非人力资源经理的人力资源管理46470PPT课件
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根：企业价值观/企业文化/企 业追求/企业家精神
企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长
业务成长 的速度
组织成长 的速度
公司战略及核心价值观
企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右 脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反 的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
哈佛最有用的课程
美国资深记者哈金斯用了10年时间，对 很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问 及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生 受用，绝大多数人回答都是《观人学》 所谓“观人”就是通过与他人接触，进 而 预测对方的行为和结果。 —— 人是可以预测的！？
“观人”四个窗口
员工行为与结果主要取决于4个因素
报酬激励体系 •工资及福利制度 •奖金/浮动报酬方案 •非经济激励机制
绩效管理体系 •关键绩效指标（KPI） •业绩管理流程 •员工/团队绩效管理
人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招 聘 调 配
( 选)
培 训 开 发
( 育)
绩 效 管 理
( 用)
职位分析与管理
文化与价值观
远景与战略目标
报 酬 激 励
1. 价值观：个人认为是否应该这样做 2. 性 格：个人是否喜欢或习惯这样做 3. 能 力：个人是否知道如何去做 4. 环 境：个人认为怎样做更划算
目录
1.用心理解“人力资源”管理 2.基础:人力资源工作分析 3. 定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才
成功创业者人格特质研究
非人课程对象——干部（老板为什么设干部？）
从员工到上司（管理者）
（带团队）
从个人发展的角度认识自己：
我想要什么——升职、加薪、和谐的关系、自我实现
学什么
你不需要踏进每一条河，但 是你一定要知道海洋是什么
如何学
对于所有的观点须追问三个问题 此观点代表了谁的利益 假定了什么样的前提 使用怎样的判断标准和逻辑推理
( 留)
项目 观念
目的
模式 性质 深度 地位 工作方式 与其它部门关系 对待员工的态度 角色 部门属性
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要，保障企业 的长远利益实现
以人为中心 战略性
主动、注重开发 决策层
参与、渗透 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
传统人事管理 视员工为成本负担
少了工作
职位分析 职位评估 职位等级表 薪酬体系 绩效管理体系
职位分析中的难点－－职责梳理与描述
职位分析中的职责描述是职位分析中的重点 如何进行职位职责描述？ 下面通过实践练习，掌握其中一种工具 请看【参考案例－某公司职位职责梳理】
1、企业管理的核心是人力资源管理
企业如人
如果说—— 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂
那么—— 人力资源管理是企业运营的命脉
！
企业之树
叶/果实：产品产量/顾客群/ 营业额/盈利状况/
茎：技术/市场技巧/竞争手段 /经营谋略
干：运营体系/业务流程/ 人力资源/团队合作能力
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
2.管理者必备的10大人才素养
1、爱 才之心； 2、识 才之眼； 3、聚 才之力； 4、用 才之道； 5、励 才之术；
6、容 才之量； 7、知 才之明； 8、护 才之胆； 9、育 才之识； 10、荐 才之德。
公司所遇到的问题----公司层面
• 应该设计什么样的组织结构？ • 应该设置多少职位，招收多少人？ • 每个职位应该付多少报酬？ • 哪些人可以继任这个职位？
职位分析的内容
职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；
组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化 公司使命和目标
组织架构与管理数据 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析
工作中所遇到的管理问题----员工层面
我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？
工作中所遇到的管理问题----主管层面
• 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ • 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) • 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) • 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准) • 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)
规划与策略
分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力
组织架构
信息输出阶段：系统的“职位说明书”
职位
• 职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人 力资源管理工作的基础
• 职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息
选择合适 的人员
职 类 划 分
招聘 资格管理 管理者
绩效管理
3.管理者必知的人才战略
以人为本：满足人才不断增长正当需要
猎人与狗
管理者情商 经营人心，经营智慧
知道 控制
自己的欲望
懂人心
得财富 用智慧
经营人心，经营智慧
顺人心
得人心
下属的欲望
了解 尊重
利益驱动
自利是人的本性。人们为自身的利益而奋 斗，是 根本的出发点和绝对的立场。
自利 ≠ 自私 没有永远的伙伴，只有永远的利益 让智者先富起来！
培训需求 培训
职位分析
组织设计 组织诊断
职位信息
职位评估
人力计划
定 岗
定
编
岗位任职者
明确组织的 期望与要求
什么时候进行职位分析
动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作：
新的组织（或部门) 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减
企业成长之道——组织与业务协同发展
•市场
•产品
业
•品牌
务
•运营
•资本
•结构
•流程
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组
•标准
织
•文化
•员工
人力资源管理的内容
招聘选拔体系 •人力规划及预算 •招聘体系 •选拔体系 •调配体系
个人发展体系 •任职资格/胜任力 •培训开发 •职业规划
组织与岗位体系 •组织结构 •岗位设计 •岗位评估
人力资源 管理体系
人才战略的核心：
3.人才管理是谁的事情？
部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部 门）在人员管理应如何分工？
目录
