内部控制案例分析 ppt课件
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企业内部控制案例分析讲义(12)ppt课件
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一、什么是销售业务
销售，是指企业出售商品（或提 供劳务）及收取款项等相关活动。
二、风险识别
• 企业销售业务至少应当关注下列风险： • （一）销售政策和策略不当，市场预测不 准确，销售渠道管理不当等，可能导致销 售不畅、库存积压、经营难以为继。 • （二）客户信用管理不到位，结算方式选 择不当，账款回收不力等，可能导致销售 款项不能收回或遭受欺诈。 • （三）销售过程存在舞弊行为，可能导致 企业利益受损。
案例
该团伙自 2002 年以来流窜于上海市各区，共作案 10 余起。每次行骗前，他们先化名找到房子后谎骗房东，先 付少量定金，几天后再签合同付房租。然后以打扫卫生和 搬家具为名，从房东手中骗得钥匙。随后，有专人负责刻 假图章和购买办公用品。一切准备就绪后，他们就用假身 份证联系客户，由对 IT 行业较为熟悉的同伙与电脑公司 进行接触，利用传真签订购货合同，然后要求电脑公司先 发货，货到给支票。电脑一旦到手后．他们便逃之夭夭。
三、销售管理
5.企业销售部门应当按照经批准的 销售合同开具相关销售通知。发 货和仓储部门应当对销售通知进 行审核，严格按照所列项目组织 发货，确保货物安全发运。
三、销售管理
6.企业应当加强销售退回管理，分 析销售退回原因，及时妥善处理。 7.企业应当严格按照发票管理规定 开具销售发票。严禁开具虚假发票 或不开发票。
内部控制案例分析(PPT 52页)
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78、没有压力的生活就会空虚；没有 压力的 青春就 会枯萎 ；没有 压力的 生命就 会黯淡 。
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79、人生就像一杯没有加糖的咖啡， 喝起来 是苦涩 的，回 味起来 却有久 久不会 退去的 余香。
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80、最困难的时候，就是距离成功不 远了。
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81、知道自己要干什么，夜深人静， 问问自 己，将 来的打 算，并 朝着那 个方向 去实现 。而不 是无所 事事和 做一些 无谓的 事。
恰当的控制应该保证：
对控制的监督
对控制的监督
了解内部控制
了解被 审计单 位的内 部控制
内部控制的要素 与审计相关的控制（了解的范围） 对内部控制了解的深度 内部控制的人工和自动化成分（控制方式） 内部控制的局限性 控制环境 被审计单位的风险评估过程 信息系统与沟通 控制活动 对控制的监督 在整体层面和业务流程层面了解内部控制
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56、浪花总是着扬帆者的路开放的。
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74、失败是什么？没有什么，只是更 走近成 功一步 ；成功 是什么 ？就是 走过了 所有通 向失败 的路， 只剩下 一条路 ，那就 是成功 的路。
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75、要改变命运，首先改变自己。
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76、我们若已接受最坏的，就再没有 什么损 失。
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77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑 声中站 起来， 虽然衣 服脏了 ，但那 是暂时 的，它 可以洗 净。
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82、出路出路，走出去了，总是会有 路的。 困难苦 难，困 在家里 就是难 。
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83、人生最大的喜悦是每个人都说你 做不到 ，你却 完成它 了！
沃尔玛内部控制分析(ppt36张)
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二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
返回
六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
内控失效案例PPT课件
公司的组 织机构、 职责划分
结合公司实际情况，山东新华制药公司下设办公室、人力资源部、财务资产部、发展规划部、生产运行部、安全环保部、 审计部、质量检验部、研究院、机动工程部等部门，并制订了相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互牵制。公 司各控股子公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部 机构和生产部门。总的来说，建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任，监事会对董事会建立与实施内部控制进 行监督，经理层负责组织领导公司内部控制的正常运行。 3、新华制药股份有限公司的内部控制制度
（3）法律环境
9
基于COSO五要素下的内控分析
首先
山东新华制药股份有限公司在风险控制目标设定方面存
COSO报告认为，风险评估是指管理层
在重大缺失，根本就没有设定风险控制目标，这也就意
识别并采取相应行动来管理内部或外部
味着风险目标的设定要与企业目标相匹配成为空谈，同
风险，新华制药与欣康棋医药存在着长
3
新华制药背景介绍
新华制药２０１１年应收账款分析。以下资料 摘自新华制药2011年财务报表
应收账款2011年末增加的主要原因为部 分出口销售业务付款期限未到以及本公司 下属子公司医贸公司客户欣康祺医药及与 其存在担保关系方未按期支付货款（详见 附注十三、 其他重大事项所述）所致
１、年末单项金额重大并单独计提坏账准备的 应收账款。（表１） ２、年末单项金额虽不重大但单独计提坏账准 备的应收账款。 （表２）
公司内部 控制制度
山东新华制药根据《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等有关法律法规及香港证券市场有关的规定，制订了 《公司章程》、《董事会工作条例》、《监事会工作条例》、《总经理工作条例》、《信息披露管理办法》、《独立董事工 作制度》、《投资者关系管理制度》、《募集资金管理办法》、《对外担保管理规定》、《关联交易管理办法》等重大规章 制度，确保了公司股东大会、董事会、监事会的召开、重大决策等行为合法、合规、真实、有效。新华制药制订的内部管理 与控制制度以公司的基本控制制度为基础，涵盖了财务管理、生产管理、物资采购、产品销售、对外投资、行政管理等整个 生产经营过程，确保各项工作都有章可循。
