流程管理》教学讲义和案例
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到2013年，BPM的全面采用将成为企业在日益复杂的业务环境中提 升业务效率的当务之急
到2014年，全球2000家企业中，将会有超过40%全面采用业务流程 管理模式
22
流程管理的相关概念
23
流程是业务的接力赛跑
岗位B
岗位C
岗位A
24
ISO9000流程定义
？？？
• 业务流程是一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
25
流程是由很多要素构成的
流程的要素： ◆活动 ◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系） ◆活动的角色 ◆时间 ◆成本 ◆价值
“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”
若干活动
输入资源
输出结果
我满意，因为流程 为我创造了价值
26
优秀流程定义的四个特点
FAST RIGHT 快速 正确 EASY CHEAP 容易 便宜
流程管理概要
2012年5月
第一单元 流程管理基本理念 第二单元 基于流程的运营管理策略 第三单元 流程管理的实现路径和方法 第四单元 流程管理实践
思考：为什么铁路不容易拥堵？
北京拥堵的市内交通
有序的列车编组站
基于制度和基于流程的管理方式
目标
路径
结果
行为
个性
标准
粗放
精益
3
“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”
5
如何学习流程管理 “为什么”远比“怎么做”重要得多
丰田：你们总是问我们怎么做到的，却不问我们为什么做，而 这才是最重要的。 丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？
6
找到问题的根源
伟大的产品背后有伟大的理念； 伟大的管理背后有伟大的思想。
7
第一单元 流程管理基本理念
• 流程管理的发展历程 • 流程管理的相关概念 • 流程管理的意义和价值 • 流程型组织的系统性思维
客户需求
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
31
以职能为核心的工作方式
开始
部门1
子部门1
子部门n
32
部门n
结束
整体的目标和职能的目标不一致
研发部
销售部
采购部
生产部
1. Descript ion of the
订单流程
1. Descri ption of the
服务部
客户需求
研发流程
业务成果
真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个 人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良 性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非 凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。
——彼得·德鲁克
4
找到问题的根源
如果你没有IPHONE 那么你就真的没有IPHONE
流程管理是什么？ 管理流程？
持续基地提于高流组程织绩构效建为目和的整的合系统企化业管理运方营法管。 理体系
28
流程管理不只是绘图
对个人 流程是一种思维、一种习惯 对组织 流程管理是一种运作方式
29
流程管理的意义和价值
30
流程改变了传统职能管理的运作方式
部门
部门
部门 部门 流程A
流程B
部门
Fra Baidu bibliotek部门
部门
部门 部门 流程A
流程B
部门
1993年《企业再造》，2002年《企业X再造》
13
麦当劳流程管理的成功经验
麦当劳的成功经验： 三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值
14
麦当劳的成功经验
前台接待流程（麦当劳运营手册600多页）：
麦当劳中国公司聘请兼职人员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦 当劳员工不知情的情况下，监督他们的生产流程。
18
华为的成功经验
华为：1998年-2003年，耗资5000万美元进行流程变革。目前 华为是中国最成功的高科技公司，成为全世界三大通讯设备供应 商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。
IBM商业价值研究院中国研究主任毕艾伦（Alan Beebe）指出说： “如果不进行流程创新，华为等中国公司不可能成为在国际上有 竞争力的企业，也不可能具备与那些国际通信巨头们谈判的资 格。”
流程管理的发展历程
9
从生产方式的转变到运营管理方式的转变
10
流程管理的发展历程
十九世纪：英国制陶工厂 二十世纪初：福特的流水线生产模式 二十世纪末：丰田的供应链精益化管理 二十一世纪：基于流程的全面运营管理
11
企业流程管理的驱动因素
流程管理
客户需求
三大驱动力
内部变革
竞争环境
12
12
迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的《企业再造》
19
三星、沃尔玛、联华超市的成功经验
三星：80年代初开始探索面向未来的创新路径——“流程工序管 理”，历经10年。90年起通过ERP系统进行流程管理整合。如今 的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。 在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50 家超市的开店速度。
“我们需要的是统一、高效的业务流转体系。”——中国最大的 连锁企业联华超市集团总经理。
20
埃森哲对企业流程优化的统计数据
根据埃森哲公司的统计 以2004年为例，77%的国外大型企业至少开展过一 项配合企业级信息系统的较为平稳过渡的流程优化 工作。 到2009年，86%的企业进行了流程改善。
21
Gartner2010年对流程管理发展预测
到2012年，超过20%面向客户的处理流程将受益于BPM，基于流程 的全新调整和实施可以更好满足客户需求；
职能部门目标
关注部门的活动、关注上司的感觉、关注局部的绩效，而非客户
33
以职能为核心的工作方式的特征
职能部门的统一接口 管理层级多 工作权利和工作责任的集中 跨部门、跨职能、跨层级频繁协调 执行者责任的扭曲和缺失
15
从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异
16
从京东网的订单流程看产业链的整合
流程的产业链整合
17
海尔的成功经验
1998年，海尔销售收入超100亿元，开始考虑实 施国际化战略。99年起对原来的业务流程进行了 重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造 后的业务流程进行整合。
交货时间降低了32％；到货及时率从95％ 提高到98％；出口增长103％；利税增长 25.9% ；应付帐款周转天数降低54.79% ； 直接效益为3.45亿元。
哈默：在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务） 的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜 （CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
27
业务流程管理（BPM）的简单定义
流程管理业的务本流质程管：理(business process management)，
是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以
到2014年，全球2000家企业中，将会有超过40%全面采用业务流程 管理模式
