组织结构与人员配备
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第三篇 组织职能
第七章 组织概述 第八章 组织结构 第九章 人员配备
（人力资源管理中讲）
第七章 组织概述
学完本章，你应该能够：
掌握组织的含义及作用 重点掌握组织工作的原则
第一节 组织的含义及作用
组织的一般含义：（P122）是为了达 到某种特定目标，在分工合作基础上构 成的人的集合。
组织是一个人为的系统 组织必须有特定的目标 组织必须有分工协作 组织必须有不同层次的权利与制度
范围广
范围广
决策的重要性 较低层次作出的决策 较高层次作出的决策
越重要、影响面越大 越重要、影响面越大
决策的审核
较低层次作出的决策， 较低层次作出的决策， 上级审核程度越低 上级审核程度越高
影响集权与分权的因素（P151）
决策的代价
分权程度高
较低
集权程度高
较高
政策的统一性
希望政策不一致
希望政策保持一致性
组织的管理学含义：（P124）组织是反 映一些职位和一些个人之间的关系的网 络式结构。
静态的理解：
指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们 之间的特定关系的网络。
动态的理解：
指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
企业组织结构的含义（P124）
企业组织结构：（P124）是企业全体职工为实
管理幅度越大，管理层次越少 管理幅度越小，管理层次越多
管理幅度一定时，管理层次与组织规 模成正比：
组织规模大，则层次多，呈高层型结构 组织规模小，则层次少，呈扁平型组织
三、两种基本的组织结构形态 （P150）
扁平型结构：
在一定组织规模下，管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
第二节 组织结构的形式
四、事业部制组织结构，即M型组织结构。
（P144图8—5）
优点：
有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业 的大政方针和战略问题。
能充分发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高企 业经营的适应能力。
各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 有利于培养管理人才
立完成和实行独立核算 事业部经理能够被赋予所必须的管理权限
第二节 组织结构的形式
五、矩阵制组织结构 （P147图8—6）
优点：
将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产； 有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高
劳动生产率； 有利于各部门人员的信息交流，相互学习，提高专
业管理水平。
工作原则？（P130）
第八章 组织结构
学完本章，你应该能够：
了解组织结构设计的程序和内容 了解部门划分的方法和特点 掌握几种主要的组织结构形式 掌握管理层次与管理幅度的含义及影响因素 掌握分权和集权的性质及关系 掌握分权和集权的划分原则
第一节 组织结构设计（P137）
组织职能的基本内容
现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范 围、责任、权利方面所形成的结构体系。
企业组织结构的三层含义：
本质是职工的分工合作关系 核心内容是权责利关系的划分 企业目标是组织结构设计的出发点与依据
组织的作用（P125）
是帮助人类社会超越自身个体发展能 力的重要支撑
是实现管理目标的重要保证 是连接企业领导与职工、企业与环境
1．分析制约组织结构设计的因素：
企业目标：
是建立企业组织结构的依据
企业外部环境：
包括宏观环境和微观环境的影响
外部环境变动不大时，企业组织结构刚性较强； 外部环境变动较大时，企业组织结构弹性较大；
企业内部因素：
不同行业的企业，生产工艺要求不同。（P138） 资源数量与水平不同也影响企业组织结构的选择。（P139）
非正式组织的存在必然会对正式组织的 活动及效率产生影响
非正式组织的积极作用（P127）
一些不适于通过正式组织解决的问题，通 过非正式组织比较容易解决。
利用非正式组织的情感交流渠道，维持企 业人员的稳定与团结。
非正式组织可以满足职工的某些需要，如 “消除孤独”、“自我表现”、“归属”、 “安全”等，从而减少工作中的厌烦情绪， 加强协作关系。
组织的规模
越大
越小
组织的成长方式 由并购或联合发展
由内部积累逐步发展
管理哲学
取决于主管人员的个性 和管理哲学
管理人员数量素质 数量多，素质高
控制技术与手段 比较完善
取决于主管人员的个 性和管理哲学 数量少，素质低
比较不完善
分权的途径：制度分权和授权
制度分权与授权的区别
制度分权
具有一定的必然性 是将权力分配给某个职位 相对稳定 是一条组织工作的原则
5．反馈与修正
第二节 组织结构的形式
一、直线制组织结构（P141图8—1）
特点：
没有管理职能部门 结构简单 权责分明 指挥统一 工作效率高
适用于：
