精益生产规划

中国南车精益生产实施规划

(试行稿)

一、前言

精益生产方式就是由驰名世界得丰田生产方式发展而来,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益、精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中得管理思想,即通过生产过程整体优化,持续改进,理顺物流,杜绝过量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,提升产品质量,降低制造成本,达到用最少得投入实现最大产出得目得。

中国南车自２008年启动精益生产以来,通过理念培训,建立示范区,推行5S、TPＭ等基础改善活动,对精益生产得认识逐步提高,精益生产带来得变化与改善效果得到认可。精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入得初级阶段。

面对“新南车,新发展”得战略要求,为扎实做好精益生产工作,结合工作实际,制定精益生产实施规划。

二、实施精益生产得优势与劣势

1、中国南车实施精益生产得优势

制定了明晰得企业发展战略与战略发展目标;

把精益生产作为战略发展措施;

精益生产实施组织建立;

精益生产理念得到宣贯,精益生产工具与方法得到初步应用;

试点区域起到了良好得示范效应。

2、中国南车实施精益生产得劣势

传统管理模式与机制束缚;

企业管理得数据化、标准化比较弱;

缺乏对精益生产全面、深刻理解;

精益生产得工作机制不健全;

精益生产示范区域运行不稳定。

三、实施精益生产得指导思想与工作原则

(一)指导思想

适应中国南车“战略纲要”得新要求,宣贯精益生产思想,实践精益生产理念,把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益得重要措施,为实现中国南车“打造行业一流、世界知名,具有国际竞争力得轨道交通装备企业努力。

(二)工作原则

——总体规划、分步实施得原则、结合实际情况,分期导入,分步实施;通过试点树立精益标杆,引导管理理念转变;通过生产组织方式变化,用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决,实现由现场改善到管理提升。

—-对标世界一流企业得原则。同国际轨道交通先进企业对标,发现差距,明确目标。

-—追求可衡量财务收益得原则、精益生产改善取得得成果应以企业财务部门确认并可计量得收益为准,精益生产改善降低得单件产品实耗工时与物耗等,应逐步转化为企业得标准工时与标准物耗,以巩固精益生产成果,提升企业效益。

——持续改善重在墓础得原则。以现场为出发点与落脚点,从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手,利用精益得工具与方法,扎实有效地开展精益基础改善,夯实现场管理。

—-以人为本、全员参与得原则。通过实施精益生产,提升员工能力,让精益理念融入员工血液,培育精益文化。

四、工作目标

1、总体目标:宣贯精益生产思想,实践精益生产理念、塑造精益文化;通过实施精益生产,提高中国南车在品质、效率、效益方面得竞争力;提升管理竞争力;形成具有南车特色得精益生产方式。

2、具体指标

重点围绕品质、效率与效益开展工作、通过精益生产持续推进,到2014年实现中国南车得整体运营水平达到以下目标:

——贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;

——产品实物质量达到国际先进水平;

——总资产周转次数比２008年提高50％,由2008年得０.８次提高到1.2次;

——存货周转次数比2008年提高1３0％。由２00８年得3、5次提高到8次;

——可比产品标准工时逐年降低;

——可比产品标准物耗逐年降低(采用基期价格计算)。

根据上述总体目标,各子公司参照本单位2０0８年得数据确定未来五年得具体改善目标(参照附件3)。

五、精益生产实施策略

推行精益生产并非一项活动,而就是持续变革并无终点得旅程。中国南车实施精益生产采取分阶段策略。

(一)第一阶段:20０9年——2010年,完成精益示范区运行、

【基本构筑方向】

１、确立示范区得运行、维持、点检评价机制与改进目标;

２、建立流程化得布局,按照工艺流程排布设备与工序;

3、建立规范得示范现场,如5Ｓ、TPM、班组建设等;

４、建立现场作业得基本规则-—标准作业与作业标准;

5、建立适应小批量制造与搬运得物流规则与管理流程;

6、实施提案改善活动;激励员工参与改善;

7、初步导入自働化精益品质理念。

【基本达成目标】

1、培养精益人才,为建立中国南车专家组奠定基础;

2、试点区域取得初步成果(效率、效益、品质等);

3、规则(作业、物流等方面)有效运行;

４、主产品装配线基本导入拉动生产(机、客、货、城轨);

5、初步掌握精益生产得理念与方法。

【具体实现指标】

——全面实施中国南车１7项工艺管理标准;

——ISO9001质量管理体系复评合格率100%;

——工艺文件覆盖率达到９5%以上;

——总资产周转次数比２008年提高25%,由20０8年得0。8次提高到1、0次;

—-存货周转次数比2008年提高43％,由2008年得3.５次提高到5次;

-—可比产品标准工时逐年降低;

-—可比产品标准物耗逐年降低、

(二)第二阶段:２0１1—2０12,完成精益生产全面推进工作。

【基本构筑方向】

１、扩展至其她区域及全面推进,职能部门全面参与,并制定精益方针与目标;

2、以财务收益引领得精益改善活动全面启动;

３、精益评价与考核体系实施;

４、以大批精益人才得诞生来推进专题小组改善活动;

５働、开展瞧板运行、快速切换、减少返工报废、自化防错等专题改善、

【基本达成目标】

1、初步形成跨部门改善团队进行改善活动得制度与氛围;

2、企业初步获得财务收益;

3、企业内初步建立促进精益改进得考核评价制度;

4、多数员工掌握精益工具,产生了一定数量得提案改案成果;

5、诞生出一批理解精益思想掌握精益工具并拥有推动力得内部专家;

６、精益文化初步形成并开始产生影响力。

【具体实现指标】

——轨道交通装备整车及部件制造企业全面通过国际铁路行业标准(ＩRIS)认证;

—-建立完善得企业工艺技术标准体系;

—-工艺文件覆盖率达到１00％;

--总资产周转次数比2０1０年提高1０％,由20１0年得１.0次提高到1、1次;

—-存货周转次数比2010年提高30%,由2010年得5次提高到6、5次;

——可比产品标准工时逐年降低;

——可比产品标准物耗逐年降低、

(三)第三阶段:２01３—2014,完成精益战略体系构筑工作

【基本构筑方向】

1、确立后补充得生产物流方式、目视化管理达到最高水平;

２、平准化生产方式得建立;

3、精益研发、精益供应链、精益营销、精益人才育成体系等逐步完善;

4、精益评价体系与考核制度规范运行,卓有成效;

５、精益方针与目标展开管理构成体系。

【基本达成目标】

１、企业内部得检查考核机制能有效运行并能在该体系下持续优化;

2、利润与销售额持续增长,缩短与对标企业差距,实现“三强”蓝图;

3、各企业均能够从推动精益过程中获得显著财务收益;

４、集团公司能够对各企业得改进进行指导、管理、评价并科学地制定后续改进得系统规划;

5、精益改善文化基本形成,并且与中国南车文化较好融合。

【具体实现指标】

——贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;

—-产品实物质量达到国际先进水平;

——总资产周转次数比2012年提高１0%,由201２年1。１次提高到1、２次;

-—存货周转次数比2０12年提高3０％,由201２年得6.5次提高到8次;

——可比产品标准工时逐年降低;

——可比产品标准物耗逐年降低。

附件:１、实施精益生产得保障机制;

2、各实施阶段实施要点及实施方法;

３、子公司精益生产工作指标建议;

4、精益生产实施规划名词注释