国内三大院线竞争力比较分析

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2009国内三大院线竞争力比较分析

于丽、王煊、李佳

一 院线现状

2007年是中国电影丰收的一年。国内电影票房从上世纪末10亿左右上升到2007年的33.27亿元，国产电影制作产量从不到100部飞跃到402部，均创造了历史新高，标志着中国电影产业已然走出上世纪末的低谷，产业化改革初见成效。

从历史数据看，中国电影市场仍然有极大的上升空间，比较美、韩、日等国的国内票房，业内人士保守估计，中国电影市场的票房至少应该可以达到100亿到150亿左右。然而，要想达到这一目标，中国电影的产业化改革仍有很长的路要走，除了继续生产适应市场需要的电影，电影放映环节作为电影产品的消费终端，迅速扩大规模以达到市场的需要是整体电影产业改革中不可或缺的一环。近几年中国电影新增票房的绝大部分来自新建影院，影院的发展直接带动了票房的增长。截至2007年底，中国内地院线共有影院1427家，银幕数3527块，保持着稳定增长态势。从2002年院线制推行以来，内地院线影院数量增加了40％，银幕数增加了92.3％，进步不可谓不大。然而，相比美国的6000多家影院，36000多块银幕，中国电影在放映终端仍然有很大的差距。①

2007年是中国院线制改革5周年。以原先电影公司为基础成立的35条院线，在5年时间里，经历着市场化的考验，各自寻求发展壮大的可能，在这一年已然呈现出新的产业格局。5年中，各个院线纷纷扩大对影院的投资，改进其服务和营销，因为所有院线公司的经营者都知道，在电影放映的产业环节中，院线作为规模经济效应明显的企业，不进则退，在最后

【摘要】

本文通过对中影星美、北京新影联、北京万达三家大院线的竞争力比较分析，探讨影院经营之道，兹为中国院线发展提供一些可借鉴的资讯。

【关键词】

竞争力 效率 资本运营 市场

总票房（亿）

院线数院线影院数银幕数2002年9.535101918342007年

33.27

34

1427

3527

05票房（亿）06票房（亿）07票房（亿）中影星美 1.81 2.65 3.51

新影联 2.1 2.6 3.9

北京万达0.86 1.5 3.255

上海联和 2.43 3.82

中影南方 1.3 2.1 3.256

竞争的终点，只能有数条院线可以因其强大而存活。院线制改革的目标很明确，那就是要发展出数条可以贯穿全国的大型院线。原有的35条院线因起步时的内、外环境有别，各自发展壮大的机遇确有强弱，但从根本上说，都是国有企业的改革，都面临相似的改革困难，也都有壮大的机会。

截至2006年，中国院线票房冠军一直被上海联和院线摘走。这一局面在2007年被打破，超亿元的院线达到8家，其中5家更是越过3亿大关，组成了院线中的第一阵营，将其他院线远远落在身后。

院线中上海联和一枝独秀已然在市场竞争中演变成数家院线群雄逐鹿。这些居于市场领先地位的院线，有国有，有国有控股、民营参股，也有完全民营的，因为经济基础和企业体制的不同，各自在市场竞争中具备了独特的优劣势。如果说在2007年前，各个院线还处在适应院线这一新产业体制和稳定各自院线内部经营的状态中，那么，从2007年开始，具备实力的院线之间，已然开始直面彼此强劲的市场竞争。此时，院线的核心竞争力将成为未来该企业能否在竞争中存活乃至胜出的关键。

众多院线中，从基本模式看，可以划分为三类，本文摘选出3家顶级院线，它们分别代表这三种不同的企业模式。文章试图以企业竞争力为比较依据，探讨这3种模式在未来的市场竞争中各自具备的优劣势，以管窥豹，或许可以为院线在进一步发展之路上提供一些反省和新的思路。

1.中影星美：

中影唯一控股、布局全国、覆盖范围最大的全国型院线；

2.北京新影联：

以北京为核心，辐射周边区域，以原电影公司为经营主力的区域型院线；

3.北京万达：

后起之秀，唯一的完全民营院线，以3年时间，从无到有的全国型院线。

这3家院线都在院线竞争中脱颖而出，成为目前的超级院线，但是其企业模式却有相当大的区别，这些区别使得这3家院线代表的类型在院线竞争中展现出不同的核心竞争力。

二 院线竞争力比较

一般而言，可将企业竞争力理解为基于企业的一系列特殊资源组合而形成的占领市场和长期获得利润的能力。影响企业竞争力的因素可分为内部和外部因素。内部因素又可分为内部资源和内部能力，其中内部资源包括各种有形资源和无形资源，内部能力指各种资源的生产效率和有效性的能力；外部因素包括制

院线名07票房

（亿）

票房市

场份额

旗下影院数市场份额银幕数市场份额

跨越省

/地区

中影星美 3.5110.6%1077.5%37010.5%23北京新影联 3.911.7%85 6.0%3379.6%10北京万达 3.2559.8%44 3.1%2717.7%19

