骤六：商谈绩效改进、发展计划 步骤七：必要时可适度提醒员工，如他不信守承诺，未能按计划采取行动的后果。 步骤八：共同决定下次再沟通的时间及内容，制定计划并共同签字确认。 步骤九：再次肯定员工做出的成绩和贡献，以正面的态度重申对员工改进（发扬）
成熟型： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的 期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实 现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听 进去。 忽冷忽热型、赖皮型： 这类员工很麻烦，大部分与负责人面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工 自我评估时候有三个特点：1、会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2、主管评价他 的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果3、针对负责人提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般负责人提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在 结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
绩效与人员管理 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
能 力
员工
意愿
绩效管理的功能 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
论功 行赏
绩效管理的 功能
优化 流程
解决 问题
意见 沟通
前程 规划
激励 士气
人力 发展
对于公司而言，毫无疑问我们的绩 效管理是一个“法宝”，但是我们 也容易形成一种认识的误区：绩效 管理就是绩效考核，我们容易把重 点放在如何进行考核打分，而相对 忽视了绩效目标管理的重要性。绩 效目标是否有效制定、是否与公司 战略相结合、是否合理的从上至下 的分解都会影响到最终绩效管理的 运行效果。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
4
步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看 法”
XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目
标：关键招聘达成数，人事行政制度的检查达成次数你都圆满完成了。其中一个目标：月度培训计划实
管理者应掌握好绩效面谈的 时间，该结束时就应该结束。 时间一长了，他（她）就觉 得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她） 忘了你也忘了，双方都按照 各自的理解去评判，面谈的 效果就失去了。
实现以积极的方式结束面谈。 在面谈结束时，管理者应以 积极的态度面对员工，要善 于调动员工的积极性，无论 部属来的时候是什么心态， 结束的时候都应该是愉快的， 并且干劲十足。
公司绩效面谈中部门负责人的重要地位与作用
部门负责人在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。 一方面需要与上级领导进行沟通，将公司的战略目标、工作计划层层分解转达 给员工； 另一方面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的 思想和经营理念传递上去。
03
绩效面谈的原则
原则
实现
绩效面谈的原则 点击添加相关标题文字
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9 再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心
例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
绩效管理与绩效面谈之间的关系
绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以使 员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其 应有的作用。相反的，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备， 提高绩效面谈的质量。
绩效共识建设
绩效制度完善 绩效文化植入
群体参与和个体决策的特点比较
方式 问题认识程度
速度
创造性
效率 风险性
群体参与
个体决策
比较全面、充分
专业但不够深入
慢
快
较低，但适于工作结构明确、 较高，适用于工作不明
有固定程序的工作
确，需要创新的工作
比较慢
比较高
较低
较高
目录
CONTENTS
1
绩效管理的认知
2 绩效管理与绩效面谈关系
绩效管理与绩效面谈
绩效共识
绩效意识导入
公司加钱做绩效的结果
工资增加了，效率、物耗、品质没有提升。员工没有意见，公司有意见。 工资没有变，效益稍有增长。公司满意，员工不满意。 工资未变，效益也没变。公司不满意，员工也不满意。 工资增加、效益增长。公司满意，员工也满意。
管理者意志体现 绩效承诺兑现
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方 式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
3 倾听下属员工自我评估
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
1 事先通知员工
要点：提前通知员工邮件（电话）方式，内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用）
资料收集 资料分析
2 开场白
要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：某某，根据公司的绩效管理制度，在充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你 上一期的工作表现，共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。
施，原定的培训框架有了变更，原来8月份完成，到现在9月份才完成的，内部流程优化也没有及时完
成，当然内部流程优化没有及时完成原因多方面的，但是一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解
决，那你谈谈针对内部流程优化没有及时完成如何解决，你谈谈看法。
5 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
02
绩效管理与绩效面谈的关系
概念 关系 意义
点ADD击绩RE添LA效加TED相管TIT关L理E标WO题与RD文S绩字效面谈的关系
绩效管理与绩效面谈的概念
绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管 理活动。
绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。
绩效管理的优势 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
比较项目 目的 重点 考量点 结果 对象 角色 行为 执行 反应
传统考核 奖惩
过去表现 整体结果 选拔人才 以人为主 审判长 控制监督 回忆记录 被动抵制
绩效管理 绩效改善 将来表现 细节过程 培育人才 以事为主
教练 咨询协助 过程回馈 主动合作
何谓考核
所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行的评价。这些指 针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、 管理及社会责任等企业经营之一切条件。
绩效管理的意义
绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状 况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部 属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希 望经此方式，把企业经营的更好。
点ADD击绩RE添LA效加TED相管TIT关L理E标WO题与RD文S绩字效面谈的关系
绩效面谈在绩效管理中的重要意义
绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的 目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进 行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识； 第二，起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第 四，激励员工，满足其需要。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤6 步骤六：商讨绩效改进 Nhomakorabea发展计划
要点：具体明确改进步骤及完成时间，对改进计划全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和负责人认为需改善的，重点是绩效改进计划，如 果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式、具体时间、责任、跟进方式和周期。