双汇内控案例分析 PPT课件
之的，双汇集团也一度被推到舆论的风口浪尖。
肉量、减少饲料使用、使
节目播出后， 肉品提早上市、降低成本。
双汇集团立即 但因为考虑对人体会产生
召开一系列的 副作用，各国开放使用的
会议进行积极 标准不一。大量使用会对
应对，及时发 人体产生危害，常见有恶
布相关公告声 心、头晕、四肢无力、手
明，并采取“瘦 颤等中毒症状，特别是对
将装配系统存在 的制度设计问题 提交给公司总部 的专业职能部门 进行研究讨论
21
总结
河南孟州等地部分养猪场饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食
品有限公司这件事引起了社会的广泛关注，双汇产品面临消费者质疑，
市场销量下滑，双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机。
双汇集团应该从此事中发现其在内部控制方面的不足之处，特别
肉精”在线逐头 心脏病、高血压患者危害
检验的措施， 更大。长期食用则有可能
强化源头控制， 导致染色体畸变，会诱发
保证食品安全。 恶性肿瘤。
4
5
对双汇的影响
双汇集团董事长万隆表示受央视报道 的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区 产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济 效益包括资本市场都遭到重大的损失。他 说3月15号双汇股票跌停，股价从88.6元跌 至77.94元，市值蒸发52亿。从15日到25 日，连续十天影响销售10亿。
13
持续监控——保证
首先对双汇集团标榜的十八道检验中没有瘦肉精 检测一事，公司内部监控部门并没有对此内控设计提出 任何异议，而是听之任之。
其次，采购部门明知故犯采购加“瘦肉精”的生猪 行为持续了两年之久却没有被发现，说明内部审计部门 的失职。正是缺少对内部各部门的日常监控，才导致违 规行为的猖獗。
企业内部控制及案例分析ppt课件
2019 7
各经理的意见
——常务副总经理张某： 企业生产经营过程中面临着各种各样的 风险，这些风险能否被准确识别并得以有 效控制，是衡量内控质量和效果的重要标 准。建议重点关注集团内部各种风险的识 别，找出风险控制点，据此设计相应的控 制措施，来自集团外部的风险不是内部控 制所要解决的问题．可不必过多关注。在 内控建设与实施过程中，对于那些可能给 企业带来重大经济损失的风险事项，应采 取一切措施予以回避。
2019 16
――董事长吴某：
• （1）以利润最大化作为内部控制唯一目标的不恰 当。 理由：内部控制的目标不仅包括经营目标，还包 括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。 • （2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施 集团内部控制的观点不恰当。 理由：董事长对建立和执行内部控制负总责。 • （3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对 总经理负责的观点不恰当。 理由：总经理也是监督的对象，监督机构应该向 董事会负责。
2019
-
10
——董事长吴某： 以上发言我都赞同，最后提三点意见：（1） 思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最 大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一 目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议 由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集 团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3） 监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职 能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定 期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价， 不断完善集团公司内部控制。
-
9
——协管人事的副总经理周某： 集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入 手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和 总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事 会负责。（2）注重加强内控知识的相关教育培训 。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培 训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主 ，没有必要专门组织内控培训。
各经理的意见
——常务副总经理张某： 企业生产经营过程中面临着各种各样的 风险，这些风险能否被准确识别并得以有 效控制，是衡量内控质量和效果的重要标 准。建议重点关注集团内部各种风险的识 别，找出风险控制点，据此设计相应的控 制措施，来自集团外部的风险不是内部控 制所要解决的问题．可不必过多关注。在 内控建设与实施过程中，对于那些可能给 企业带来重大经济损失的风险事项，应采 取一切措施予以回避。
2019 16
――董事长吴某：
• （1）以利润最大化作为内部控制唯一目标的不恰 当。 理由：内部控制的目标不仅包括经营目标，还包 括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。 • （2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施 集团内部控制的观点不恰当。 理由：董事长对建立和执行内部控制负总责。 • （3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对 总经理负责的观点不恰当。 理由：总经理也是监督的对象，监督机构应该向 董事会负责。
2019
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10