技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企 业。
第二节 组织结构的形式
二、职能制组织结构（P142图8—2）
特点：
按专业分工设置职能管理部门 各部门在其业务范围内有权向下级发布命令 容易造成多头领导
授权
具有很大的随机性 是将权力委任给某个下属 可以是长期的也可以是临时的 是一种领导艺术
授权的含义和原则 （P152）
授权的含义：（P152）
授权：是指上级把自己的职权（主要指决策权）授 予下属，使下属拥有相当的自主权和行使权。
一．管理幅度（P148）
管理幅度：指一个主管能够直接而有效地指 挥下属成员的数目。
影响管理幅度的因素：（P149）
主管人员及其下属的素质和能力 工作的性质 工作的类别 管理者及其下属的倾向性 组织沟通的状况 组织环境和自身的变化速度
影响管理幅度的因素
影响因素 管理幅度大 管理幅度小
二、组织纵向结构设计
解决管理层次的划分与职能分配问题 反映组织中的领导隶属关系
第一节 组织结构设计（P137）
组织结构设计的程序：（五个步骤）
1．因素分析 2．职能分解与设计 3．组织结构的框架设计 4．组织运行保障设计 5．反馈与修正
第一节 组织结构设计
组织结构设计的内容 （五个内容）
具体形式（P146）
子公司型、参谋型、产品型、零部件型、工程型、 地区型、市场型事业部等
第二节 组织结构的形式
企业选择事业部型组织结构的基本条件：
（P146） 产品或服务能在本事业部内独立完成 产品或服务能形成独立的市场和市场价格，
市场稳定且市场占有率较高。 产品、服务或管理职能经过分解后，能独
二．管理层次（P149）
指一个组织设立的行政等级的数目 管理层次的划分：
一般根据组织工作量和组织规模的大小确定 管理层次可分为上、中、下三个层次：
上层：又称战略决策层或最高经营管理层 中层：又称为经营管理层 下层：又称为执行管理层或操作层
管理幅度对比
高层 假定幅度为4人
1
1
组2
4
三、两种基本的组织结构形态 （P150）
高层型结构：
在一定组织规模下，管理幅度较小、管理层次较 多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。
高层型结构优点：
有利于领导者控制和监督，搞好战略管理。
高层型结构局限性：
增加了管理费用 增大了协调工作量 上下意见沟通交流易受阻，不利于企业最高目标
的实现。
非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利 的影响。
非正式组织要求成员一致性的压力，往 往会束缚成员的个人发展。
非正式组织的压力会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
组织工作的原则（P127）
1 目标任务原则 2 责权利相结合的原则 3 分工协作与高效精干原则 4 适宜的管理幅度原则（下一章第三节） 5 统一指挥与权力制衡原则（下页） 6 集权与分权相结合的原则（下一章第四节）
是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确 的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求 优化的分工协作关系。
包括：
企业高层权责关系的形式 企业各部门、岗位的权责划分
第一节 组织结构设计
4．组织运行保障设计
管理规范设计
包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等。
人员配备与训练设计（见第九章）
第一节 组织结构设计
2．职能分解与设计（P139）
是对企业的任务及其各项职能进行设计并层 层分解到各部门、各岗位的工作。
包括：
基本职能设计 关键职能设计 职能分解 横向协调设计：
制度协调、结构协调、人际关系协调等。
第一节 组织结构设计
3．组织结构的框架设计
组织结构的总框架：（P140）
的桥梁。
韦伯的“理想行政组织”模式
基本特点：
劳动分工 职权等级 正式的选拔 正式的规章制度 非人格化 职业定向
正式组织与非正式组织（P126图）
正式组织：
正式组织的活动以成本和效率为主要标准 维系正式组织的主要是理性的原则
非正式组织：
非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准 维系非正式组织的主要是感情的因素
管理层次设计的步骤：
根据纵向职能分工，确定基本的管理层次 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部
调整。
管理层次的确定 （P150）
管理幅度×管理层次＝组织规模
当组织规模一定时，管理层次与管理 幅度成反比：
织3
16
层4
64
次5
256
6
1024
7
低层
4096
在幅度为4 人时：
作业人员 =4096
管理人员（1—6层）= 1365
假定幅度为8人
1 8 64 512 4096
在幅度为8人时： 作业人员 =4096 管理人员（1—4层）= 585
管理层次设计
管理层次设计的制约因素：
有效管理幅度 纵向职能分工 组织效率等
第四节 集权与分权
集权与分权的含义（P151）
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的 一定程度的集中。
