02第二篇决策与计划(第3章).pptx
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战术决策（中层管理者）：又称管理决策。是在组织内部
贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 如：企业生产计划和销售计划的制定等。
业务决策（基层管理者）：又称执行性决策。是关系组织
中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的 分配与检查、工作日程的安排与监督管理等。
2020/9/3
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（三）按决策的主体分
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（二）名义小组法
实施步骤：
选择一些有相关知识和经验的人，把要解决 的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求 每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意 见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选 方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的 备选方案即为所要的方案。
集体决策：是由多个人在一起作出的决策。
个人决策：是由单个人作出的决策。
集体决策相对于个人决策的优点：可以收 集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较 好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更 科学的决策。
缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思 维等。
2020/9/3
11
（四）按重复程度分
程序化决策与非程序化决策
政府：解决通货膨胀问题
2020/9/3
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三种决策类型的关系
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是 否
风wk.baidu.com型决策
不确定型决策
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16
第三节 决策过程
研究问题 和机会
提出 目标
反馈信息
评估与检查
2020/9/3
拟订备选 方案
评估并 选定方案
短期决策：对组织的影响时间较短，它是为
实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如： 企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置 问题决策。
中期决策：处于两者之间的
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（二）按重要程度分
战略决策（高层管理者）：最重要，涉及组织战略目标、
大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大 投资方向的确定、组织结构的调整等，具有长期性、方 向性等特征。
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒 绝这一方案。
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（三）德尔菲法（Delfhi)
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的 专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目 服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。
实施步骤：
（1）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少 为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
程序化决策：指按既定的程序、规则和方法，或 者参照以往的惯例去解决组织管理中经常重复 出现的问题。
非程序化决策：指针对那些组织中极少遇到的、 具有很大偶然性与随机性、新颖且性质结构不 明朗的问题的决策。
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（五）按决策的起点分
初始决策：是一种零起点的决策，它是关于某项 活动的最初决策。
第二篇 决策与计划 第三章 管理决策
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第一节 决策的性质
一、决策的定义
美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标， 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判 断过程。
本书对决策的定义
是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式 的选择或调整过程。（周三多）
3.风险喜好者积极主动做决策，而风 险厌恶者消极被动进行决策。
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（四）组织文化
1.组织文化对组织成员的思维方式和 行为影响很大。
2.开放、乐观、积极创新的组织文化 氛围中，有利于新决策的实施。
3.在因循守旧、倾向于维持的组织文 化氛围中，不利于新决策的实施，改变这 种局面要加强企业文化建设。
追踪决策：是在初始决策实施以后，组织环境发 生了改变的情况下所进行的决策。
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（六）按后果发生的可能性大小分
确定型决策：是指在稳定条件之下所进行的的决 策。 风险型决策：也称为随机决策，此时决策方案处 于风险之下。 不确定型决策：是在不稳定条件下所进行的决策。
三种类型的关系
2020/9/3
（2）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必 须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提 纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测 目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等 说明。
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（二）过去的决策
1.“非零起点”的当前决策总会受到过 去决策的影响。
2.影响的程度：取决于当前决策的决策 者与过去决策的决策者的关系。
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（三）决策者对待风险的态度
1.决策总存在风险。风险是指某种事 件发生的不确定性。从狭义讲，风险仅指 损失的不确定性。
2.对待风险的态度：风险喜好者、风 险中性者，风险厌恶者。
小案例
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（五）时间
1.所谓机不可失，失不再来，有些决 策对时间比较敏感，要求决策者尽可能快 速决策。
2.当然也有些决策对时间不敏感，但 对质量要求比较高。
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第二节 决策的类型
一、决策的类型
（一）按决策的影响时间分 长期决策：指对组织今后的发展有长远性、
全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组 织规模的确定。
14
程序化决策与非程序化决策在不同 组织中的例子
决策种类 问题
解决程序
例子
程序化 决策
重复的 例行的 政策
各种规则 标准的运营程序
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病采取措施
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第四节 决策方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（brain storming)
美国学者：奥斯本提出 基本原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制 在最低限度内。 （2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质 量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、 奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 此方法实施：讨论1-2小时，参与者一般5-6人
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二、决策的原则
遵循满意原则，而非最优原则。 原因：
（1）信息不完全 （信息不对称理论）
（2）人的认识能力有限 （3）人们对未来的认识和影响有限
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三、决策的影响因素
（一）环境