——董事长吴某： 以上发言我都赞同，最后提三点意见：（1） 思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最 大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一 目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议 由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集 团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3） 监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职 能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定 期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价， 不断完善集团公司内部控制。
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9
——协管人事的副总经理周某： 集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入 手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和 总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事 会负责。（2）注重加强内控知识的相关教育培训 。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培 训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主 ，没有必要专门组织内控培训。
三九集团内部控制环境案例分析.ppt
• 2、企业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。但实 施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。 一般而言，对于实力一般的中小企业来说，除非现有产品 市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销 量，不要盲目进行多角化。
• 3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境 的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、 竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中， 正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的 盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出。
三九集团案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因 第三部分：三九集团后来失败 的原因
一、总体战略
以多元化战略为主的扩张型经营
• 探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其 产品优势先进的营销网路和精简机制成立 三九实业总公司
• 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、 重组、收购等实现企业跨资产发展（进军 社会热点行业和海外市场）
• 品牌优势公司具有较强的细分市场产品品牌运作经验，“999”品牌知名度高，定
位大众化，目标客 户接受度高，是皮肤药和感冒药市场的领导品牌
• 渠道优势公司商业网络覆盖全国，OTC终端队伍400人，覆盖40000家终端药店。
现有的合作伙伴基本涵盖了国内最优质的医药商业资源 在全国15个省和4个直辖市都 设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络 三九集团所属企业医药产品涉 及中成药、化学原料药和制剂、 生物制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九 胃泰、三九感冒灵、参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药品种240多种
正确的多元化经营
• 4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现 有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管 理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分 担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外， 还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会 成本。
• 3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境 的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、 竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中， 正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的 盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出。
三九集团案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因 第三部分：三九集团后来失败 的原因
一、总体战略
以多元化战略为主的扩张型经营
• 探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其 产品优势先进的营销网路和精简机制成立 三九实业总公司
• 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、 重组、收购等实现企业跨资产发展（进军 社会热点行业和海外市场）
• 品牌优势公司具有较强的细分市场产品品牌运作经验，“999”品牌知名度高，定
位大众化，目标客 户接受度高，是皮肤药和感冒药市场的领导品牌
• 渠道优势公司商业网络覆盖全国，OTC终端队伍400人，覆盖40000家终端药店。
现有的合作伙伴基本涵盖了国内最优质的医药商业资源 在全国15个省和4个直辖市都 设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络 三九集团所属企业医药产品涉 及中成药、化学原料药和制剂、 生物制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九 胃泰、三九感冒灵、参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药品种240多种
正确的多元化经营
