家族企业管理模式研究

ＦＡＺＨＡＮ・ＳＨＡＮＧＪＩＥ商界

一、家族企业的定义

在现代经济生活中，家族企业是企业种群中最大的一族，不仅数量众多，而且类型复杂多样。究竟什么是家族企业？不少专家学者从不同角度作了描述。潘必胜先生认为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。台湾学者叶银华从股权系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权、经营权的企业组织，即可称为“家族企业”。

据统计，全世界８０％以上的企业是家族企业。《幸福杂志》所列的世界５００强中有４０％左右是家族企业，如福特汽车公司、杜邦化学公司、沃尔玛公司、摩托罗拉、松下电器等。在家族企业程度最高的美国，家族企业占到了９６％。创造了美国生产总值

口王静

（ＧＤＰ）的“％，雇佣美

国劳动力５０％以上。

在欧洲，家族支配了

许多中小型公司。例

如意大利的家族企业

高达９９％，法国５０～

１００人的企业中，９０％

是家族企业，且家族

企业的产值占总产值

的６５％以上。在亚洲，

除中国大陆之外所有

经济发达的地区，家和经营控制权两个角度，提出以临界族企业都在数量和规模上占据了主导控制持股比率来认定家族企业。虽然地位。以上数据表明，家族企业已在各种说法存在一些差别，但基本核心全世界显示出强大的生命力。但在我还是一致的：家族企业是一个家族所国，家族企业“各领风骚三五年”的现有并控制的企业。其实，家族企业的象十分普遍。与现代发达市场经济国认定并非绝对，只是程度上的区别。家的企业比较，中国的家族企业普遍一般来说，家族企业的所有权大多掌短命，中小企业的平均寿命只有三五握在一个或少数几个家族成员手里，年，大企业的平均寿命也不到ｌＯ年。企业的经营则是以所有者的亲戚或家还有不少像三珠公司、巨人集团、爱族成员为骨干。企业是否可以被称为多ＶＣＤ这样的家族企业，在其最鼎盛是“家族企业”，要看其家族对企业的时期即为破产之时。为什么像杜邦公影响力。那种以一个或几个有血缘关司、ＩＢＭ、美国通用电气这些家族企业历经百年浮沉而经久不衰，并在市场竞争中常胜不败。这给我们提出了一个值得深思的问题。

二、家族企业的管理特征及模式

家族企业管理很重要的一个特征就是家族式管理。《中国家族企业研究》的作者甘德安指出，家族企业管理是指企业以家族或家庭为经营单位，企业员工以家族（或家庭）成员为主，外人看其与企业所有人的亲疏程度有选择地录用，企业最重要的职位由家族成员担任，经营决策权主要控制在所有人手中，采用集权化领导，企业直接利用传统家族制度和伦理道德规范代替经济行为规范。

从这段文字中，我们可以看出家族企业管理存在着浓厚的“人治”色彩。经营决策权主要控制在所有人手中，采用集权化领导。这种家长式管理除了使创业者或最高领导者拥有至高无上的权威和巨大的个人影响力之外，另一个特点就是大权独揽，在有关公司重大决策问题上基本表现为个人说了算，事无巨细，事必躬亲。这种“家长式”管理模式虽然在创业初期起到了一定的作用，但随着家族企业的成长壮大，它的负面影响也会越来越显著。

另外，从这段文字中我们也不难看出其用人机制的特点——内外有别。而形成这种局面也有其深刻的原因。家庭是大多数人的第一个社会的组织归属，而几乎在所有人的观念中，家庭内外都是存在差别的。我们有理由相信，在一个家族之内，特别是在一个家庭之中，是不容易产生所谓的背叛问题的。当然，在一个家族中，也会存在家族成员不甚忠诚的问题，但是无论我们从感性认识还是理性分析中都可得到一个不争的事实，那就是家族企业中家族成员对于企业不忠诚的比率大大低于非家族成员。所以在同样的条件下，实行家族式管理的企业一定会挑选家族成员加盟，以降低用人的风险。我们承认家族式

管理中内外有别的用人机制对于家族

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企业的长远发展是十分不利的。但是这种有利与否的结果仅仅是我们与公众公司比较得来的。只要是家族企业，“任人唯亲”就十分自然。如果一定要家族企业摒弃这个用人原则，就要首先改家族企业为非家族企业。其实只要我们对于众多的非家族企业进行深入分析，就会发现非家族企业虽然在用人机制上抛弃了内外有别的陋习，但也不可避免地带来了许多其他方面的问题，其中最严峻的就是对于管理者的任选把关及财产的安全性问题。当企业的所有权与管理权发生分离和部分分离时会产生委托一代理关系，委托人和代理人因与企业资产的产权关系不一样，通常就会产生不一致的行为目标，客观上就会产生“逆向选择”和“道德风险”问题。委托人即资产所有人为避免资产和利润的流失，为了激励、监督代理人，防范低效工作和利益流失，就会支付很高的代理成本。而实行家族管理，以家族的血缘和亲缘关系取代这种委托代理关系，就能避免因信息不对称带来的代理人道德风险。这无疑会降低管理控制难度和交易成本，有利于企业的发展。其实，对于家族企业来说，在用人问题上是否遵循内外有别的原则并非主要问题，主要的问题是，多数家族企业在用人时可能只考虑血缘关系、家族关系而忽略了个人能力，甚至完全不考虑能力。这才是造成我国家族企业普遍短命的又一原因。

