万科公司治理案例分析

现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构 区域中心制跨 区域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
青 青 家 园
花 假 金 城 水 园 日 色 俊 市 晶 新 风 家 园 花 城 城 景 园 园 美 魅 城 四 东 树 力 市 季 丽 丽 之 花 花 湖 舍 城 园 城
项目
金 万 第 17 域 科 五 英 蓝 城 园 里 湾
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
3
经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股 权结构
大股东 中小股 东 职业经理人
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
万科治理结构 反映职业经理人意志
万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准
司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
总部负责融资和财务管
理严格，保证项目的资金 充足
分公司各专业总监主管 物业管理部划归总部管 层级较多
层级设 计 管理幅 度
相应的部门，管理幅度 小
理线，将物业管理作为核 跨部门协调成本高，管 心竞争优势之一，显示对 理难度大，需要较规范 于客户及售后服务的关注， 的管理体系支撑 易于提升客户满意度
万科总部 决 行业／市场研究 策 投资决策 阶 资金支持 段 策 划 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段
项目策划 提出设计需求 设计过程管理 制定土地投资规划 组成决策小组进行项目投资决策 融资，集团集中的资金管理 进行规划设计基础研究 完善流程 进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing） 组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度 核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定
董事长 总经理
副总经理 财务总监 项目发展总监 设计总监 工程总监
副总经理
营销总监
总经理助理
成 本 部
财 务 部
项 目 发 展 部
设 计 部 1
设 计 N 部
工 程 管 理 部
工 程 项 目 部 1
工 程 项 目 N 部
营 销 部
客 户 服 务 中 心
物 业 公 司
资料来源：AAA咨询公司研究
万科内部的各级分工
四 季 花 城
高 魅 城 温 四 尔 东 力 市 馨 季 夫 海 之 风 家 花 岸 别 城 景 园 城 墅
金 色 家 园
运 四 万城 城 河 季 科市 市 东 花 蓝花 花 1 城 山园 园 号
城 市 高 尔 夫 花 园
四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
珠三角区 域管理中 心 南 昌 昆 山 无 锡 深 圳 中 山 佛 山 东 莞 广 州 北 海
万 科 影 视
心 北 京 天 津 成 都 武 汉 上 海 南 京
大 连
长 沙
沈 阳
鞍 山
万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变 动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品 市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略
万科的区域管理中心组织结构
区域中心公司总经理
企划部
设计管理部 成本管理部 工程管理部
总经理 综合管理部
财务部
人力资源部
销售部
地区公司A
地区公司B
地区公司C
项 目 部 1
项 目 部 2
项 目 部 ……
项 目 部 1
项 目 部 2
项 目 部 ……
项 目 部 1
项 目 部 2
项 目 部 ……
万科地区公司组织结构（以天津为例）
董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人） 总经理：执行董事会决议，重要的人事、财务、资金配置，重大客户投诉 副总经理：在集团层面各管一块，或同时兼任区域总经理
职能部门：对子公司业务口进行直接指导，基本业务处理部门总经理即可决策，抄报集团领导
一线公司责任界定采取首问责任制 二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司
1、公司股东大会与董事会、董事会下属 的专门委员会的权责与关系
作为最早上市的企业之一，公司很早就认识到公司 治理机制在建立现代企业制度中所发挥的重要作用， 万科逐步建立了符合实际的公司组织制度和法人治 理结构。
股东大会 董事会 监事会 ↓ ↓ ↓ 决策权 执行权 监督权
万科集团总部结构和部门职责
董事长 总裁 董事会办公 室
产品线 项 目 管 理 部 部门职能： 市场 投资研究 项目管理 集中 采购 研究 产品 创新 研发 产品 标准化 内部 资金 结算 融资 产 品 品 类 部 创 新 研 究 部 资 金 管 理 中 心
运营线
管理线
监控线 审 计 法 务 部
采 购 部




董事的选决采用“累积投票制” 董事、监事选举时采用“累积投票制”， 让中、小股东有机会选举代表进入公司 董事会。 重视外部董事、独立董事在董事会的作 用 在历届董事会中，公司外部董事所占比 例一直很高，在董事会发挥着很大的作 用。 充分发挥各专业委员会的作用 规范授权经营，建立了“增量—存量” 投资决策管理模式 对新增投资、新设业务的管理必须经 过公司常设联席机构“投资决策委员会” 论证，通过后再提交给公司董事会审议， 必要时提请股东大会审议批准。 公司日常经营管理，是公司总经理的 职责
治理， 就是要按规则出牌。
——万科企业公司治理
1
目 录
1、公司概况
2、 组织架构演变 3、 现阶段的三级管理体系 4、现阶段的公司治理模式 5、公司治理结构的评价
万科公司概况