• 4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现 有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管 理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分 担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外， 还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会 成本。
企业内部控制案例分析PPT课件
授课：XXX
4
三、原因分析 ——内部控制角度
内部控制是为合理保证单位经营活动的效益 性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性， 而自行检查、制约和调整内部业务活动的自 律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包 括控制环境、风险评估、控制活动、信息与 沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理 阶层及其他人员影响。
授课：XXX
5
三、原因分析 ——内部控制角度
（一）控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企 业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。 控制环境的因素具体包括企业文化、治理结构、内部机构 设置与权责分配、对诚信和道德价值观念的沟通与落实等。
1.法人治理机构不健全，董事会职能虚化
易，而且是13家银行都一起签单也没有向董事会、交易银 行披露。一个公司的财务董事何以能够如此草率地做出决 策?没有做出系统的调查分析也没有进行必要的风险评估， 而且也没有得到批准，这不禁让人咂舌。
授课：XXX
7
三、原因分析 ——内部控制角度
（二）风险评估 风险评估的要素包括：目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。辨识和
授课：XXX
9
三、原因分析 ——内部控制角度
（四）信息沟通
企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行 沟通，以使员工能够履行其责任。
中信泰富在信息披露方面存在严重问题。
其一，荣智健的公开信中说道:“财务总监周志贤未尽其应有职责，没 有将此交易提请董事局主席关注。”
其二，对外披露不及时。在08年9月12日通告称自07年12月31日以来的 财务或交易状况未出现任何重大不利变动。但不过一个月就披露因炒 外汇巨亏，而早在9月7日主席荣智健与董事总经理范鸿龄就已知悉。 中信泰富在发现问题6个星期之后才进行相应的信息披露，由此看出中 信泰富的内部控制体系和公司治理机可能存在重大缺陷，提供的信息 可能存在失真及受人为操纵的现象。其
企业内部控制及案例分析课件PPT(共 63张)
各经理的意见
——常务副总经理张某：
企业生产经营过程中面临着各 种各样的风险，这些风险能否被准确识别 并得以有效控制，是衡量内控质量和效果 的重要标准。建议重点关注集团内部各种 风险的识别，找出风险控制点，据此设计 相应的控制措施，来自集团外部的风险不 是内部控制所要解决的问题．可不必过多 关注。在内控建设与实施过程中，对于那 些可能给企业带来重大经济损失的风险事 项，应采取一切措施予以回避。
要求
• 从企业内部控制理论和方法角度，指出总 经理刘某、常务副总经理张某、总会计师 李某、协管人事的副总经理周某以及董事 长吴某在会议发言中的观点有何不当之处? 并分别简要说明理由。
案例分析
• ――总经理刘某 • （1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊
、违法违纪等现象发生的观点不恰当。 理由：内部控制由于其固有的局限性以
4
内部控制的认识误区
误区5：内部控制仅是内部会计控制，由财 务部门负责 误区6：内部控制仅由采购与付款、销售与 收款、仓储与存货、生产、投资与融资、货 币资金等循环构成
5
案例：内部控制认识误区
某国有大型集团公司为切实提升管理水 平和风险防范能力，于2006年12月26日召 开了由集团领导班子成员参加的内部控制 高层会议，讨论通过了关于集团内部控制 建设和实施的决议。有关人员的发言要点 如下：
——总会计师李某：
由于集团公司是基于行政划转的原 因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子 公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加 强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对 外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权 等，对子公司重大决策应当实行集团公司总绎理 审批制。
——协管人事的副总经—— 讲解
内部控制分析案例沃尔玛ppt
每个人所负责的区域就是一个店每个人就是自己店的总经理先进存货控制沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接可及时控制存货存储量超市提货单已批准提货仓库缺货通知单采购员供应商提货通知单提货清单未批准提货单库存帐提货流水帐库存报表有关部门订货单入库单催货单补充提货单提货通知单在沃尔玛总部高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑再由电脑进行分类统计
内部控制案例分析
零售巨头——沃尔玛
目录
沃尔玛行业背景 沃尔玛概况
沃尔玛发展简史 沃尔玛内控五要素现状分析 沃尔玛内部控制的分析评价 沃尔玛内部控制存在的问题
内部控制的优化措施 总结
一、行业背景
（一）全球零售业背景：
• 零售百货业尝试变革以加固市场地位：与折扣店、 超级 市场和连锁店迅猛发展形成鲜明对比的是，具有二百多年 历史的零售百货业近年来出现了全球化的衰退趋势集约营 销战略代替单体
（二）中国零售业背景：
• 中国零售行业将随着中国的进一步开放而 融入零售行业地球村
• 中国零售行业已进入连锁化时代，其形式 特点是
沃尔玛全球概况
•
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯
色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇
主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
内部控制分析评价
分析ti评tle价
营销战略分析
分析评价
SWOT分析
（一）选址方法
选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要 环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随 着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可 以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店 的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制 定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息 相关，很容易受到长期约束。