绩效面谈的原则 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
在面谈过程中必不可少的会 聊到我们的考核分数，一牵 扯到打分就会牵扯到我们的 绩效（钱），低分的员工扣 了钱心里有情绪，这时我们 要从实际问题出来，避免冲 突的发生，以解决问题为基 础和员工进行沟通。
避免与员工发生冲突
1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标没有完成扣分，目标是本月2 个工作内容，XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经9月5日，离应完成日期又过了10天了， 没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。 3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为 领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。
3 绩效面谈的原则
4 绩效面谈九大步骤
01
绩效管理的认知
绩效管理的意义 绩效管理的功能
绩效与人员管理 绩效管理的优势
绩效管理的意义 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
何谓绩效
所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果 及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业 的价值高低。
ADD RELATED TITLE WORDS
例如：递上一杯茶， 递上一支香烟。这 些微小的动作都可 以营造出一种亲切 的氛围，不论是男 还是女，对于初来 乍到的人，应该主
动地跟对方握手。
营造融洽的气氛
这里所说的倾听并 不是说保持沉默。 如果两人一起张口， 负责人应该先停下 来让下属继续，向 对方表示你的友善 和兴趣，增加信任 度。
8 步骤八：共同决定下次再沟通的时间及内容，制定计划并共同签字确认。
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我， 另外一个按照目标，我期望你在9月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告 诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。
7 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，未能按计划采取行动的后果
要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对考核成绩负责人可以告知后果。 例子：“内部流程优化” 没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通， 如果下期还是没有完成的话，那么根据绩效管理制度你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响 的，到时候我就是想帮你都来不及了。
多听少说
以理服人，达成共 适。其实很少人愿 意接受负面意见的， 在这里，我们就必 须以理服人，说出 你的道理，让对方 心悦诚服地接受你 的意见。
以理服人
因此在对员工绩效 进行评价和回顾后， 要帮助员工找准路 线，认清下一阶段 的目标。最好的方 法是让员工自己提 出目标和解决方案， 主管作为支撑者。
集中在将来
该结束时立刻停止
以积极的方式结束面谈
04
绩效面谈九大步骤
步骤
技巧
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
步骤一：事先通知员工 步骤二：开场白 步骤三：倾听下属员工自我评估 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）坦诚、不回避的告诉员工，
您真实的“看法”。。。。。。。 步骤五：商讨下属有不同意见的方面（如无可跳过） 步骤六：商谈绩效改进、发展计划 步骤七：必要时可适度提醒员工，如他不信守承诺，未能按计划采取行动的后果。 步骤八：共同决定下次再沟通的时间及内容，制定计划并共同签字确认。 步骤九：再次肯定员工做出的成绩和贡献，以正面的态度重申对员工改进（发扬）
成熟型： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的 期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实 现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听 进去。 忽冷忽热型、赖皮型： 这类员工很麻烦，大部分与负责人面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工 自我评估时候有三个特点：1、会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2、主管评价他 的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果3、针对负责人提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般负责人提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在 结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
绩效与人员管理 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
能 力
员工
意愿
绩效管理的功能 点击添加相关标题文字
ADD RELATED TITLE WORDS
论功 行赏
绩效管理的 功能
优化 流程
解决 问题
意见 沟通
前程 规划
激励 士气
人力 发展
对于公司而言，毫无疑问我们的绩 效管理是一个“法宝”，但是我们 也容易形成一种认识的误区：绩效 管理就是绩效考核，我们容易把重 点放在如何进行考核打分，而相对 忽视了绩效目标管理的重要性。绩 效目标是否有效制定、是否与公司 战略相结合、是否合理的从上至下 的分解都会影响到最终绩效管理的 运行效果。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
4
步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看 法”
XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目
标：关键招聘达成数，人事行政制度的检查达成次数你都圆满完成了。其中一个目标：月度培训计划实
管理者应掌握好绩效面谈的 时间，该结束时就应该结束。 时间一长了，他（她）就觉 得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她） 忘了你也忘了，双方都按照 各自的理解去评判，面谈的 效果就失去了。
实现以积极的方式结束面谈。 在面谈结束时，管理者应以 积极的态度面对员工，要善 于调动员工的积极性，无论 部属来的时候是什么心态， 结束的时候都应该是愉快的， 并且干劲十足。
公司绩效面谈中部门负责人的重要地位与作用
部门负责人在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。 一方面需要与上级领导进行沟通，将公司的战略目标、工作计划层层分解转达 给员工； 另一方面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的 思想和经营理念传递上去。
03
绩效面谈的原则
原则
实现
绩效面谈的原则 点击添加相关标题文字
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
9 再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心
例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
绩效管理与绩效面谈之间的关系
绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以使 员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其 应有的作用。相反的，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备， 提高绩效面谈的质量。
绩效共识建设
绩效制度完善 绩效文化植入
群体参与和个体决策的特点比较
方式 问题认识程度
速度
创造性
效率 风险性
群体参与
个体决策
比较全面、充分
专业但不够深入
慢
快
较低，但适于工作结构明确、 较高，适用于工作不明
有固定程序的工作
确，需要创新的工作
比较慢
比较高
较低
较高
目录
CONTENTS
1
绩效管理的认知
2 绩效管理与绩效面谈关系
绩效管理与绩效面谈
绩效共识
绩效意识导入
公司加钱做绩效的结果
工资增加了，效率、物耗、品质没有提升。员工没有意见，公司有意见。 工资没有变，效益稍有增长。公司满意，员工不满意。 工资未变，效益也没变。公司不满意，员工也不满意。 工资增加、效益增长。公司满意，员工也满意。
管理者意志体现 绩效承诺兑现
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方 式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
点A绩DD击R效E添LA加面TED相T谈IT关LE九标WO题大RD文S 步字 骤
3 倾听下属员工自我评估