1. 公司法定中文名称：万科企业股份有限公司 2.法定代表人：王石 3.成立时间：1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。 4.总部：深圳 5.第一大股东：华润股份有限公司 （14.73%） 6.公司的主营业务：选择经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。 1991年1月，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。是深圳证券交 易所第二家上市公司。 过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长 率为36.2%
万科组织结构设计要点
特点
总部主管产品研发、融
优势
最有特色的是总部拥有
劣势
相对集权，决策速度慢，
资、财务、拿地决策、 人力资源，对下属公司 严格审计
分公司更多只是执行机
强大的产品研发部门，对 丧失一定机会 顾客的需求有深入的研究， 使得产品很受欢迎
拥有强大的总部，分公
部门设 置
构
集权度较高
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
财务 控制
战略 规划
人力 行政 资源 管理
物业 管理
审计 法务
规划
集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历了从控股公司到专业化总部的转变） 集团八大职能：投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出 各子公司为经营中心和利润中心
万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略
董事长 董事会办公室 总裁
产品线
资 金 管 理 中 心
运营线
管理线
监控线
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部 长三角区 域管理中
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部 环渤海区 域管理中 心
审 计 法 务 部
投资主体
集团
开发主体
区域公司
建设主体
项目公司
形成沿价值链各环节的各主体直间界限鲜明的的 职责分工体系
区域中心公司
进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟 通和谈判 使用资金需总部严格审批 成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作 组织施工 进行进度控制、质量控制和 成本控制 实施材料和小建筑服务的招标 制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务
规划设计
现阶段的公司治理模式
万科建立起了一套规范而有效的公司治理结构
形成了有利于制衡的股权结构
形成了规范的董事会运作体系
第一大股东处于相对控股，控股比例为 15.08％ 流通股(包括A股和B股)占82.49％，法 人股占17.51％。这样的股权结构的形 成，有利于股东之间相互制衡的作用的 发挥，有利于保持上市公司的独立性和 决策的科学性，是建立有效的公司治理 结构较为理想的股权结构。 机构投资者积极参与，大股东、中小股 东、经营管理层形成了有效制衡 机构投资者持股比例一般稳定在10％左 右，公司在做重大决策前一般会广泛征 求机构投资者的意见。机构投资者也会 从专业的投资者、公司的中小投资者角 度对公司提出意见，对公司的决策形成 影响力并对大行力强
万科清晰界定开发过程中各级开发主体之间的职能定位
市场 • 市场 •研究 研究 投资 • 投资 •决策 决策 土地 • 土地 •获取 获取 市场 • 市场 •定位 定位 产品 • 产品 •策划 策划 规划 • 规划 •设计 设计 招标 • 招标 •投标 投标 施工 • 施工 •组织 组织 进度 • 进度 •质量 质量 成本 品牌 • 品牌 •传播 传播 销售 • 销售 •组织 组织 物业 • 物业 •管理 管理
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
地区 公司
南 京
上 海
南 无 昆 中 昌 锡 山 山
深 圳
佛 东 山 莞
广 州
鞍 山
沈 阳
大 长 连 春
北 京
天 津
成 都
武 汉
开发
春 金 假 城 四 申 色 日 市 季 万 家 风 花 花 科 园 景 园 城 城 西 郊 花 园 兰 乔 圣 菲 优 诗 美 地 华 尔 兹 花 园
施工组织 进度/质安 招投标/成本/采购
市场营销 销售 物业管理
配合当地人才的招聘工作
执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行
运 人力资源规划、招聘 营 培训 支 绩效考核 持
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
核心环节 制度流程 《新项目发展管理制度》 投资决策 《房地产项目可行性报告内容指引》 。。。。。。 规划设计过程控制程序 《施工图设计任务书》 《设计变更管理程序》 。。。。。。 《合同评审程序》 《图纸会审工作程序》 工程管理 《付款控制程序》 《甲供材料（设备)采购及管理工作程序》 。。。。。。 销售管理 财务管理 。。。。。。 《招商管理程序》 。。。。。。 。。。。。。 。。。。。。 配套文件 《新项目发展信息通报表》，《提交听证会项目 概况表》。。。。。。 《成本预测表》、《经济效益分析表》、《项目 资金预测表》。。。。。。 。。。。。。 。。。。。。 《施工图设计深度要求》、《施工图设计进度 表》、《甲方向乙方提供的设计资料文件目录》、 《乙方向甲方交付的设计文件明细》 《设计变更、签证管理办法》 。。。。。。 。。。。。。 《专家咨询会议报告表》 《工程项目管理表格》 。。。。。。 《招商管理手册》 。。。。。。 。。。。。。 。。。。。。
决策拿地阶段
规划设计阶段 项目投资过程
项目施工阶段
销售服务阶段
项目开发过程
项目建设过程
经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 风险控制：投资决策、项目监控、 运作方式：战略管理、投资决策、资源整合、产品研究 经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理 经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理