绩效考核：一汽大众员工

人
主观能动性、责任心和忠诚度）
领
尊重与认可
导
工作目标下达得是否清楚
与员工的沟通
影响个人绩效的因素
•生产一线员工个人绩效的影响因素
➢ 制度流程是否考虑一线人员的利益 ➢ 企业内部公平性 ➢ 个人发展空间 ➢ 环境（工作环境、企业文化环境等）
影响个人绩效的因素：
环境
积极向上的企业文化 公平公正的激励机制
领导
任务管理能力 员工管理能力
个人
主观能动性和能力
环境 领导
缺乏公平公正的激励机制
缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 领导对工作任务的安排不清晰 领导技能
领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可
个人
缺乏主观能动性、能力和性格特征
制度、流 程的优化
积极向上企业 文化的推进
建立提升领导 力的体系
建立员工绩效 管理系统
绩效辅导的目的：
➢ 掌握工作的进展； ➢ 协助员工解决工作中的问题； ➢ 体现上级对下属的时时关注。
绩效辅导的内容：
➢ 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； ➢ 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工 找出解决问题的办法； ➢ 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正确 的方法；
经理人是教练
只关注结果
关注过去,关注已经完成的工作 只用于奖惩或人事任免 一年一次或季度、月度评估
既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善
重点是绩效改进与员工发展
不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的
IV. 绩效管理的责任 人力资源部
责
制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。
任
直线经理 员工本人
作为绩效管理的第一责任人，应把来自百度文库效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。
自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作 ，通过工作和学习来不断提升自己的能力， 提高绩效水平。
有形绩效
绩效
无形绩效
为公司创造的 价值增值
个人能力的提 升和行为模式 的持续改进
员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升
绩效管理的定义
绩效管理：
➢ 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双 向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工 为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行 为模式的过程。
个人影响自身绩效的因素：
主观
主观能能动性动性
个人 绩效
难以改变！
性格特征
工作要求
内部市场 机制
沟通机制
① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；
绩效 能 力
主观能动性
工作业绩
绩效管理
绩效管理中的责任分工：
人力资源部
直线经理与员工共同制定绩效计划书(可参考人力资源部提供的样表表 式）
2.2 绩效辅导：
绩效辅导的定义： ➢ 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员
工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同
的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性 和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作 过程中。
大众员工绩效管理系统
• 绩效管理理论篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇
目录
• 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用
绩效的定义
什么是绩效? ➢ 绩效是指员工在工作过程中为公司创
造的价值增值,以及在此过程中个 人能力的提升和行为模式的 持续改进。
影响个人绩效的因素
公平性
个人 素质
反馈
工作 目标
领导
个人绩效 .….. 文化
主观 意愿
流程
影响个人绩效的因素
• 领导人员个人绩效的影响因素
企业环境和融洽的氛围
环
严格执行的流程和规章制度
境
激励机制（拉开差距、及时反馈、
时效性、评估和反馈）
经营方针、决策
领
工作目标要符合SMART原则要可控
导
领导的个人行为和素质
考评 机制
评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定
流程 个人
职责分明、严格执行、不断优化
能力与岗位要匹配 权利和资源
影响个人绩效的因素
• 营销系统个人绩效的影响因素
政策、领导的重视程度
外部 产品投放市场的时机
环
市场变化
境 公司内部的流程
内部
公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围
激励机制
个
个人素质、技能（强调应变能力
授权,权力、资源的可得性和使用性
个
岗位与能力的匹配程度
人
个人能力（积极性、主动性、专业
知识、心理承受能力、合作性）
影响个人绩效的因素
• 专业技术管理人员个人绩效的影响因素
领导
工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象）
绩效管理与绩效评估的区别
绩效评估 上对下的评估
绩效管理 员工参与并反馈的工作改进讨论
只关注工作目标 单一的考核,给予评判 上级对下级的考核
关注工作目标和员工技能发展两个方面 通过持续反馈后的结果认定 绩效伙伴
工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,
账,经理人是判官
制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。
直线经理
作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。
员工本人
自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。
V. 绩效管理的规定
1. 绩效管理的内容
有形绩效
内
无形绩效
容
工作业绩 能力
行为模式
2. 绩效管理的流程
通 沟
绩效激励与提升
绩效计划
沟 通
绩效辅导
通 沟
绩效评估与反馈
沟 通
2.1 绩效计划：
绩效计划：
➢ 时间：每年年初 ➢ 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 ➢ 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 ➢ 拟定绩效计划书：