分权：是指决策权在组织系统中较低层次的 一定程度的分散。
集权与分权的标志（P151）
分权
集权
决策的数量 决策的范围
较低层次作出的决策 较层次作出的决策 较高层次作出的决策
主管人员及其下属 的素质和能力
工作的性质要求领 导与下属
工作的类别
比较高
比较低
不经常保持直接联系 经常保持直接联系
下属工作相同或类似 下属工作各不相同
管理者及其下属的 倾向性
组织沟通的状况 组织环境和自身的 变化速度
管理者不愿过多监督 管理者倾向严格管理
下属人员
和监督下属
良好 比较稳定
不太好 变化大
扁平型结构的优点：
在利于减少管理人员，节省管理费用。
有利于信息沟通、减少信息传递失误、 提高管理效率。
有利于扩大下级管理权限，调动下级人 员的积极性、主动性和提高下级人员的 管理能力。
扁平型结构的局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的 指挥和监督。
众多的信息量可能会影响信息的及时利 用。
（1）设计并建立组织结构 （2）设计并建立职权关系体系、组织制度规
范体系与信息沟通模式 （3）人员配备和人力资源开发 （4）组织协调与变革
组织结构的本质是成员间的分工协作关系 组织结构的内涵是人们的职、责、权关系
组织结构设计的内容
一、组织横向结构设计
解决管理与业务部门的划分问题 反映组织中的分工合作关系
缺点：
容易使人员产生短期行为； 小组成员受双重领导容易造成工作中的矛盾。
第二节 组织结构的形式
六、多维立体组织结构 （P148） 多维是指企业中存在多种管理机制：
按产品划分的事业部成为利润中心
按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心
按地区划分的管理结构成为地区利润中心
第三节 管理幅度与管理层次
统一指挥与权力制衡原则
注意处理以下关系：（P130）
正确处理直线经理与职能经理的关系 在同一层次的领导班子中，正副职之间
是上下级关系 一级管一级，即形成“等级链” 企业高层领导既要保证行政指挥权的统
一，还必须形成权力制衡机制
第七章 复习思考题
名词：组织（P124） 思考题： 1．非正式组织对组织的影响（P127） 2．组织工作的原则（P127） 3．如何理解统一指挥与权力制衡的组织
在实践中未被采用
第二节 组织结构的形式
三、直线职能制组织结构（又称U型结构）
（P143图8—3）
优点：
有利于企业将有限的资源投资到最有效的项目上 有利于产供销各个环节之间的紧密协调
缺点：
高层领导者陷入日常经营活动，影响企业长远的 发展战略。
行政结构越来越庞大，各部门之间协调越困难， 导致体制僵化，管理成本上升。
第七章 组织概述 第八章 组织结构 第九章 人员配备
（人力资源管理中讲）
第七章 组织概述
学完本章，你应该能够：
掌握组织的含义及作用 重点掌握组织工作的原则
第一节 组织的含义及作用
组织的一般含义：（P122）是为了达 到某种特定目标，在分工合作基础上构 成的人的集合。
组织是一个人为的系统 组织必须有特定的目标 组织必须有分工协作 组织必须有不同层次的权利与制度
范围广
范围广
决策的重要性 较低层次作出的决策 较高层次作出的决策
越重要、影响面越大 越重要、影响面越大
决策的审核
较低层次作出的决策， 较低层次作出的决策， 上级审核程度越低 上级审核程度越高
影响集权与分权的因素（P151）
决策的代价
分权程度高
较低
集权程度高
较高
政策的统一性
希望政策不一致
希望政策保持一致性
组织的管理学含义：（P124）组织是反 映一些职位和一些个人之间的关系的网 络式结构。
静态的理解：
指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们 之间的特定关系的网络。
动态的理解：
指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
企业组织结构的含义（P124）
企业组织结构：（P124）是企业全体职工为实
管理幅度越大，管理层次越少 管理幅度越小，管理层次越多
管理幅度一定时，管理层次与组织规 模成正比：
组织规模大，则层次多，呈高层型结构 组织规模小，则层次少，呈扁平型组织
三、两种基本的组织结构形态 （P150）
扁平型结构：
在一定组织规模下，管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
第二节 组织结构的形式
四、事业部制组织结构，即M型组织结构。
（P144图8—5）
优点：
有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业 的大政方针和战略问题。
能充分发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高企 业经营的适应能力。
各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 有利于培养管理人才
立完成和实行独立核算 事业部经理能够被赋予所必须的管理权限
第二节 组织结构的形式
五、矩阵制组织结构 （P147图8—6）
优点：
