企业薪酬设计实施方案(制造业必看).ppt

部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾
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企管科
掌握信息不对称， 难以准确监控（如
新品开发）
对车间工时 情况进行审核
否 是否需要 进行调整 是
对工时总量及 单价进行调整
根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果
进行审核
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劳资科
对公司整体情况 进行汇总，形成
工资表
财务科
财务总监审批 薪酬相关事项
老销售人员均可 享受，新招人员 未定
全部销售人员 均可享受
销售人员 薪酬管理 存在问题▪ 新老叉车销售人保底工资不一致，易引发矛盾和不满
▪ 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符
▪ 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失
三轮车 销售人员薪酬
叉车 销售人员薪酬
保底工资 （800元）
保底工资
产品提成
按“基本车型+变 型加价”进行提 成，一般10—20
元/辆
产品提成
话费补贴 仅片长以上 人员享有
话费补贴
出差补助
仅片长以 上人员享 有
出差补助
销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为200元/月（未准 时发放），新招叉车销售人员 为800元/月
三、主要框架说 明··············································P16
四、其他相关问 题··············································P28
本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的 纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。
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问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？
由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高
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计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
各车间主任 统计相关工时
提交工时 完成情况汇总
存在虚报工时等 不正常现象
各车间根据工资总 量和劳动完成情况
进行个人分配
▪保底工资420元/月 ▪以标准工时为基础计算计件工
资，适当考虑零活和新品试制 等因素
实施 效果
▪存在虚报工时、套取工时现象 ▪工资发放不透明 ▪对工人技能水平考虑较少 ▪工时定额标准不健全不准确
固定工资制
销售提成制
▪从事非定额业务运作 的相关人员及高水平 技术工人
▪从事产品销售的相关 人员
▪根据不同管理岗位， 设定不同工资标准，
劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位
▪ 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩
▪ 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证
财务科组织 进行工资发放
现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担
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销售人员薪酬情况分析
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二、薪酬设计思想
2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架
XXXX机器制造有限公司
薪酬设计实施方案
（讨论稿）
XX市企业管理咨询有限公司 二零零六年四月
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目录
一、薪酬现状分 析··············································P03
二、薪酬设计思 想··············································P10
但基本为固定工资， 无变动绩效工资
▪保底工资800元，另 加提成
▪部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工
▪缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作
▪销售部负责人无提成， 无法产生激励
▪未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性
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内部员工对薪酬状况并不满意
▪ 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平
▪ 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励
▪ 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩
▪ 个人薪酬未与个人业绩挂钩
▪ 绩效导向模糊
▪ 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要
▪ 固定工资无法有效激励员工
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解决思路
▪ 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度
53.16%
0.22%
8.93%
37.04%
非常成功 一般情况
比较成功 说不清楚
3000 2500 2000 1500 1000
500 0
公司重组前后平均薪酬水准
700 850
1400 1000
1800 1400
普通职工
科级干部
部级干部
2500 1800
公司领导
（数据来源：劳资科） 重组前 重组后
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▪ 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作
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员工的上升渠道非常单一
薪酬 水平
管理独木桥
员工要提高薪酬水平只能 进入管理类职位
销售类
管理类职位
管理类
其他类职位
技术类
提薪路径
失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 理者
在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 位位于高薪酬区域
专业人员很难通过努力工作来提高 报酬
▪ 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献
▪ 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素
▪ 建立相对合理的各薪酬项目比 例
▪ 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩
▪ 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩
▪ 重新建立薪酬与考核相互关系 ▪ 根据公司岗位类别和组织需要，
建立形式丰富的薪酬方案
注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。
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一、薪酬现状分析
1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳
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1.1 整体薪酬情况介绍
目前公司存有三种薪酬体系
适用 对象
实施 办法
工时计件制
▪从事定额生产运作，工作业绩 可通过计时或计件予以衡量的 生产工人
▪ 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损
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1.2 薪酬体系问题归纳
薪酬未起到应有的激励作用
主要问题
具体体现
薪酬分配与员工 贡献不匹配
薪酬结构 过于粗放
薪酬与绩效 相互脱离
岗位类别与薪酬 种类不相配套
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▪ 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展
▪ 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力