银行运营流程再造

ⅩⅩ银行运营流程再造

4.ⅩⅩ银行运营改革现状

4.1运营改革现状

ⅩⅩ银行自2007年起启动了蓝图建设，蓝图建设不仅是系统的改造，更是管

理上的革新。蓝图上线后，IT系统由版本多样化转变为系统高度集中统一，数据

由逐级汇总转变为数据高度集中，会计核算从多层多点清算转变为全行“一本账”。在系统功能上实现了产品、机构及网点的参数化管理；实现了业务处理与账务处

理的适度分离、账务核算的自动化处理。系统支持前中后台分离，为实现业务流

程的优化，形成规范统一的管理方式、运营模式奠定了基础。

在蓝图上线的同时，ⅩⅩ银行启动了流程再造项目。流程再造的关键是与运

营改革相配套，打破传统管理经营理念，以客户为中心，在统一的框架下进行综

合的制度革新和流程再造，保证相互的衔接性和一致性，实现“自动化+标准化= 效率的提高”流程的重新设计。

下面以ⅩⅩ银行台州市分行为例，来说明ⅩⅩ银行运营改革的状况。

从2001年开始，就不断探索运营业务的集中化动作和集约化管理，依托IT

技术，简化工作环节，拉直、合并业务和管理流程，通过规模效应节省成本、提

高效率，主要从运营操作、运营内控实务两方面开展整合工作。

4.1.1在运营集中化操作方面

1、2001年，开展清算业务流程优化及架构重组工作，国内汇出汇入、查询

查复业务集中后台处理，实现了全辖网点间资金划拨实时到账和全辖资金集中一

点对外往来，整合管辖支行清算业务管理职能，撤销了管辖支行的清算部门，实

现了全辖清算业务的扁平化管理。

2、2004年，在信息科技大集中的基础上，改造全行资金汇划系统（RTS），

全面整合交易流程、交易画面，简化了柜员操作，实现了境外汇出、汇入款的集

中处理，境内外支付清算渠道实现共享及一体化处理。

3、2005年，开发了基于开放式平台的查询查复系统，实现了查询查复业务、

支付业务和原始业务影像数据三者的自动、有效勾连，并引入了数据仓库的理念，有效地提升了业务数据查询、统计及分析能力。

4、2006年，依托于票据影像处理技术，优化票据交换业务流程，实现了全

国、同城等区域本外币票据交换业务的集约化、影像化、一体化处理，大大提升

了业务处理效率，从“人控”转变为“机控”，加强了风险的集中把控。

5、随着各类电子银行业务的迅猛发展，为从根本上解决电子银行后台操作整

合度低、手工环节多、流程割裂等问题，同时实现与IT蓝图的良好对接，2007

年开始建设电子渠道拓展系统（OES），整合各电子渠道（电话银行、网上银行、

自助终端等）的银行端操作，构建了集约化运营操作平台，实现了业务流程、操

作模式、支付渠道三者统一。

6、2011年开始，逐步推进现金集约化运作及扁平化管理，建立了现金集中

管理系统，实现了现金调拨、清分过程中信息流、现金流及账务的自动、一体化

处理和集中监控，有效提升了现金运作效率和资金使用效率，风险控制也大大加强。2013年在全辖网点全部实施现金扁平化运作、一点集中配送的基础上，进一

步推进实现了全辖重要空白凭证的集中配送，减少库房数量和层级，降低库存容量，提升配送效率和风险控制。

7、2014年，离行式ATM实现集中运作模式，引入外包机制，将部分运作环

节（主要是清机、加钞）外包，并在后台部门设立专岗，负责全辖离行式ATM

的运行监控、账务处理、现金调配以及与外包公司、管辖行的协调沟通等。

4.1.2在运营内控实务方面

1、2006年，从提高业务监督电子化水平和降低经营成本、优化劳动组合的

角度出发，上收全辖会计事后监督，实现逻辑集中，利用先进的事后监督系统，实现了传票影像处理、系统自动风险预警、高风险业务重点监控、业务核算防弊纠错的管理职能，推动了事后监督的标准化和规范化。2011年通过构建凭证档案和业务监控管理一体化系统，实现新线下金融类交易凭证影像分散或集中扫描、影像后台集中实录、会计档案电子化仓储管理和凭证影像在线、灵活、实时查询调阅功能。并实现对“存、贷款换机构交易监控”、“对手工GLIF调整交易的监控”等新线风险点的自动筛选、自动定位监控影像、自动预警等自动化监控。

2、2007年，在全辖推行业务经理派驻管理，通过多层次培训和资格认证，

建立起一支专业的业务经理队伍，并逐步向规范化、标准化、精细化管理方向运行，2008年开发投产业务经理工作平台，构建了业务经理管理、沟通、考核、培训的统一渠道，实现了运营内控实务规范、动态和及时管理。

3、2005年集中上收NC、信贷系统柜员ID管理，2009年开发推广用户管理

系统，以此作为各业务系统柜员ID申请、审批、信息维护的统一平台，逐步迁移、上收业务系统柜员ID管理，实现了柜员ID的规范化、电子化、自动化管理。2011年借助用户管理系统和TIMS系统，集中上收了88个核心及总分行外围系

统柜员维护管理。

4、2007年，对全辖业务印章进行清理整合，实施业务印章集中准入、退出

管理，开发投产业务印章管理系统，实现了从印章准入、退出、审批、刻制、入库、上缴、销毁的全流程电子化、规范化管理。

5、2006年，实现电子回单箱对账，2008年推出网上对账，2009年实现银企

对账集中账单打印、发送、回执加收、余额核对、印鉴核对、催收、不符处理等环节的集中运营。

4.1.3运营流程再造的成效

ⅩⅩ银行台州市分行通过运营流程再造，在效率提升、处理质量、成本管理、

客户体验、运营模式、标准化作业等方面均取得显著成效。主要表现在以下几方面：

1、业务操作前端的剥离、集中，建立运营集中操作平台，逐步改变传统运营

操作模式。

十年多来的集约化实践中，ⅩⅩ银行台州市分行陆续实现了现金调拨、现金

清分、金库管理、支付清算、查询查复、票据影像、行政财务、公司信贷账务等的集中化处理，事后监督、业务经理、柜员管理、业务印章、会计档案、重要空白凭证等的集约化管理，成功建立了集约化运营操作平台。同时，通过升级IT

平台和优化业务流程，整合各业务渠道，通过电子化获取数据、处理业务，大大提高了自动化处理水平和决策支持能力，逐步改变了传统手工、分散、低效的运营操作模式，前后台分离不断得到深化。

同时，依托于自行开发的大客户服务平台、个人金融板块“领跑”系统、公

司金融板块CMS系统等无纸化工作平台，实现了客户关系部门（R部门）了解

客户需要——产品部门（P部门）快速提供产品定制、报价——渠道部门（C部门）完成服务、记账的流程紧密衔接、信息共享、协同服务的目标，彻底改变了