AAA亓四华——六西格玛管理概论

美国企业市场的“奶酪”不断被日本人蚕食。汽车、手表、摄像
机……
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摩
托 罗
日本松下使用相同的美国人
拉 人
进行适度的设备改进
的 惊
运用戴明的质量管理理论
讶
将制造过程的缺陷 率从自己手中的15% 减少到4%。
？
在分析与竞争对手的巨大差距后
摩
托
制
罗
高质量 孪生兄弟 低成本
造
拉
任
人
何
发
产
现
提高质量 效 益 降低成本
100068% 680 1000 680 320 (2001年缺陷数) 32068% 217.6 320 217 .6 100 (2002 年缺陷数 )
——把6SIGMA不仅看成一套工具，更把它看成一种由交流、培训、 领导、团队工作、评估以及对顾客高度关注所驱动的业务改进的方 法和战略。
主要内容
第一部分—— 6 的产生与发展
第二部分—— 6 的理论基础 第三部分—— 6 的管理实施
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第一部分—— 6 的产生与发展
一、6 起源——摩托罗拉点燃了 6 火种 二、6 发展——“野火”燃遍整个GE
三、6 影响 ——世界500强燃起燎原之火 四、神州举起 6火炬
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第一部分—— 6 的产生与发展
一、6 起源——摩托罗拉点燃了 6 火种
（一）背景：“奶酪”不断被日本人蚕食
1974年：摩托罗拉的电视机公司被日本松下公司收购
1980年：摩托罗拉在与日本竞争者面前失去了音响市场；
接着： 摩托罗拉的移动电话业务也因质量问题而走下坡路；
美国企业界发出：“爆发了第二次珍珠港事件！”的惊呼
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（二）诞生：减少隐藏缺陷的计划孕育了6SIGMA
Motorola的工程师史密斯
长 期 研 究
产品的竞争力 关联性 产品的返修率
结 论
正是由于缺陷才导致产品的竞争力受到了致命的打击。 1985年史密斯等提交了一份“6SIGMA机械设计公差”的报告:
建议： 4 (6800ppm) 6 (3.4 ppm)
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韦尔奇对6SIGMA的贡献
1、6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施； 2、将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财 务与其推行和实施的结果衡量紧密地结合在一起； 3、首创了“倡导者”、“黑带主管”、 “黑带”、 “绿带”的团队模式，并以GE特有的方式，推进6SIGMA。
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造就6SIGMA骨干队伍
每年的培训经费约为薪资的4%，没有培训就不能生存； 每个员工的奖酬与6SIGMA的目标实现程度相联系。 充分发挥专家在推动6SIGMA战略行动中的作用—— 请朱兰指导公司识别长期存在的质量问题； 请夏恩因(Dorian Shainin)指导公司实验设计（DOE） 和统计过程控制（SPC）等方法来解决实际问题。
·
运作过程的失误降低99.7%
·
节约制造费用超过110亿美元
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二、 6SIGMA发展
——“野火”燃遍整个GE
废品
返修
多付出了70亿到100亿美元
GE1995年 交易错误修正 低效率
质量水平处在3 ~ 3.5
GE的CEO杰克.韦尔奇发现并意识到：
与世界一流企业业绩方面差距的原因是在质量上；
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（三）成果：6SIGMA并非仅仅降低了缺陷
推行6SIGMA管理10年后的1998年，摩托罗拉成为 第一批获得美国“波多里齐国家质量奖”——美国商 业领域内的诺贝尔奖；
摩托罗拉公司推行6SIGMA管理10年的结果：
·
公司平均每年提高生产率12.3%
·
质量缺陷造成的费用消耗减少84%
在1997年1月的GE公司业务经理会议上，韦尔奇宣布： GE的经理们必须开始6SIGMA行动； 6SIGMA必须成为公司的通用语言，否则将被解雇。 120位高级管理人员的40%的奖金与6SIGMA管理的进展联 系起来。
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效果
·1997年，GE公司培训10万名员工，实施3000个6SIGMA 管理项目，平均每个项目周期5个月，减少缺陷80%，节约 7～10万美元。 ·1998年，GE公司实施6SIGMA管理项目37000个，成本 4.5亿美元，收益12亿美元。 ·1999年，4.5亿美元用于47000个6SIGMA管理项目，收 益15亿美元。 ·2000年，6SIGMA给GE公司带来的利润已超过150亿美元
品
时
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从1981年起，5年内不良率降低10倍
决
定
将每年销售利润的5%～20%用来改善质量
到1986年，通过投资22万美元节省640万美元
效 果
业绩和顾客满意度均得到了大幅度地提高
取得巨大的成功后，首席执行官盖尔文仍然看到日本优秀企业的产 品质量远远优于摩托罗拉，决定付出更大的努力来提高产品质量。
必须发动一场质量革命来改变这一切。
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1、作为百年老企业的通用电气其生存依赖于每项业务的持续增长；
2、企业增长在很大程度上是由客户满wk.baidu.com度决定的；
3、客户满意度是由三项关键要素决定的——产品或流程的质量、价格和交 付期；
4、三项关键要素是由企业内部工作流程决定的；
5、流程能力的影响和变化是和设计水平及过程偏差的大小有关；流程的设 计和优化至关重要。在既定流程下出现偏差，就会增加废品率，增加成本及交付 的时间，所以要消除偏差。
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Motorola的CEO盖尔文接受了建议，并1987年致信全体员工：
启动6SIGMA管理策略，到1989年将产品和服务质量提高10倍； 到1991年达到至少100倍的改进；到1992年达到6SIGMA质量水平。 即每两年改进10倍,每年改进68%。
对每两年提高10倍的理解:假如某流程2000年出现的缺陷数是 1000个,通过种种改进方法的实施,到2001年该流程产生的缺陷数即 为320个,到2002年该流程产生的缺陷数即就大约为100个,
6、要把偏差逐步消除，就必须运用正确的知识，为此首先要获得和实施正
确的知识—— 6 理念。
GE的生存——客户的满意度——企业的流程能力——过程偏差——正确的知
识来减小或消除—— 6 理念。
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在1996年1月公司年会上正式宣布启动公司的6SIGMA管 理，并称这一实施方案是“公司历史上最大的一次发展、 盈利和使每个雇员满意的机会”。