周三多管理学--第二篇决策与计划
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市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生产为导 向的经营思想；激烈竞争容易使组织形成以市场为 导向的经营思想。
买卖双方在市场的地位：卖方市场时，各种决策的 出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市 场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。
组织自身的因素
组织文化：在保守型文化中，那些维持现状的行动 方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的 行动方案易被选中。组织文化是否具有伦理精神也 影响决策，是采取符合伦理的行动方案，还是为达 目的而不择手段。
在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻 辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的 理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。 6. 除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进 决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一 部分幼童单位。 政策指导矩阵(荷兰皇家 – 壳牌公司)
高 市场增长率
•
幼童
明星
低
瘦狗
金牛
低
相对市场份额
Leabharlann Baidu
高
强
中
相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地 位、生产能力、产品研究和开发等因素
古典决策理论的主要内容： ① 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； ② 决策者要充分了解有关备选方案的情况； ③ 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效
执行； ④ 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经
济利益。
决策理论---行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，
评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案的实际执 行效果与管理者当初所设立的目标进行比较， 对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
决策不是一次性的静态过程，而是一个循环 往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖 双方在市场的地位
组织自身的因素：组织文化；组织的信息化 程度；组织对环境的应变模式
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被 通过的可能性；影响决策成本。
集体决策与个人决策
优点：群策群力 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责
决策的过程
诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解
释它，就会提高做出正确决策的可能性
明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量 拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要
提出尽量多的方案。
筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，
并确定最满意的方案。
执行方案 评估效果
执行方案
决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重 要性
决策主体的因素：个人对待风险的态度；个 人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽 的程度
环境因素
环境的稳定性：较稳定的情况下，组织过去针对同 类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般 由中低层管理者进行。环境剧烈变化的情况下，决 策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的
影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远 或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。 方案的实施需要得到员工的支持： 将目标分解，实行目标责任制；（责） 善于授权，做到责权对等；（权） 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩 （利）
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要 体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息 化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也 易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行 调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
第五章 决策与决策方法
决策是管理者识别并解决问题或利用机会
主体
目的
的过程。
本质
决策遵循的是，而不是最优原则。因为最优原 则需要：全部有关信息；了解所有信息价值， 穷举方案；准确预测执行后果
决策的依据是适量的信息
决策的理论---古典决策理论
古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作 为决策者的管理者是完全理性的
头脑风暴法
原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各
自意见；投票
德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 纵轴—业务增长率；横轴—相对竞争地位 扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金
问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视； （2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策
决策主体的因素
个人对待风险的态度：决策者对待风险的有三种类 型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同 态度会影响行动方案的选择。
个人能力：决策者的对问题的认识能力越强，越有 可能提出切中要害的决策；获取信息的能力越强， 越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；沟通 能力越强，提出的方案越易获得通过；组织能力超 强，方案越容易实施
任不明等
决策的分类
初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策
（涉及例外问题） 确定型决策：每个方案只有一个确定结果
风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结 果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率
定性决策方法：集体决策方法
买卖双方在市场的地位：卖方市场时，各种决策的 出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市 场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。
组织自身的因素
组织文化：在保守型文化中，那些维持现状的行动 方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的 行动方案易被选中。组织文化是否具有伦理精神也 影响决策，是采取符合伦理的行动方案，还是为达 目的而不择手段。
在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻 辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的 理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对 待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。 6. 除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进 决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一 部分幼童单位。 政策指导矩阵(荷兰皇家 – 壳牌公司)
高 市场增长率
•
幼童
明星
低
瘦狗
金牛
低
相对市场份额
Leabharlann Baidu
高
强
中
相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地 位、生产能力、产品研究和开发等因素
古典决策理论的主要内容： ① 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； ② 决策者要充分了解有关备选方案的情况； ③ 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效
执行； ④ 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经
济利益。
决策理论---行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，
评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案的实际执 行效果与管理者当初所设立的目标进行比较， 对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。
决策不是一次性的静态过程，而是一个循环 往复的动态过程。
第三节 决策的影响因素
环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖 双方在市场的地位
组织自身的因素：组织文化；组织的信息化 程度；组织对环境的应变模式
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
决策群体的关系融洽程度：影响较好的行动方案被 通过的可能性；影响决策成本。
集体决策与个人决策
优点：群策群力 能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策 缺点：花费更多的时间；产生从众现象；责
决策的过程
诊断问题(识别机会) 获取高质量的信息并仔细地解
释它，就会提高做出正确决策的可能性
明确目标 确定想要获得的结果的数量和质量 拟定方案 必须把试图达到的目标铭记在心，而且要
提出尽量多的方案。
筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，
并确定最满意的方案。
执行方案 评估效果
执行方案
决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重 要性
决策主体的因素：个人对待风险的态度；个 人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽 的程度
环境因素
环境的稳定性：较稳定的情况下，组织过去针对同 类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般 由中低层管理者进行。环境剧烈变化的情况下，决 策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障 方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的
影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远 或全局的影响。必要时，还应作出相应补偿。 方案的实施需要得到员工的支持： 将目标分解，实行目标责任制；（责） 善于授权，做到责权对等；（权） 设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩 （利）
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要 体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息 化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也 易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行 调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
第五章 决策与决策方法
决策是管理者识别并解决问题或利用机会
主体
目的
的过程。
本质
决策遵循的是，而不是最优原则。因为最优原 则需要：全部有关信息；了解所有信息价值， 穷举方案；准确预测执行后果
决策的依据是适量的信息
决策的理论---古典决策理论
古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作 为决策者的管理者是完全理性的
头脑风暴法
原则（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
名义小组技术：独立思考，提出决策建议；陈述各
自意见；投票
德尔菲技术：选择专家；独立发表意见；反馈；统一
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 纵轴—业务增长率；横轴—相对竞争地位 扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金
问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视； （2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策
决策主体的因素
个人对待风险的态度：决策者对待风险的有三种类 型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同 态度会影响行动方案的选择。
个人能力：决策者的对问题的认识能力越强，越有 可能提出切中要害的决策；获取信息的能力越强， 越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；沟通 能力越强，提出的方案越易获得通过；组织能力超 强，方案越容易实施
任不明等
决策的分类
初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） 程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策
（涉及例外问题） 确定型决策：每个方案只有一个确定结果
风险型决策：每个方案有多个结果，但知各结 果出现的概率 不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率
定性决策方法：集体决策方法