将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产； 有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高
劳动生产率； 有利于各部门人员的信息交流，相互学习，提高专
业管理水平。
工作原则？（P130）
第八章 组织结构
学完本章，你应该能够：
了解组织结构设计的程序和内容 了解部门划分的方法和特点 掌握几种主要的组织结构形式 掌握管理层次与管理幅度的含义及影响因素 掌握分权和集权的性质及关系 掌握分权和集权的划分原则
第一节 组织结构设计（P137）
组织职能的基本内容
现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范 围、责任、权利方面所形成的结构体系。
企业组织结构的三层含义：
本质是职工的分工合作关系 核心内容是权责利关系的划分 企业目标是组织结构设计的出发点与依据
组织的作用（P125）
是帮助人类社会超越自身个体发展能 力的重要支撑
是实现管理目标的重要保证 是连接企业领导与职工、企业与环境
1．分析制约组织结构设计的因素：
企业目标：
是建立企业组织结构的依据
企业外部环境：
包括宏观环境和微观环境的影响
外部环境变动不大时，企业组织结构刚性较强； 外部环境变动较大时，企业组织结构弹性较大；
企业内部因素：
不同行业的企业，生产工艺要求不同。（P138） 资源数量与水平不同也影响企业组织结构的选择。（P139）
非正式组织的存在必然会对正式组织的 活动及效率产生影响
非正式组织的积极作用（P127）
一些不适于通过正式组织解决的问题，通 过非正式组织比较容易解决。
利用非正式组织的情感交流渠道，维持企 业人员的稳定与团结。
非正式组织可以满足职工的某些需要，如 “消除孤独”、“自我表现”、“归属”、 “安全”等，从而减少工作中的厌烦情绪， 加强协作关系。
组织的规模
越大
越小
组织的成长方式 由并购或联合发展
由内部积累逐步发展
管理哲学
取决于主管人员的个性 和管理哲学
管理人员数量素质 数量多，素质高
控制技术与手段 比较完善
取决于主管人员的个 性和管理哲学 数量少，素质低
比较不完善
分权的途径：制度分权和授权
制度分权与授权的区别
制度分权
具有一定的必然性 是将权力分配给某个职位 相对稳定 是一条组织工作的原则
5．反馈与修正
第二节 组织结构的形式
一、直线制组织结构（P141图8—1）
特点：
没有管理职能部门 结构简单 权责分明 指挥统一 工作效率高
适用于：
技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企 业。
第二节 组织结构的形式
二、职能制组织结构（P142图8—2）
特点：
按专业分工设置职能管理部门 各部门在其业务范围内有权向下级发布命令 容易造成多头领导
授权
具有很大的随机性 是将权力委任给某个下属 可以是长期的也可以是临时的 是一种领导艺术
授权的含义和原则 （P152）
授权的含义：（P152）
授权：是指上级把自己的职权（主要指决策权）授 予下属，使下属拥有相当的自主权和行使权。
一．管理幅度（P148）
管理幅度：指一个主管能够直接而有效地指 挥下属成员的数目。
影响管理幅度的因素：（P149）
主管人员及其下属的素质和能力 工作的性质 工作的类别 管理者及其下属的倾向性 组织沟通的状况 组织环境和自身的变化速度
影响管理幅度的因素
影响因素 管理幅度大 管理幅度小
二、组织纵向结构设计
解决管理层次的划分与职能分配问题 反映组织中的领导隶属关系
第一节 组织结构设计（P137）
组织结构设计的程序：（五个步骤）
1．因素分析 2．职能分解与设计 3．组织结构的框架设计 4．组织运行保障设计 5．反馈与修正
第一节 组织结构设计
组织结构设计的内容 （五个内容）
具体形式（P146）
子公司型、参谋型、产品型、零部件型、工程型、 地区型、市场型事业部等
第二节 组织结构的形式
企业选择事业部型组织结构的基本条件：
（P146） 产品或服务能在本事业部内独立完成 产品或服务能形成独立的市场和市场价格，
市场稳定且市场占有率较高。 产品、服务或管理职能经过分解后，能独
二．管理层次（P149）
指一个组织设立的行政等级的数目 管理层次的划分：
一般根据组织工作量和组织规模的大小确定 管理层次可分为上、中、下三个层次：
上层：又称战略决策层或最高经营管理层 中层：又称为经营管理层 下层：又称为执行管理层或操作层
管理幅度对比
高层 假定幅度为4人
1
1
组2
4
三、两种基本的组织结构形态 （P150）
高层型结构：
在一定组织规模下，管理幅度较小、管理层次较 多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。
高层型结构优点：
有利于领导者控制和监督，搞好战略管理。
高层型结构局限性：
增加了管理费用 增大了协调工作量 上下意见沟通交流易受阻，不利于企业最高目标
的实现。
非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利 的影响。
非正式组织要求成员一致性的压力，往 往会束缚成员的个人发展。
非正式组织的压力会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