1.环境的具体特点对组织活动的选 择存在影响。
2.对环境变化作出反映的习惯模式 也对组织活动选择存在影响。
贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 如：企业生产计划和销售计划的制定等。
业务决策（基层管理者）：又称执行性决策。是关系组织
中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的 分配与检查、工作日程的安排与监督管理等。
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（三）按决策的主体分
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（二）名义小组法
实施步骤：
选择一些有相关知识和经验的人，把要解决 的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求 每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意 见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选 方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的 备选方案即为所要的方案。
集体决策：是由多个人在一起作出的决策。
个人决策：是由单个人作出的决策。
集体决策相对于个人决策的优点：可以收 集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较 好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更 科学的决策。
缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思 维等。
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（四）按重复程度分
程序化决策与非程序化决策
政府：解决通货膨胀问题
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三种决策类型的关系
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是 否
风wk.baidu.com型决策
不确定型决策
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第三节 决策过程
研究问题 和机会
提出 目标
反馈信息
评估与检查
2020/9/3
拟订备选 方案
评估并 选定方案
短期决策：对组织的影响时间较短，它是为
实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如： 企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置 问题决策。
中期决策：处于两者之间的
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（二）按重要程度分
战略决策（高层管理者）：最重要，涉及组织战略目标、
大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大 投资方向的确定、组织结构的调整等，具有长期性、方 向性等特征。
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒 绝这一方案。
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（三）德尔菲法（Delfhi)
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的 专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目 服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。
实施步骤：
（1）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少 为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
程序化决策：指按既定的程序、规则和方法，或 者参照以往的惯例去解决组织管理中经常重复 出现的问题。
非程序化决策：指针对那些组织中极少遇到的、 具有很大偶然性与随机性、新颖且性质结构不 明朗的问题的决策。
2020/9/3
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（五）按决策的起点分
初始决策：是一种零起点的决策，它是关于某项 活动的最初决策。
第二篇 决策与计划 第三章 管理决策
2020/9/3
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第一节 决策的性质
一、决策的定义
美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标， 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判 断过程。
本书对决策的定义
是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式 的选择或调整过程。（周三多）
3.风险喜好者积极主动做决策，而风 险厌恶者消极被动进行决策。
2020/9/3
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（四）组织文化
1.组织文化对组织成员的思维方式和 行为影响很大。
2.开放、乐观、积极创新的组织文化 氛围中，有利于新决策的实施。
3.在因循守旧、倾向于维持的组织文 化氛围中，不利于新决策的实施，改变这 种局面要加强企业文化建设。
追踪决策：是在初始决策实施以后，组织环境发 生了改变的情况下所进行的决策。
2020/9/3
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（六）按后果发生的可能性大小分
确定型决策：是指在稳定条件之下所进行的的决 策。 风险型决策：也称为随机决策，此时决策方案处 于风险之下。 不确定型决策：是在不稳定条件下所进行的决策。
三种类型的关系
2020/9/3
（2）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必 须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提 纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测 目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等 说明。
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（二）过去的决策
1.“非零起点”的当前决策总会受到过 去决策的影响。
2.影响的程度：取决于当前决策的决策 者与过去决策的决策者的关系。
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（三）决策者对待风险的态度
1.决策总存在风险。风险是指某种事 件发生的不确定性。从狭义讲，风险仅指 损失的不确定性。
2.对待风险的态度：风险喜好者、风 险中性者，风险厌恶者。
小案例
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（五）时间
1.所谓机不可失，失不再来，有些决 策对时间比较敏感，要求决策者尽可能快 速决策。
2.当然也有些决策对时间不敏感，但 对质量要求比较高。
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第二节 决策的类型
一、决策的类型
（一）按决策的影响时间分 长期决策：指对组织今后的发展有长远性、
全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组 织规模的确定。
14
程序化决策与非程序化决策在不同 组织中的例子
决策种类 问题
解决程序
例子
程序化 决策
重复的 例行的 政策
各种规则 标准的运营程序
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病采取措施
17
第四节 决策方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（brain storming)
美国学者：奥斯本提出 基本原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制 在最低限度内。 （2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质 量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、 奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 此方法实施：讨论1-2小时，参与者一般5-6人
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二、决策的原则
遵循满意原则，而非最优原则。 原因：
（1）信息不完全 （信息不对称理论）
（2）人的认识能力有限 （3）人们对未来的认识和影响有限
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三、决策的影响因素
（一）环境
1.环境的具体特点对组织活动的选 择存在影响。
2.对环境变化作出反映的习惯模式 也对组织活动选择存在影响。