内部控制案例分析
零售巨头——沃尔玛
目录
沃尔玛行业背景 沃尔玛概况
沃尔玛发展简史 沃尔玛内控五要素现状分析 沃尔玛内部控制的分析评价 沃尔玛内部控制存在的问题
内部控制的优化措施 总结
一、行业背景
（一）全球零售业背景：
• 零售百货业尝试变革以加固市场地位：与折扣店、 超级 市场和连锁店迅猛发展形成鲜明对比的是，具有二百多年 历史的零售百货业近年来出现了全球化的衰退趋势集约营 销战略代替单体
（二）中国零售业背景：
• 中国零售行业将随着中国的进一步开放而 融入零售行业地球村
• 中国零售行业已进入连锁化时代，其形式 特点是
沃尔玛全球概况
•
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯
色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇
主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
内部控制分析评价
分析ti评tle价
营销战略分析
分析评价
SWOT分析
（一）选址方法
选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要 环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随 着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可 以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店 的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制 定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息 相关，很容易受到长期约束。
内部控制失败案例-郑州亚细亚案例分析PPT课件( 31页)
（2）董事会
• 企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为 企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企 业的经营管理决策起到正确的监督和引导作用。
• 在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚 集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月 才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直 处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运作，董 事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由 总经理王遂舟一人拍板。只要他签字同意，别人就可建 个"亚细亚"，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是 他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会 如同虚设。
• 于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式， 并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从 此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
• 王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经 理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是 亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利 润被海南商联占有。而这一切都是无偿的。
• 又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要 了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结 果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对 欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南 阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。
• 上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明 郑亚集团经营者的品行与操守状况。
（3）人事政策与员工素质
• 人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因 素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢? – 1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大 型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西 安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往 三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官 端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当 经理或处长，其他人员则当营业员。
案例分析内部控制在.ppt
我们的实践
培训提高控制意识和技能
• 员工入职培训 • 内控论坛 • 油站经理的辅导—关键程序 • 损失风险培训—关键岗位员工 • 案例的讨论和分享 • 反舞弊和欺诈培训
我们的实践
Leadership 控制历程
Understand 理解
Believe 相信
Told 被告知
Time/时间
我们的实践
中油碧辟石油有限公司介绍
• 中国石油和BP投资成立， 国内第一家中外合资的成 品油零售企业
• 目前在广东省经营约400多 座加油站
• 拥有广东省第二大的便利 店网络
• 公司宣言：创造一流的油 站品牌持之以恒地实现：
– 出色的HSE表现 – 高盈利的回报 – 一流的客户服务 – 完善的员工发展计划 – 严谨的道德行为规范
的地方
度
的行动 时间
萨－奥法案的影响
• 背景
1. 2002年7月，萨－奥法案经美国总统布什签署生效 2. 适用于所有在美国上市的公司－包括中石油、BP 3. 404条款要求企业管理层建立对财务报告的内部控
制 4. 企业管理层必须每年对影响财务报告的有关内部
