工程项目管理——进度控制

第9章进度管理（二）一一进度控制

内容提要：

（1）工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括实物工作量、成本、资源的消耗量等因素，所以对进度的控制必须是综合的多角度的。

（2）工程项目的工期控制方法。

（3）工程进度拖延产生的原因常常是多方面的，对进度拖延也必须采取综合措施。

9．1 概述

9．1．1 进度的概念

进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。当然项目实施结果应该以项目任务的完成情况，主要是项目的可交付成果数量来表达。但由于工程项目对象系统（技术系统）的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。

在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。进度控制已不仅仅是传统意义上的工期控制，它还将工期与实物工程量、成本、劳动消耗、资源等统一起来。

9．1．2 进度指标进度控制的基本对象是项目范围内的工程活动。它包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包，有时直到最低层次网络上的工程活动。项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度（百分比）逐层统计汇总计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。

（1）持续时间。持续时间（工程活动的或整个项目的）是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50％；一个工程活动，计划持续时间为30 天，现已经进行了15 天，则已完成50 %。但通常还不能说工程进度已达50%,因为工期与人们通常概念上的进度是不完全一致的。工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低,进度慢,到工程中期投入最大,进度最快,而后期投入又较少。所以工期下来一半,并不能表示进度达到了一半,何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用,实际效率远低于计划的效率。

（2）按工程活动的结果状态数量描述。这主要针对专门的领域,其生产对象简单、工程活动简单。

例如：

对设计工作按资料数量（图纸、规范等）；混凝士工程按体积（墙、基础、柱）；设备安装按照吨位；管道、道路的铺设按照长度；预制件的数量，或重量、体积；

运输量以吨•公里；

土石方以体积或运载量等。特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，以它们作指标比较反映实际。

（3）已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这是常用的进度指标。

（4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。但在实际工程中要注意如下问题：

1）同样，投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某活动计划需100 工时，现已用了60 工时，则进度已达60％。这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。

2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100 工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120 小时。现完成60 工时，实质上仅完成50 ％，而不是60％，

所以只有当计划正确（或反映最新情况），并按预定的效率施工时才得到正确的结果。

3）用成本反映工程进度是经常的，但这里有如下因素要剔除：

①不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。

②由于价格原因（如材料涨价、工资提高）造成的成本的增加。

③考虑实际工程量，工程（工作）范围的变化造成的影响。

9．1．3 进度控制和工期控制

工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。由工期计划可以得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它分别表示各层次的项目单元（包括整个项目）的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地（时差）等。它

们定义各个工程活动的时间安排，当然就反映工程的进展状况。

工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。这样才能保持计划的进度。

进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度（劳动效率和劳动成果）或消耗的一致性。

（1）工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度是不完全的，会产生误导。

（2）进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。

（3）对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资

源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。

所以本章的重点还是放在对工期控制的描述上。

9．1．4 进度控制的过程

（1）采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，并在实施过程中监督项目以及各个工程活动的监督状况。在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。

（2）在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各活动的完成程度与计划对比，确定各工程活动、里程碑计划以及整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果的数量和质量、劳动效率、资源消耗、预算等指标，综合评价项目进度状况，并对重大的偏差做出解释，分析其中的问题和原因，找出需要

采取纠正措施的地方。

（3 ）评定偏差对项目目标的影响。应结合后续工作，分析项目进展趋势，预测后期进度状况，风险及机会。

（4）提出调整进度的措施，根据已完成状况，对下期工作作出详细安排和计划，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，调整网络（如变更逻辑关系，延

长／缩短持续时间，增加新的活动等），重新进行网络分析，预测新的工期状况。

通常对下个控制期的工作要作详细安排，提出下期详细的进度执行计划。

（5）对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。

应将对进度计划提出的任何变更通知用户和相关者各方。如果进度调整对其他方有影响时，应让他们参与进度调整决策。

应确定进度计划变更对项目成本预算、资源使用、产品质量的可能影响。在采取进度调整措施时，也要考虑到对项目的目标、相关者的影响。

9．2 实际工期和进度的表达

9．2．1 工作包的实际工期和进度的表达

进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工作包是主要对象，有时进度控制还要细到具体的网络计划中的工程活动。有效的进度控制必须能迅速且正确地在项目参加者（工程小组、分包商、供应商等）的工作岗位上反映如下进度信息：

（1）项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包（或工程活动）的实际工期信息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。这些必须明确反映在工作包的信息卡（报告）上。

（2）工作包（或工程活动）所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末（一般为月底）对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。

在这时，如果一个工程活动已完成或未开始，则很好办：已完成的进度为100％，未

开始的为0％；但这时必然有许多工程活动已开始但尚未完成。这时为了便于比较精确地

进行进度控制和成本核算，必须定义它的完成程度。通常有如下几种定义模式：

l）0 ％一100 ％，即开始后完成前一直为“ 0”，直到完成才为100 ％。这是一种比较悲观的反映。

2）50 %—50%，—经开始则认为已完成50%，直到完成前；完成后才为100%。

3）按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。

4）按已消耗工期与计划工期（持续时间）的比例计算。这在横道图计划与实际工期对比和网络调整中用到。

5）按工序（工作步骤）分析定义。这里要分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各

个步骤的进度份额。例如一基础混凝土工程，它的步骤定义如下表9-1。