供应链合作伙伴关系之海尔国美

一、案例：海尔与国美合作关系发展历程

1.交易型合作关系阶段

在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1999～2001年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。从2004年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。经过双方的广泛接触，2005年6月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部13大品类，总值高达6亿元的采购订单。此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。

2.协调型合作关系阶段

2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和

高性价比的商品，并大幅拓展合作领域，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。同时，海尔将在年内于国美渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。为了共同研发适合市场需求的产品，双方决定共同成立“国美海尔事业部”，该事业部将由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成。

3.战略型合作伙伴关系阶段

近几年，海尔与国美持续推进战略合作伙伴关系建设，挖掘合作潜力，拓展合作领域。“国美海尔事业部”在组织和运作上日趋成熟，双方通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体开发个性化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，实现B2B、B2C业务，提升供应链效率。双方合作内容不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和研究市场，共用研发商品，共同制定市场营销策略，共同制定服务标准，统一服务行为。这种全新的合作关系不仅有利于消费者，也有利于规范行业竞争，更有利于产业的发展和进步。

2010年7月，国美集团与海尔集团签署了一份三年实现500亿销售规模的战略合作协议，协议合作内容主要集中在以下四个方面：

（1）差异化定制产品。合作协议尤其注重双方共同研发个性化商品。协议规定，在双方对消费需求的共同管理下，海尔每年将为国美提供600款系列商品，其中差异化商品数量不少于300款，并且差异化专供产品将占到双方销售规模的50%.同时，海尔的制造平台将为国美提供其延伸性ODM商品的制造支持。

（2）高端产品体验店。在双方协议中，国美与海尔将在一二级市场实施个性化的产品与卖场合作。国美集团拥有国内最完善的渠道网络布局，尤其是在一二级市场的优势最明显，将为海尔集团提供最佳的展示与销售平台。国美集团作为海尔集团最大的渠道战略合作伙伴，国美集团将在销售终端全力主推海尔全品类产品，这将有助于国美实现向家电及消费电子综合性指向性卖场的转变。

（3）深耕三四级市场。目前，国美集团正采取网络扩张与单店效益提升并举的均衡性发展战略，积极扩大三四级市场。海尔集团在全国三四级市场推广的物流网、销售网、服务网的三网合一工程，正在稳步进行。此次合作中，国美与海尔将强化在三四级市场网络方面的优势互补，例如，海尔在配送方面的优势资源将全面支持国美电器在三四级市场的网络扩展，而国美目前拥有最强大的全国性采购平台，将选择适合于三四级市场的商品，丰富海尔销售网络的商品。

（4）提升供需链效率。国美集团与海尔集团还将专门成立两个层级的组织体系，在双方集团总部组成了经营管理团队，关注商品研发、规划、信息平台对接

等。在市场终端划分了60个区域市场，每个区域10人，共计600人，共同执行战略合作的实施与推进。同时双方确定了高层的季度互访制度，以确保战略的无障碍推进。

此次合作不仅创造了我国家电业规模最大的合作项目，而且也创造了我国新的商业合作模式。双方的合作不再局限于传统的、一年一度短期的供销双方的利益博弈，双方更注重合作关系的协同性和长期规划，在产品定制、渠道建设，组建经营团队及双方优质资源互补，供应链效率整合等方面展开全面的供需链深度合作，并通过双方的整合最好地服务消费者。这种合作模式标志着双方传统的供应链合作关系已转变为协同型合作关系，双方致力于打造“利益共同体、命运共同体”的战略伙伴关系。

二、评价分析

供应链合作伙伴关系即是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中具有特定的目标和利益的企业之间。

供应链管理思想可以概括为：

（1）“横向一体化”的管理思想。强调企业的核心竞争力。

（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。

（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争。

（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理。

（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。

（7）更加关注物流企业的参与。

在此案例中，海尔是制造商国美是渠道商，两者最终建立战略合作伙伴关系总共经历了三个阶段，依次是交易型合作关系阶段、协调型合作关系阶段、战略型合作伙伴关系阶段。在交易型合作关系阶段，总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。在协调型合作关系阶段，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。并且双方决定共同成立“国美海尔事业部”以共同研发适合市场需求的产品。在此阶段，战略型合作伙伴关系已经初见趋势。在第三阶段即战略型合作伙伴关系阶段，“国美海尔事业部”在组织和运作上日趋成熟，双方通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体开发个性化和人性化的产品，并通过双方物流体系的