控制的有效性进行评价并发表年度申明 5. 要求独立审计师对影响财务报告的有关内部控制
• 非油品销售收入比例越来 越高，成为主要的利润增 长点
部门定位
• 向总经理汇报工作 1. 合资企业的特点决定 2. 双方股东另外有专门的内部审计
• 审计范围包括财务审计和运作审计、专项调查等 • 人员构成：以财务背景为主 • 人员安排：部门统一领导,支持运作大区
部门价值观
• 为公司运营提供保证，为客户提供增值服务 • 防火而不是救火
案例分析--内部控制在 合资公司的应用
《内部控制案例分析》课件
适应性原则要求内部控制随着组 织内外部环境的变化而不断调整 和完善。
Part
02
内部控制案例分析
案例一：某企业的采购与付款循环
总结词
采购流程不规范
详细描述
该企业在采购与付款循环中存在流程不规范的问题，缺乏有效的内部控制措施 ，导致出现虚假采购、违规支付等现象。
案例一：某企业的采购与付款循环
总结词
审计实施
收集证据、审查内部控制设计和 执行情况，评估控制风险。
审计报告
汇总审计结果，提出改进建议， 编制审计报告。
内部控制评价与审计的实践应用
企业风险管理
通过内部控制评价与审计 1
，识别、评估和管理企业 面临的各种风险。
合规性
4
确保企业遵守相关法律法 规和内部规章制度，防范 合规风险。
财务报告质量
案例二：某企业的销售与收款循环
总结词
客户信用管理缺失
详细描述
该企业缺乏有效的客户信用管理 体系，对客户信用状况评估不足 ，导致向信用不良的客户销售产 品，造成经济损失。
案例二：某企业的销售与收款循环
总结词
销售流程不规范
详细描述
销售人员在销售过程中存在违规操作 ，如私自给予折扣、虚构销售订单等 ，给企业带来经济损失和声誉损害。
人才短缺与培训
随着内部控制的发展，对专业人才的需求增加，但目前市 场上存在人才短缺的问题。企业需要加大培训和人才引进 的力度。
如何应对内部控制的未来发展
持续关注新技术发展
企业应持续关注新技术的发展趋 势，将其逐步引入内部控制体系 中，提高风险防范和控制的效率 。
加大人才培养和引进力度
企业应加大对内部控制专业人才 的培训和引进力度，提高整个团 队的专业素质和能力。
Part
02
内部控制案例分析
案例一：某企业的采购与付款循环
总结词
采购流程不规范
详细描述
该企业在采购与付款循环中存在流程不规范的问题，缺乏有效的内部控制措施 ，导致出现虚假采购、违规支付等现象。
案例一：某企业的采购与付款循环
总结词
审计实施
收集证据、审查内部控制设计和 执行情况，评估控制风险。
审计报告
汇总审计结果，提出改进建议， 编制审计报告。
内部控制评价与审计的实践应用
企业风险管理
通过内部控制评价与审计 1
，识别、评估和管理企业 面临的各种风险。
合规性
4
确保企业遵守相关法律法 规和内部规章制度，防范 合规风险。
财务报告质量
案例二：某企业的销售与收款循环
总结词
客户信用管理缺失
详细描述
该企业缺乏有效的客户信用管理 体系，对客户信用状况评估不足 ，导致向信用不良的客户销售产 品，造成经济损失。
案例二：某企业的销售与收款循环
总结词
销售流程不规范
详细描述
销售人员在销售过程中存在违规操作 ，如私自给予折扣、虚构销售订单等 ，给企业带来经济损失和声誉损害。
人才短缺与培训
随着内部控制的发展，对专业人才的需求增加，但目前市 场上存在人才短缺的问题。企业需要加大培训和人才引进 的力度。
如何应对内部控制的未来发展
持续关注新技术发展
企业应持续关注新技术的发展趋 势，将其逐步引入内部控制体系 中，提高风险防范和控制的效率 。
加大人才培养和引进力度
企业应加大对内部控制专业人才 的培训和引进力度，提高整个团 队的专业素质和能力。
内部控制案例分析 PPT课件
不严格。早 在发现问题之初 没有及时纠正。 并在三年多里隐 瞒和纵容问题直 至东窗事发。
道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能
二、风险评估
识别和分析风险的过程是一种持续及反复的过程， 是有效内部控制额关键组成要素。 这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中 与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险 应对策略。
三鹿风险评估分析
• 一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否 达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的 设计提出了挑战。
• 显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各 个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对 措施。
三鹿信息与沟通分析
从现有的报道看，早在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，6月份反 映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市 政府。这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。
根据有关规定，地方人民政府和食品安全综合监管部门接到重大食品安全事 故报告后，应当立即向上级人民政府和上级食品安全综合监管部门报告，并在2小 时内报告至省（区、市）人民政府，也可以直接向国务院和药监局及相关部门报 告。但三鹿的实际情况是，石家庄市政府直到9月8日才将有关情况的书面报告提 交给河北省政府。这种信息与沟通的延迟在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果。
企业文化
企业没有做好 文化建设工作， 没有培育好员 工的价值观和 社会责任感
人力资源政策
企业聘用员工考 核不严，标准适 当。耿氏兄弟等 人才得以为非作 歹。
治理结构
不合理。表面三鹿
乳业56%股权，新 西兰恒天然43%股 权，实际96%股权 掌握在900名老职 工手中，实际控
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内控体现：为降低风险，企业研发无形资产必须按照一定的科 学程序进行，具体包括以下几项：调查，构思，筛选，概念， 评价，筹资，生产这些方面。企业需在以下阶段实施相应的控 制：
ppt课件
9
取得 华为在无形资产取得过程中的控制
1
华为公司已经熟练掌 握运用知识产权法律法规，对自己的原始创新成 果进行知识产权保护， 对他人的知识产权成果采 取许可使用、支付使用费的方式来获得使用权，保 证了企业有一 个和平发展的外在环境，以实现企 业的市场计划和更高目标。在知识产权人才的培养上， 不限于知识产权 专业人才，每一名员工进入华为公司时，都必须接 受知识产权方面的培训。
ppt课件
10
取得
华为对无形资产的验收的控制
1
在无形资产确认之前，华为建立严格的无形资产交 付使用验收制度，确保无形资产数量、质量等符合 使用要求。企业外购的无形资产要检查其品种、规 格等，出具验收单及验收报告，所有权的有效证明 等文件。企业自行研发的无名资产应当由研发部门、 无形资产管理部门、使用部门共同填制无形资产使 用验收单，移交使用部门使用。