1.用心理解“人力资源”管理 2.基础:人力资源工作分析 3. 定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才
1、职位分析
企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长
业务成长 的速度
组织成长 的速度
公司战略及核心价值观
企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右 脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反 的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
哈佛最有用的课程
美国资深记者哈金斯用了10年时间，对 很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问 及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生 受用，绝大多数人回答都是《观人学》 所谓“观人”就是通过与他人接触，进 而 预测对方的行为和结果。 —— 人是可以预测的！？
“观人”四个窗口
员工行为与结果主要取决于4个因素
报酬激励体系 •工资及福利制度 •奖金/浮动报酬方案 •非经济激励机制
绩效管理体系 •关键绩效指标（KPI） •业绩管理流程 •员工/团队绩效管理
人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招 聘 调 配
( 选)
培 训 开 发
( 育)
绩 效 管 理
( 用)
职位分析与管理
文化与价值观
远景与战略目标
报 酬 激 励
1. 价值观：个人认为是否应该这样做 2. 性 格：个人是否喜欢或习惯这样做 3. 能 力：个人是否知道如何去做 4. 环 境：个人认为怎样做更划算
目录
1.用心理解“人力资源”管理 2.基础:人力资源工作分析 3. 定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才
成功创业者人格特质研究
非人课程对象——干部（老板为什么设干部？）
从员工到上司（管理者）
（带团队）
从个人发展的角度认识自己：
我想要什么——升职、加薪、和谐的关系、自我实现
学什么
你不需要踏进每一条河，但 是你一定要知道海洋是什么
如何学
对于所有的观点须追问三个问题 此观点代表了谁的利益 假定了什么样的前提 使用怎样的判断标准和逻辑推理
( 留)
项目 观念
目的
模式 性质 深度 地位 工作方式 与其它部门关系 对待员工的态度 角色 部门属性
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要，保障企业 的长远利益实现
以人为中心 战略性
主动、注重开发 决策层
参与、渗透 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
传统人事管理 视员工为成本负担
少了工作
职位分析 职位评估 职位等级表 薪酬体系 绩效管理体系
职位分析中的难点－－职责梳理与描述
职位分析中的职责描述是职位分析中的重点 如何进行职位职责描述？ 下面通过实践练习，掌握其中一种工具 请看【参考案例－某公司职位职责梳理】
1、企业管理的核心是人力资源管理
企业如人
如果说—— 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂
那么—— 人力资源管理是企业运营的命脉
！
企业之树
叶/果实：产品产量/顾客群/ 营业额/盈利状况/
茎：技术/市场技巧/竞争手段 /经营谋略
干：运营体系/业务流程/ 人力资源/团队合作能力
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
2.管理者必备的10大人才素养
1、爱 才之心； 2、识 才之眼； 3、聚 才之力； 4、用 才之道； 5、励 才之术；
6、容 才之量； 7、知 才之明； 8、护 才之胆； 9、育 才之识； 10、荐 才之德。
公司所遇到的问题----公司层面
• 应该设计什么样的组织结构？ • 应该设置多少职位，招收多少人？ • 每个职位应该付多少报酬？ • 哪些人可以继任这个职位？
职位分析的内容
职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；
组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化 公司使命和目标
组织架构与管理数据 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析
工作中所遇到的管理问题----员工层面
我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？
工作中所遇到的管理问题----主管层面
• 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ • 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) • 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) • 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准) • 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)
规划与策略
分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力
组织架构
信息输出阶段：系统的“职位说明书”
职位
• 职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人 力资源管理工作的基础
• 职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息
选择合适 的人员
职 类 划 分
招聘 资格管理 管理者
绩效管理
3.管理者必知的人才战略
以人为本：满足人才不断增长正当需要
猎人与狗
管理者情商 经营人心，经营智慧
知道 控制
自己的欲望
懂人心
得财富 用智慧
经营人心，经营智慧
顺人心
得人心
下属的欲望
了解 尊重
利益驱动
自利是人的本性。人们为自身的利益而奋 斗，是 根本的出发点和绝对的立场。
自利 ≠ 自私 没有永远的伙伴，只有永远的利益 让智者先富起来！
培训需求 培训
职位分析
组织设计 组织诊断
职位信息
职位评估
人力计划
定 岗
定
编
岗位任职者
明确组织的 期望与要求
什么时候进行职位分析
动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作：
新的组织（或部门) 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减
企业成长之道——组织与业务协同发展
•市场
•产品
业
•品牌
务
•运营
•资本
•结构
•流程
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组
•标准
织
•文化
•员工
人力资源管理的内容
招聘选拔体系 •人力规划及预算 •招聘体系 •选拔体系 •调配体系
个人发展体系 •任职资格/胜任力 •培训开发 •职业规划
组织与岗位体系 •组织结构 •岗位设计 •岗位评估
人力资源 管理体系
人才战略的核心：
3.人才管理是谁的事情？
部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部 门）在人员管理应如何分工？
目录
1.用心理解“人力资源”管理 2.基础:人力资源工作分析 3. 定位：团队角色识别 4.选才：慧眼识人，精英选拔 5.育才：成为部门第一教官 6.用才：知人善用，人尽其才
1、职位分析