三、我国家族企业可持续发展的几点建议

我国家族企业，也包括海外的华人企业，给世人留下的一个最深刻的印象就是创业“容易”守业“难”。我国家族企业要发展，从某种意义上说，就是要打破这样的一种怪圈，才能适应现代市场经济的发展，才能成为我国经济发展中的主导力量。虽然家族企业的发展面临着一定的挑战，但是我国家族企业目前的发展态势是相当好的。家族企业在已经取得的发展成就的基础上，要想长期稳定发展，不

断升级，应做到以下两点：

（一）克服家族式管理，走科学管

理之路。虽然我国当代的家族企业绝

大部分还是家族化管理，但可以说，

在稍大规模的私营企业里对于家族

管理的弊端都有十分清醒的认识。几

乎大多数家族企业在充分认识到家

族企业的优劣势后，都尽力避免家族

企业家族化管理的弊端。家族企业最

明显的标志就在于经营管理的决策

权掌握在家长手中，采取集权化领

导。这在家族企业的初期是可行的，

但随着家族企业原始积累的完成和

家族企业规模的扩大，如果再过分依

赖于传统家族制度来整合企业资源，

过分依赖某位家长的决策，肯定会严

重束缚企业的发展。所以，家族企业

的可持续发展，必须将家族企业的优

势与现代企业的优势结合起来，既保

持集权制下决策效率高，企业凝聚力

强，控制成本低的优点，又必须尽快

建立法制化的家族企业体制，尽快完

善企业的运行机制和经营机制。

（二）灵活运用“内外有别”的用

人机制。家族企业由家族成员管理是

一件好事还是坏事，必须结合家族企

业的发展阶段来判定。从目前看，我

国家族企业的规模都不大，所有权与

经营权分离将提高企业的运营成本，

没有太大的必要。而企业主将家人和

亲信置于最重要的位置，也可以使家

族企业得到安定和保障。但要注意，

家族企业能否真正得到安定和保障，

关键还要看家族成员是否具备良好

的素质，企业是否有一套健全而完善

的培养选拔机制，是否能将真正有能

力承担企业发展重任的家族成员放

到最重要的管理岗位上去。

我国在２０余年的家族企业发展

历程中，大致经历了家族创业、家族

式管理、专业化管理、建立现代企业

制度等几个重要阶段，这也是一个企

业规模不断扩大、企业组织不断完善

的过程。而家族企业规模一旦扩大，

实行多元化经营，必然会出现家族企

业内部人才短缺与家族企业运行要求

的矛盾，就会迫使家族企业摈弃“内

外有别”的用人机制，将选用人才的

目光转向家族之外。目前，我国大多

数上了规模的家族企业都聘任了外人

担任家族企业的重要管理角色，如总

经理、总会计师等，但是在家族企业

从外引进专业人才的同时，我们也应

该看到，由于我国民营经济及整体市

场经济环境尚未达到发达国家或地区

的水平，我国在法制建设方面还不完

善，信用环境还存在缺失，这就会产

生职业经理人的道德风险成本、逆向

选择机会成本、所有者和经营者信息

不对称以及委托代理成本过高等问

题。因此，我们认为未来对于家族企

业用人机制应该采取引进与开发两条

渠道并行。一方面在技术、制造等应

用环境中通过引入专业技术人才，可

以使家族企业在短时间内解决生产问

题，并利用较高的激励机制使人才得

以为企业提供稳定而高效的服务；另

一方面，在企业的经营管理等运营环

节中，应采用以内部培养为主、外部

引入为辅的操作方式，利用有效的阶

梯式人才培养机制，从内部寻找适合

企业并真正了解企业的经理人。

应该说，我国的家族企业有着与

生俱来的优势与劣势，所以它们一边

走着带有自己家族特色的道路，一边

也在不断地吸收和引进西方先进的

管理思想，并且尝试向现代化的经营

模式转变，相信这也是我国家族企业

发展的必然。进入新世纪后，我国的

家族企业面临着诸多方面的挑战，特

别是我国加入世贸组织后，国内市场

国际化，国内竞争全球化，都让我国

的家族企业面‘临着更大的机遇与挑

战。但是，我们相信，在相当长的一

段时期中，我国家族企业必将表现出

顽强的生命力和特有的市场竞争优

势，并与其他形态的企业一道，繁荣

市场，提供就业机会，增加社会财

富，为我国的经济建设作出不可磨灭

的贡献。

（作者单位：甘肃联合大学）