将 总营业额 17% 的巨额资金投入到研究开发，这一 比例甚至超过了诺基亚和思科。同时， 在筹资阶段制定并实施为财了务评建价立方案知。一识般产情况权下，中研央发资研金究的来部源有，借购入 买最先进的仪器和设备， 猎取全球最前沿的专业人才，
华为公司不惜投入 巨额的资金，将目光锁定在知识产权上，从始到终 自主开发研制产品， 生产阶段控制资金的支并付将。充知足识且及产时的权资保金是护无工形资作产渗研发透的前到提条研件究之一开，发企业的的财各务个部门阶要段确保。研发资金支付过程的高效合理。
端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为目前已成长为年销售规模超3900亿人民币的世界500强公司,面向未来,华为将与众多伙伴开放合作,努力共建全联接世界
ppt课件
4
华为基于五要素的内控体系
监督 控制活动 风险评估 控制环境
公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与 问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协 议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的 渠道，华举为报建员立工了的全不球当流行程为与，业以务协变助革公管司理对体员系工，的 诚信廉发洁布进了行全监公球查司统。设一立的多业维务度流的程信架息构与，沟并通基渠于道，
内控体现：对无形资产外购过程实时控制，目的不仅在于确保 购入的无形资产符合企业的战略意图和投资目标，而且在于保 护企业能够以合理的价格获得价值相当的无形资产。
ppt课件
8
取得 华为在无形资产研发过程的控制
1
华司保证开发研究所需的 巨额资金; 公司设立了知识产权部来负责有关的 知识产权事务; 知 在评价阶段实施财务评识价产。评权价战方法略有两在种实，一施种过是考程虑中资金，时间随价时值的进贴现行法修，另正一种。是2不0考0虑2资年金时电间信价值业的最非贴不现景法。气的时候，华为公司仍然
重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关 的法律法规。
ppt课件
5
无形资产管理
Part Two
取得
使用和 维护
ppt课件
处置
6
取得
无形资产取得的两种途径
外购
自创
华为针对两种途径设计了 不同的控制程序
ppt课件
7
取得 华为在无形资产外购过程中的控制
1
华为公司有着相当具体且切实可行的知识产权战略，公司以自主研发为基础， 和其他知识产权人开展广泛合作，自 2003 年开始，华为公司利用专利许可、专 利交叉许可等知识产权规则， 与世界范围内的多家专利权人谈判合作，在利用 他 人知识产权的时候经过对方许可，并向他人付费，充分尊重他人的知识产权，成 功利用知识产权的许可使用来支撑和促进企业的快速发展。宽带产品DSLAM 的许 可使用就是最好的实例。
案例分析
华为的高速发展与无形资产管理
ppt课件
1
目录
内控五要素
取得
使用维护
处置
公司简介Βιβλιοθήκη 无形资产管理存货管理 固定资产管理
ppt课件
2
公司简介
Part one
ppt课件
3
公司概况
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基 地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终
ppt课件
11
使用和 华为公司在无形资产的使用与保护方
维护
面有以下可取之处：
123
华为公司选择以知识资产管理为国际化经营及持续发展的驱动力。学习、遵守、运营国际
知 程 善 从华 科 司 的 和 不 服从全从识 上 的 事为 技 知 国 诉 同 务范内内产 着 制 技公 情 识 内 讼 在 的 等围部部权 手 度 术司 报 产 国 处 公 阶 全规 ， 创，设 、 权 际 理 司 段 过和控控则 从 新采立合管申。规，程政制制，项。取了同理请范有，角策角与目务专评战、化不一，度度知追实门审略维管同方识踪的的、，护理的面尽看看产、态无对制、中侧确：量：权分度形外定分和重使华华所析，资合并析制点知保为有、为进产作组；定，识人立行部、织参使产I根全以SO建项自门诉实与得权范据开9立，主，讼施处整保0围无放了一0研在事专理个护0形和良直的发无务利公知网各好到，形管、司识，资政种态的项投资理商研产另流策产度协目入产部标发权一程的应学商 实大部 门 规 系 工 方时具足机 施习量门 。 划 统 作 面，制 、资之 知 、 的 渗 加把以体、和 比金下 识 管 合 透 强知情应遵交 较、设 产 理 同 到 知识况对守叉 、吸专 权 制 评 研 识资无确许 后和纳门 部 度 审 究 产产可 期培的 全 和 与 、 权管定形运机 管养专 面 业 涉 开 的理了资用制 理大利 负 务 及 发 利环无产国， ，批、 责 流 知 、 用节形因同 都际专商 制 程 识 生 ，加时 有业标 订 ； 产 产 防入资各知从 一技、 和 负 权 、 止进产种识研 整术保 实 责 的 销 侵去保情产发 套人密 施 专 谈 售 权，流 完才、 公 利 判 、 。在，
内控体现： ★ 审核无形资产评估机构的资质，从而判断无形资产评估机构是否具有权
威性。 ★ 审核无形资产的评估结果，从而判断无形资产评估结果是否公正。 ★ 审核无形资产交易合同，从而判断无形资产交易资金的支付方式和支付
时间。 ★ 审核无形资产交易支付的资金，从而判断无形资产交易资金的支付是否
有理有据。
业务流华程及为架时设构获立任取了命来专了自门全客的球户内流、控程供与责应风任商险人等管负的理责外部部门，定 流程和期内信开控息展的，针建并对设建全。立球公所司有内业部务信流息程的的正风式险传评估，
对递公渠司道面，临同的时重在要内风部险网进站行上识建别立、了管所理与监 控有，员预工测可外以部自和由内沟部通环的境心变声化社对区公。司造成的 潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及 应对方华案为提致交力公于司倡决导策及。维护公司诚信文化，高度
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取得 华为在无形资产取得过程中的控制
1
华为公司已经熟练掌 握运用知识产权法律法规，对自己的原始创新成 果进行知识产权保护， 对他人的知识产权成果采 取许可使用、支付使用费的方式来获得使用权，保 证了企业有一 个和平发展的外在环境，以实现企 业的市场计划和更高目标。在知识产权人才的培养上， 不限于知识产权 专业人才，每一名员工进入华为公司时，都必须接 受知识产权方面的培训。
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取得
华为对无形资产的验收的控制
1
在无形资产确认之前，华为建立严格的无形资产交 付使用验收制度，确保无形资产数量、质量等符合 使用要求。企业外购的无形资产要检查其品种、规 格等，出具验收单及验收报告，所有权的有效证明 等文件。企业自行研发的无名资产应当由研发部门、 无形资产管理部门、使用部门共同填制无形资产使 用验收单，移交使用部门使用。
