戴尔电脑供应链分析
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供应商
戴尔
来自百度文库供应商
供应商
如何确保库存的物料品质
• 首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的
交流，共同探讨技术、设计、生产过程等 多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品 质的预期及实现途径达成共识； • 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用 户的应用体验反馈给供应商，并通过定期 业务分析等方式，帮助供应商总结经验、 吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提 高。
电子商务化物流收取得的物流效果
（1）1998年成品库存为零； （2）零部件仅有2.5亿美元的库存 量（其 盈利为168亿美元） （3）年库存周转次数为50次 （4）库存期平均为7天 （5）增长速度4倍于市场成长速度 （6）增长速度两倍于竞争对手。
Thank You For Watching
戴尔电脑供应链管理分析
工管一班第三组 秦珊珊 王雅雅 杨虹雁 张晓科 杨肖飞 谢鹏飞
公司简介
• 戴尔致力于倾听客户需求，提
供客户所信赖和注重的创新技 术与服务。戴尔之所以能够不
断巩固其市场领先地位，是因
其一贯坚持直接销售基于标准 的计算产品和服务， 并提供最 佳的客户体验。在过去的四个 财季中，公司营业额达到了 574亿美元。 2010年在财富 500强中名列第131位。戴尔 公司目前在全球共有约75,100 名雇员。
库存控制-------物料的低库存与成 品的零库存
• 戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞
争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更 是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值， 因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其 产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势 高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支 总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业 都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向 管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力， 使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”， 这才是戴尔库存管理的最终目的。
• •
把库存的压力转移给供应商
• 戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有
很多配套的厂家。戴尔在网上或电 话里接到订单，收到了钱之后会告 诉你要多长时间货可以到。在这段 时间它就有时间去对订单进行整合， 对既有的原材料进行分拣，需要什 么原材料就下订单给供应商，下单 之后，货到了生产线上才进行产权 交易，之前的库存都是供应商的。
流程管理——电子化贯穿始终
• 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端
的用户和供应商分别提供了网上交易的虚 拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过 互联网完成。除此之外，戴尔还推出一个 供货商的入门网站名为 valuechain.dell.com的企业内联网 。 • “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品 开发、物料采购一直到生产、销售乃至客 户关系管理的全过程。
采用符合行业标准的、模块化的产品
• 戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”
• • • • • • •
向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时， 才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领 导者。 正因为如此，戴尔大量采用符合行业 标准的、开放的技术，而不是独家、 封闭的技术。这一点反映在库存物料 管理上，就使得戴尔特别强调库存本 身的标准化，要求它们符合行业的标 准，并尽可能的实现模块化与可互换， 一最大限度地重复开发的成本。
戴尔
• 供应商管理——严
格遴选，控制风险 • 库存控制——物料 的低库存与成品的 零库存 • 流程管理——电子 化贯穿始终
供应商管理----严格遴选，控制风险
• 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因
为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司 95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30 家最大供应商，另外20%来自规模略小的20家供 应商 。 1、 整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔 4、风险控制
戴尔的成绩
戴尔成功的诀窍在哪儿？
• 该公司分管物流配送的副总裁迪克· 亨特一语道
破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而 我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天 的存货。这就是区别。” • 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨 特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的 74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的 总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送 方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了 10%。
戴尔
来自百度文库供应商
供应商
如何确保库存的物料品质
• 首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的
交流，共同探讨技术、设计、生产过程等 多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品 质的预期及实现途径达成共识； • 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用 户的应用体验反馈给供应商，并通过定期 业务分析等方式，帮助供应商总结经验、 吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提 高。
电子商务化物流收取得的物流效果
（1）1998年成品库存为零； （2）零部件仅有2.5亿美元的库存 量（其 盈利为168亿美元） （3）年库存周转次数为50次 （4）库存期平均为7天 （5）增长速度4倍于市场成长速度 （6）增长速度两倍于竞争对手。
Thank You For Watching
戴尔电脑供应链管理分析
工管一班第三组 秦珊珊 王雅雅 杨虹雁 张晓科 杨肖飞 谢鹏飞
公司简介
• 戴尔致力于倾听客户需求，提
供客户所信赖和注重的创新技 术与服务。戴尔之所以能够不
断巩固其市场领先地位，是因
其一贯坚持直接销售基于标准 的计算产品和服务， 并提供最 佳的客户体验。在过去的四个 财季中，公司营业额达到了 574亿美元。 2010年在财富 500强中名列第131位。戴尔 公司目前在全球共有约75,100 名雇员。
库存控制-------物料的低库存与成 品的零库存
• 戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界，与其最接近的竞
争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更 是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值， 因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其 产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势 高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支 总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业 都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。 戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向 管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力， 使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”， 这才是戴尔库存管理的最终目的。
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把库存的压力转移给供应商
• 戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有
很多配套的厂家。戴尔在网上或电 话里接到订单，收到了钱之后会告 诉你要多长时间货可以到。在这段 时间它就有时间去对订单进行整合， 对既有的原材料进行分拣，需要什 么原材料就下订单给供应商，下单 之后，货到了生产线上才进行产权 交易，之前的库存都是供应商的。
流程管理——电子化贯穿始终
• 戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端
的用户和供应商分别提供了网上交易的虚 拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过 互联网完成。除此之外，戴尔还推出一个 供货商的入门网站名为 valuechain.dell.com的企业内联网 。 • “电子化”还贯穿了从供应商管理、产品 开发、物料采购一直到生产、销售乃至客 户关系管理的全过程。
采用符合行业标准的、模块化的产品
• 戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”
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向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时， 才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领 导者。 正因为如此，戴尔大量采用符合行业 标准的、开放的技术，而不是独家、 封闭的技术。这一点反映在库存物料 管理上，就使得戴尔特别强调库存本 身的标准化，要求它们符合行业的标 准，并尽可能的实现模块化与可互换， 一最大限度地重复开发的成本。
戴尔
• 供应商管理——严
格遴选，控制风险 • 库存控制——物料 的低库存与成品的 零库存 • 流程管理——电子 化贯穿始终
供应商管理----严格遴选，控制风险
• 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因
为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司 95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30 家最大供应商，另外20%来自规模略小的20家供 应商 。 1、 整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔 4、风险控制
戴尔的成绩
戴尔成功的诀窍在哪儿？
• 该公司分管物流配送的副总裁迪克· 亨特一语道
破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而 我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天 的存货。这就是区别。” • 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨 特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的 74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的 总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送 方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了 10%。