组织工作的原则（P127）
1 目标任务原则 2 责权利相结合的原则 3 分工协作与高效精干原则 4 适宜的管理幅度原则（下一章第三节） 5 统一指挥与权力制衡原则（下页） 6 集权与分权相结合的原则（下一章第四节）
是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确 的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求 优化的分工协作关系。
包括：
企业高层权责关系的形式 企业各部门、岗位的权责划分
第一节 组织结构设计
4．组织运行保障设计
管理规范设计
包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等。
人员配备与训练设计（见第九章）
第一节 组织结构设计
2．职能分解与设计（P139）
是对企业的任务及其各项职能进行设计并层 层分解到各部门、各岗位的工作。
包括：
基本职能设计 关键职能设计 职能分解 横向协调设计：
制度协调、结构协调、人际关系协调等。
第一节 组织结构设计
3．组织结构的框架设计
组织结构的总框架：（P140）
的桥梁。
韦伯的“理想行政组织”模式
基本特点：
劳动分工 职权等级 正式的选拔 正式的规章制度 非人格化 职业定向
正式组织与非正式组织（P126图）
正式组织：
正式组织的活动以成本和效率为主要标准 维系正式组织的主要是理性的原则
非正式组织：
非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准 维系非正式组织的主要是感情的因素
管理层次设计的步骤：
根据纵向职能分工，确定基本的管理层次 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部
调整。
管理层次的确定 （P150）
管理幅度×管理层次＝组织规模
当组织规模一定时，管理层次与管理 幅度成反比：
织3
16
层4
64
次5
256
6
1024
7
低层
4096
在幅度为4 人时：
作业人员 =4096
管理人员（1—6层）= 1365
假定幅度为8人
1 8 64 512 4096
在幅度为8人时： 作业人员 =4096 管理人员（1—4层）= 585
管理层次设计
管理层次设计的制约因素：
有效管理幅度 纵向职能分工 组织效率等
第四节 集权与分权
集权与分权的含义（P151）
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的 一定程度的集中。
分权：是指决策权在组织系统中较低层次的 一定程度的分散。
集权与分权的标志（P151）
分权
集权
决策的数量 决策的范围
较低层次作出的决策 较层次作出的决策 较高层次作出的决策
主管人员及其下属 的素质和能力
工作的性质要求领 导与下属
工作的类别
比较高
比较低
不经常保持直接联系 经常保持直接联系
下属工作相同或类似 下属工作各不相同
管理者及其下属的 倾向性
组织沟通的状况 组织环境和自身的 变化速度
管理者不愿过多监督 管理者倾向严格管理
下属人员
和监督下属
良好 比较稳定
不太好 变化大
扁平型结构的优点：
在利于减少管理人员，节省管理费用。
有利于信息沟通、减少信息传递失误、 提高管理效率。
有利于扩大下级管理权限，调动下级人 员的积极性、主动性和提高下级人员的 管理能力。
扁平型结构的局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的 指挥和监督。
众多的信息量可能会影响信息的及时利 用。
（1）设计并建立组织结构 （2）设计并建立职权关系体系、组织制度规
范体系与信息沟通模式 （3）人员配备和人力资源开发 （4）组织协调与变革
组织结构的本质是成员间的分工协作关系 组织结构的内涵是人们的职、责、权关系
组织结构设计的内容
一、组织横向结构设计
解决管理与业务部门的划分问题 反映组织中的分工合作关系
缺点：
容易使人员产生短期行为； 小组成员受双重领导容易造成工作中的矛盾。
第二节 组织结构的形式
六、多维立体组织结构 （P148） 多维是指企业中存在多种管理机制：
按产品划分的事业部成为利润中心
按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心
按地区划分的管理结构成为地区利润中心
第三节 管理幅度与管理层次
统一指挥与权力制衡原则
注意处理以下关系：（P130）
正确处理直线经理与职能经理的关系 在同一层次的领导班子中，正副职之间
是上下级关系 一级管一级，即形成“等级链” 企业高层领导既要保证行政指挥权的统
一，还必须形成权力制衡机制
第七章 复习思考题
名词：组织（P124） 思考题： 1．非正式组织对组织的影响（P127） 2．组织工作的原则（P127） 3．如何理解统一指挥与权力制衡的组织
在实践中未被采用
第二节 组织结构的形式
三、直线职能制组织结构（又称U型结构）
（P143图8—3）
优点：
有利于企业将有限的资源投资到最有效的项目上 有利于产供销各个环节之间的紧密协调
缺点：
高层领导者陷入日常经营活动，影响企业长远的 发展战略。
行政结构越来越庞大，各部门之间协调越困难， 导致体制僵化，管理成本上升。