国有施工企业海外项目管理探讨

国有施工企业海外项目管理探讨

摘要：随着国有施工企业海外市场的深入拓展，传统的项目管理模式难以应对日益激烈的国际市场竞争。本文通过分析扁平化管理的特点和优势，阐述施工企业海外项目推行扁平化管理的必要性，提出了实施建议，以达到提升项目管理效率和增加施工企业核心竞争力的目的。

关键词：施工企业；海外项目；扁平化管理；管理层次

近年来，我国国有施工企业在国家政策的指引下，深耕海外工程建设市场，合同规模持续增长，业务领域不断拓宽。尤其是随着“一带一路”倡议的深入推进，为施工企业海外业务拓展带来了巨大战略机遇。在施工企业国际化进程中，传统项目管理模式的弊端逐步显露，项目扁平化管理模式更适应企业的发展。一些施工企业已开始积极推行扁平化管理并取得初步成效。探讨推行海外项目扁平化管理的必要性、优势和注意事项，对国有施工企业海外项目的管理具有重要意义。

一、施工企业推行扁平化管理的必要性

扁平化管理是指减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便企业快速地将决策传达至企业生产、施工的最前线，是为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。随着海外业务的不断拓展，中国企业承担的工程数量逐年增多，规模也越来越大。据统计，海外承包项目合同金额主要集中在0.15亿~1.5亿美元，而5亿美元以上特大合同约占10%。这就要求一个项目部不仅要管理一个特大型或大型项目，还要同时管理一个项目群，存在跨专业、跨工种、跨区域的问题。这样，项目管理的压力会增大，要求信息传送效率更高，以保障决策层的意图能够严格贯彻落实到操作层。目前，多数施工企业仍采用传统的“金字塔”组织模式，由国内总部、项目当地分（子）公司、EPC项目部、分包商、施工机组等层级构成。传统的管理模式以增加管理层级的方法来应对企业规模的扩展，导致指挥和反馈链条越来越长，结构臃肿，管理成本大大增加。传统管理模式有管理层级多、决策链长、组织效率低、沟通不畅、缺乏对外界变化的迅速反应等缺点，阻碍了企业发展，难以适应新形势下市场竞争和发展的需要。企业的管理模式应与其发展

规模相匹配，在企业规模发展到一定程度后，采用扁平化管理，通过减少管理层、加大管理幅度、整合管理职能、精简管理人员、降低管理费用等措施，能够更迅速地应对市场反应，减少政策执行中效能的流失，降低企业管理成本。因此，在国际工程承包市场竞争日趋激烈的环境下，采取扁平化的项目管理模式势在必行。

二、扁平化管理给施工企业带来的优势

按照传统的管理模式运行海外大型以上施工项目，EPC项目部需要组建庞大的管理团队，而管理机构臃肿和信息不畅等弊端会阻障企业的进一步发展，使其在与国际知名承包企业和当地施工企业的竞争中处于劣势。而采用扁平化管理模式，将执行层合并到管理层的项目管理模式有着明显优势。（一）减少管理层级，提高管理效率。在传统的管理模式下，会出现决策层、管理层、执行层、分包商、分包商管理层、分包商执行层、工人七级管理模式。管理层级多，信息传递慢，某个环节出现问题，很容易造成信息流失，决策层的意图难以快速有效地落实到施工一线。通过取消分包商管理团队，执行层和管理层合并，变为决策层、管理层和操作层三级管理模式，EPC项目部直接参与生产管理，缩减信息传递环节，加快信息流转速度，保证了信息的时效性，大大提升了项目管理效率。（二）缩减管理人员，降低施工成本。EPC项目通过扁平化管理减少管理层次，压缩职能部门和机构，裁减人员，省去了分包商管理层，设计、采办和施工整体管理依附项目部，大大缩减了项目整体管理团队人员数量。以某海外工程项目部为例。按照传统管理模式，EPC项目管理人员总和=EPC项目部管理人员（35人）+设计管理人员（8人）+采购管理人员（8人）+施工管理人员（30人）+试运管理人员（8人），管理团队总数高达89人。按照扁平化管理模式，项目管理人员总和=EPC 项目管理人员（35人）+设计管理人员（2人）+采购管理人员（1人）+施工管理人员（1人）+试运管理人员（0人），管理团队总人数仅39人。由此可见，通过扁平化管理模式，项目可省去50人的人工成本，达成到EPC项目部和分包商双赢的局面。（三）利于人才培养，缩短培养周期。随着管理幅度的扩大、管理人员的工作范围的增加，项目管理对管理人员的能力提出了更高的要求。既要懂技术，又要懂管理，承担着EPC项目部和分包商管理的双重角色，无形中督促管理人员加强自身学习，能够在短时间内获得快速成长。传统管理模式下，一名合格

的管理人员需要基层工作经验，对一线施工的技术和流程有清晰的认识后，才能从事管理工作，跨入管理岗位后，要对管理理念重新学习，培养一位综合能力高的管理型人才需要较长时间。在扁平化管理模式下，EPC项目部管理人员直接安排生产，既要懂工序和施工方案，又要对管理流程和个人角色有清晰认识，进而实现技术、质量和进度的有机结合和协调发展。项目部可通过设置工作流程，建立服务器，使各部门明确自己的分工和工作内容，工作结束后将信息上传至服务器，保证信息第一时间反馈到其他部门和决策层。工作内容程序化和电子信息化有利于增强工程师对项目进展的宏观把控能力，同时对工序和施工方案了然于胸。因此，扁平化管理模式有利于培养出综合性管理人才，并缩短培养周期，这对于企业和个人发展都具有重要意义。（四）增加属地用工，提高市场竞争力。项目管理人员的减少可以提升属地用工的比例。在国际工程市场的竞争中，为了增加当地的就业率，项目所在地的政府通常把属地用工比例作为项目授权中的一项重要指标，因此，施工企业的属地化用工比例越高就越容易在竞争中胜出。维持与当地分包商良好的合作关系，通过合作逐渐培养当地技术工人，能为进一步拓展市场和合作奠定良好基础。增加属地用工，发挥出当地劳动力成本低的优势，减少国内动迁费用，同样能减少项目成本，在市场竞争中有着更大的优势。

三、对扁平化管理的实施建议

海外工程项目推行扁平化管理涉及体制、管理人员和结构的调整，触及中间管理层的切身利益，因此在由传统管理模式向扁平化管理模式的推进过程中，应该认真对待改革引发的矛盾和问题。（一）海外项目推行扁平化管理模式的条件。由于项目部属于临时组建的机构，项目召集人或者项目经理没有固定的工作区域，管理人员流动性较大，这对推行扁平化管理造成一定阻力，推行扁平化管理的施工企业需要具备以下三个条件：一是项目团队相对稳定。虽然在扁平化管理模式下，工作内容和工作流程被程序化和电子化，能够让新人更快地进入工作角色，但是管理层次少、管理幅度大的特点决定核心管理人员在项目执行过程中发生变动会产生比传统管理模式下更为严重的影响。二是项目具有持续性。实行扁平化管理的项目，要在完成当前施工任务的同时，坚持进一步开拓市场，保持项目的持续性，避免人才的流失。海外项目国际化用工和属地用工比例较高，发现和培养人才难度大，市场开发跟不上，势必会引起人才的严重流失，增加新项目