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度环境、政府政策、市场结构、行业、技术状况等。

参考《中国经营报》对中国企业竞争力进行分析比较的指标，文章根据院线企业的自身特性和目前能够统计到的数据，从以下6个方面对三大院线的竞争力做出比较分析。

（一）经营规模

企业经营规模大小决定了该企业的市场统治力量因规模生产带来的成本优势。对于院线来说，规模主要指以上表格所列几个方面：

从票房上看，三大院线的票房成绩相当接近，各自占有的市场份额都在10％左右。三家院线合计票房已然占到全国票房的32％左右，具备相当的市场影响力，和占37条院线中80％以上的中小型院线相比，他们已经占据了绝对的规模优势。在他们旗下的五星级影院单家影院票房都有可能超过一条小院线的总票房。

从影院和银幕数量看，中影星美和新影联的数量要远远超过北京万达。中影星美旗下有107家影院，院线排名第一。新影联2006年曾合并了北方院线，影院数量也曾突破百家，尽管2007年，北方院线恢复自主供片，新影联仍然控制了85家影院，位居全院线前三名。相比较，北京万达只有44家影院，这主要是因为北京万达2004年第一家万达才开始建成，到2005年特批成立院线时只有5家影院，且到2007年底，44家影院中有28家都是万达直接投资建成，相比另2家院线以签约方式的影院扩展来说，在速度上自然慢上不少。

在覆盖范围上，新影联因为是以北京为绝对核心，采取“环渤海大电影市场”的发展战略，其影响力只能覆盖到周边的东北、河北、内蒙和山西等省市；而中影星美和北京万达采取的是全国布局的策略，从地理覆盖和院线范围影响力来说要强于新影联院线。

院线票房对于院线公司来说既是企业产出，也是衡量企业规模最重要的数据，这也是为什么各家院线公司纷纷积极拉拢影院签约院线的原因，高票房自然能够为院线公司获得更大的市场影响力，并成为向发行方争取更有利条件的筹码。从统计数据来看，三家院线07年的票房收入都超过了三亿元，新影联院线以3.9亿元高居榜首。但是，三家院线中的万达院线是最值得我们关注的：万达院线的影院数量为44家，远远低于中影星美的107家和北京新影联的85家，但是万达院线正是依靠这44家影院，获得了与其他两家院线数量相当的票房收入，这说明万达院线的影院多数

属于单家影院票房收入较高的优质影院。

从以上的分析，我们可以看出在总体规模上，三大院线水平基本持平，其中，北京新影联面临着经营策略的抉择——是继续在北京深化影院投资改造，还是走出北京，扩张其覆盖范围。如果选择继续深植北京，新影联院线需要面对中影星美和大连万达在北京市场的开拓的压力；走出北京，新影联院线面临资源上的弱势，对于类似新影联这样的区域型院线来说，向外开拓的难度都是相当大的。

（二）经营能力

企业经营能力，指的是企业因为经营效率和企业资源的可靠性而获得的长期盈利能力。在经济学上，规模固然可以带来规模效应，却也要面对因规模过大而导致的低效率。

对于中国的院线公司来说，企业的经营能力主要由两项指标决定：企业渠道可靠性和影院的经营效率。

1.渠道可靠性

渠道对院线而言分上线和下线：上线是产品的供应，也就是电影发行方；下线是零售的关系，也就是影院对院线的紧密度。

以上线而言，中影星美无疑占据最优势的地位。进口影片的发行目前由中影和华夏两家公司垄断，而华夏公司的大股东仍然是中影集团，所以中影星美在进口影片发行上所获得的先天优势还将持续相当长的时间。对于进口片在中国的发行，好莱坞一直在努力争取，或许在未来的某天，中国会放开进口片的发行，只控制电影审查一关。考虑到这种可能性，中影更是加大了对国产电影的投资，即使在民营公司出品影片占据市场份额超过一半的今天，因为中影具备的政策优势和多年行业龙头带来的强大资源优势，仍然保证中影集团现在以及将来都还是中国最为强大的电影制作发行方。而中影集团制、发、放一体化的发展思路让中影星美院线握有上线产品供应的优势。

可以预估到，无论是北京新影联为代表的区域性强势院线，还是以北京万达为代表的民营新进院线，为保障院线的产品供应，都将涉足制作、发行的环节。新影联入股紫禁城影业公司，早在90年代就开始涉足电影制作，以储备资源和经验。限于其资金能力，其关注的影片仍是以中低成本电影为主。1999年后，随着电影经营机制改革的不断深入，为使北京新影联走可持续发展的道路，北京新影联开始积极探索新的发展方向，将单一的影片发行扩展到合作拍片，先后同其他单位合拍了《李秋实》、《绝对情感》、《一见钟情》