将 总营业额 17% 的巨额资金投入到研究开发，这一 比例甚至超过了诺基亚和思科。同时， 在筹资阶段制定并实施为财了务评建价立方案知。一识般产情况权下，中研央发资研金究的来部源有，借购入 买最先进的仪器和设备， 猎取全球最前沿的专业人才，
华为公司不惜投入 巨额的资金，将目光锁定在知识产权上，从始到终 自主开发研制产品， 生产阶段控制资金的支并付将。充知足识且及产时的权资保金是护无工形资作产渗研发透的前到提条研件究之一开，发企业的的财各务个部门阶要段确保。研发资金支付过程的高效合理。
端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为目前已成长为年销售规模超3900亿人民币的世界500强公司,面向未来,华为将与众多伙伴开放合作,努力共建全联接世界
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华为基于五要素的内控体系
监督 控制活动 风险评估 控制环境
公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与 问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协 议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的 渠道，华举为报建员立工了的全不球当流行程为与，业以务协变助革公管司理对体员系工，的 诚信廉发洁布进了行全监公球查司统。设一立的多业维务度流的程信架息构与，沟并通基渠于道，
内控体现：对无形资产外购过程实时控制，目的不仅在于确保 购入的无形资产符合企业的战略意图和投资目标，而且在于保 护企业能够以合理的价格获得价值相当的无形资产。
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8
取得 华为在无形资产研发过程的控制
1
华司保证开发研究所需的 巨额资金; 公司设立了知识产权部来负责有关的 知识产权事务; 知 在评价阶段实施财务评识价产。评权价战方法略有两在种实，一施种过是考程虑中资金，时间随价时值的进贴现行法修，另正一种。是2不0考0虑2资年金时电间信价值业的最非贴不现景法。气的时候，华为公司仍然
重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关 的法律法规。
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无形资产管理
Part Two
取得
使用和 维护
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处置
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取得
无形资产取得的两种途径
外购
自创
华为针对两种途径设计了 不同的控制程序
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取得 华为在无形资产外购过程中的控制
1
华为公司有着相当具体且切实可行的知识产权战略，公司以自主研发为基础， 和其他知识产权人开展广泛合作，自 2003 年开始，华为公司利用专利许可、专 利交叉许可等知识产权规则， 与世界范围内的多家专利权人谈判合作，在利用 他 人知识产权的时候经过对方许可，并向他人付费，充分尊重他人的知识产权，成 功利用知识产权的许可使用来支撑和促进企业的快速发展。宽带产品DSLAM 的许 可使用就是最好的实例。
案例分析
华为的高速发展与无形资产管理
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目录
内控五要素
取得
使用维护
处置
公司简介Βιβλιοθήκη 无形资产管理存货管理 固定资产管理
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公司简介
Part one
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公司概况
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基 地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终
ppt课件
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使用和 华为公司在无形资产的使用与保护方
维护
面有以下可取之处：
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华为公司选择以知识资产管理为国际化经营及持续发展的驱动力。学习、遵守、运营国际
知 程 善 从华 科 司 的 和 不 服从全从识 上 的 事为 技 知 国 诉 同 务范内内产 着 制 技公 情 识 内 讼 在 的 等围部部权 手 度 术司 报 产 国 处 公 阶 全规 ， 创，设 、 权 际 理 司 段 过和控控则 从 新采立合管申。规，程政制制，项。取了同理请范有，角策角与目务专评战、化不一，度度知追实门审略维管同方识踪的的、，护理的面尽看看产、态无对制、中侧确：量：权分度形外定分和重使华华所析，资合并析制点知保为有、为进产作组；定，识人立行部、织参使产I根全以SO建项自门诉实与得权范据开9立，主，讼施处整保0围无放了一0研在事专理个护0形和良直的发无务利公知网各好到，形管、司识，资政种态的项投资理商研产另流策产度协目入产部标发权一程的应学商 实大部 门 规 系 工 方时具足机 施习量门 。 划 统 作 面，制 、资之 知 、 的 渗 加把以体、和 比金下 识 管 合 透 强知情应遵交 较、设 产 理 同 到 知识况对守叉 、吸专 权 制 评 研 识资无确许 后和纳门 部 度 审 究 产产可 期培的 全 和 与 、 权管定形运机 管养专 面 业 涉 开 的理了资用制 理大利 负 务 及 发 利环无产国， ，批、 责 流 知 、 用节形因同 都际专商 制 程 识 生 ，加时 有业标 订 ； 产 产 防入资各知从 一技、 和 负 权 、 止进产种识研 整术保 实 责 的 销 侵去保情产发 套人密 施 专 谈 售 权，流 完才、 公 利 判 、 。在，
内控体现： ★ 审核无形资产评估机构的资质，从而判断无形资产评估机构是否具有权
威性。 ★ 审核无形资产的评估结果，从而判断无形资产评估结果是否公正。 ★ 审核无形资产交易合同，从而判断无形资产交易资金的支付方式和支付
时间。 ★ 审核无形资产交易支付的资金，从而判断无形资产交易资金的支付是否
有理有据。
业务流华程及为架时设构获立任取了命来专了自门全客的球户内流、控程供与责应风任商险人等管负的理责外部部门，定 流程和期内信开控息展的，针建并对设建全。立球公所司有内业部务信流息程的的正风式险传评估，
对递公渠司道面，临同的时重在要内风部险网进站行上识建别立、了管所理与监 控有，员预工测可外以部自和由内沟部通环的境心变声化社对区公。司造成的 潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及 应对方华案为提致交力公于司倡决导策及。维护公司诚信文化，高度