22
流程管理的相关概念
23
流程是业务的接力赛跑
岗位B
岗位C
岗位A
24
ISO9000流程定义
？？？
• 业务流程是一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
25
流程是由很多要素构成的
流程的要素： ◆活动 ◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系） ◆活动的角色 ◆时间 ◆成本 ◆价值
“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”
若干活动
输入资源
输出结果
我满意，因为流程 为我创造了价值
26
优秀流程定义的四个特点
FAST RIGHT 快速 正确 EASY CHEAP 容易 便宜
流程管理概要
2012年5月
第一单元 流程管理基本理念 第二单元 基于流程的运营管理策略 第三单元 流程管理的实现路径和方法 第四单元 流程管理实践
思考：为什么铁路不容易拥堵？
北京拥堵的市内交通
有序的列车编组站
基于制度和基于流程的管理方式
目标
路径
结果
行为
个性
标准
粗放
精益
3
“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”
5
如何学习流程管理 “为什么”远比“怎么做”重要得多
丰田：你们总是问我们怎么做到的，却不问我们为什么做，而 这才是最重要的。 丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？
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找到问题的根源
伟大的产品背后有伟大的理念； 伟大的管理背后有伟大的思想。
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第一单元 流程管理基本理念
• 流程管理的发展历程 • 流程管理的相关概念 • 流程管理的意义和价值 • 流程型组织的系统性思维
客户需求
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
31
以职能为核心的工作方式
开始
部门1
子部门1
子部门n
32
部门n
结束
整体的目标和职能的目标不一致
研发部
销售部
采购部
生产部
1. Descript ion of the
订单流程
1. Descri ption of the
服务部
客户需求
研发流程
业务成果
真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个 人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良 性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非 凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。
——彼得·德鲁克
4
找到问题的根源
如果你没有IPHONE 那么你就真的没有IPHONE
流程管理是什么？ 管理流程？
持续基地提于高流组程织绩构效建为目和的整的合系统企化业管理运方营法管。 理体系
28
流程管理不只是绘图
对个人 流程是一种思维、一种习惯 对组织 流程管理是一种运作方式
29
流程管理的意义和价值
30
流程改变了传统职能管理的运作方式
部门
部门
部门 部门 流程A
流程B
部门
Fra Baidu bibliotek部门
部门
部门 部门 流程A
流程B
部门
1993年《企业再造》，2002年《企业X再造》
13
麦当劳流程管理的成功经验
麦当劳的成功经验： 三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值
14
麦当劳的成功经验
前台接待流程（麦当劳运营手册600多页）：
麦当劳中国公司聘请兼职人员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦 当劳员工不知情的情况下，监督他们的生产流程。
18
华为的成功经验
华为：1998年-2003年，耗资5000万美元进行流程变革。目前 华为是中国最成功的高科技公司，成为全世界三大通讯设备供应 商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。
IBM商业价值研究院中国研究主任毕艾伦（Alan Beebe）指出说： “如果不进行流程创新，华为等中国公司不可能成为在国际上有 竞争力的企业，也不可能具备与那些国际通信巨头们谈判的资 格。”
流程管理的发展历程
9
从生产方式的转变到运营管理方式的转变
10
流程管理的发展历程
十九世纪：英国制陶工厂 二十世纪初：福特的流水线生产模式 二十世纪末：丰田的供应链精益化管理 二十一世纪：基于流程的全面运营管理
11
企业流程管理的驱动因素
流程管理
客户需求
三大驱动力
内部变革
竞争环境
12
12
迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的《企业再造》
19
三星、沃尔玛、联华超市的成功经验
三星：80年代初开始探索面向未来的创新路径——“流程工序管 理”，历经10年。90年起通过ERP系统进行流程管理整合。如今 的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。 在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50 家超市的开店速度。
“我们需要的是统一、高效的业务流转体系。”——中国最大的 连锁企业联华超市集团总经理。
20
埃森哲对企业流程优化的统计数据
根据埃森哲公司的统计 以2004年为例，77%的国外大型企业至少开展过一 项配合企业级信息系统的较为平稳过渡的流程优化 工作。 到2009年，86%的企业进行了流程改善。
21
Gartner2010年对流程管理发展预测
到2012年，超过20%面向客户的处理流程将受益于BPM，基于流程 的全新调整和实施可以更好满足客户需求；
职能部门目标
关注部门的活动、关注上司的感觉、关注局部的绩效，而非客户
33
以职能为核心的工作方式的特征
职能部门的统一接口 管理层级多 工作权利和工作责任的集中 跨部门、跨职能、跨层级频繁协调 执行者责任的扭曲和缺失
15
从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异
16
从京东网的订单流程看产业链的整合
流程的产业链整合
17
海尔的成功经验
1998年，海尔销售收入超100亿元，开始考虑实 施国际化战略。99年起对原来的业务流程进行了 重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造 后的业务流程进行整合。
交货时间降低了32％；到货及时率从95％ 提高到98％；出口增长103％；利税增长 25.9% ；应付帐款周转天数降低54.79% ； 直接效益为3.45亿元。
哈默：在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务） 的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜 （CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
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业务流程管理（BPM）的简单定义
流程管理业的务本流质程管：理(business process management)，
是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以