业务流程管理成熟度模型
流程成熟度模型与评估方法详解
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
电信运营商大数据业务运营流程深度剖析
求，后端部门与外部支撑厂商进行大数据应用功能的具体开发实现的端到端业务管理流程。
图1 大部分运营商大数据端到端业务管理流程如图2所示，在数据资产管理流程方面，大部分运营商仍延续传统的采集存储规则，并未形成针对大数据应用的系统性的数据资产管理流程及制度。
完整的数据资产管理是包括针对数据的计划、规范定义、采集存储、提取使用、盘点维护、数据清除环节在内的全生命周期管理，而目前大部分运营商的数据管理仅包含采集存储、提取使用、数据清除环节，且现存管理制度不适应大数据业务特征，制度有效性受限。
图2 数据资产管理流程现状及影响 2.2 BPMMM 和数据质量管理评估维度（1）业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型（Process Management Maturity Model 提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。
如图3所示，BPMMM始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。
图3 BPMMM 外部结构BPMMM 的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。
内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。
内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT 管理六大管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点，最后将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。
（2）数据质量管理评估维度在数据质量管理评估维度和管理，主要包括数据分析、数据评估、数据清洗、数据监控、错误预警等内容；理，主要包括确立组织数据质量改进目标、评估组织流程、制定组织流程改善计划、制定组织监督审核机制、实施改进、评估改善效果等多个环节。
任何改善都是建立在评估的基础上，知道问题在哪才能实施改进。
什么是流程和企业成熟度模型(PEMM)？
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
流程成熟度模型(BPMM)
管理活动
组织岗位
依靠能人
依靠多专业的项目式团队
企业文化 流程管 理 流程运 作
强调个人特长和单兵作战 能力 流程无电子化存储
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理 流程以电子文件存储，可 以流通共享 IT应用系统零碎，支撑单 点功能
I T 支 持
3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测 IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作 优化P4 业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素配置关 联，流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进行， 流程持续改进，提升服务水 出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官，各业 务领域部门全员参与，形成 多领域优化小组 目标统一，全员参与，强 调客户服务意识，变革的必 要性广泛认同 战略管理系统与流程管理 系统接口，实现跨领域的端 到端流程监测分析 IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整 创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型导言流程管理成熟度模型是一种用于评估组织中流程管理能力的框架。
它通过多个层次和指标来衡量组织在流程管理方面的成熟度水平，从而指导组织进行流程改进和优化。
本文将分析流程管理成熟度模型的概念、构成要素、评估方法以及应用场景，并在此基础上提出一些实践建议。
什么是流程管理成熟度模型1.1 定义流程管理成熟度模型是一种用于评估组织流程管理能力的框架，它可以帮助组织了解自身在流程管理方面的强弱项，并提供相应的指导和建议。
流程管理成熟度模型通常以多个层次和指标来描述组织的成熟度水平，从初级阶段到成熟阶段逐渐提升。
1.2 构成要素流程管理成熟度模型通常由以下几个要素组成：1.流程定义：组织是否拥有明确的流程定义和流程图，并且能够通过文档化和可视化的方式传达给每个相关的成员。
2.流程执行：流程是否能够按照规定的顺序和步骤被执行，相关成员是否了解自己在流程中的角色和职责。
3.流程监控：组织是否能够收集、分析和报告流程执行的数据和指标，以便对流程进行监控和改进。
4.流程改进：组织是否能够通过识别和消除流程中的瓶颈和不必要的复杂性来改进流程的效率和质量。
5.流程自动化：组织是否能够利用信息技术来支持流程的自动化，提高效率和准确性。
流程管理成熟度模型的评估方法2.1 定性评估流程管理成熟度模型的评估可以采用定性的方法，通过专家评估或者自评的方式来对组织的流程管理能力进行评估和打分。
评估过程中通常会参考模型中定义的不同层次和指标，对组织在各方面的成熟度进行评估，并给出相应的建议和改进方向。
2.2 定量评估除了定性评估外，流程管理成熟度模型的评估还可以采用定量的方法，通过具体的数据指标进行评估。
例如，可以统计和分析流程执行的时间、成本、质量等指标，并对不同的指标进行加权计算，从而得出组织在流程管理方面的得分。
流程管理成熟度模型的应用场景3.1 评估和改进流程管理成熟度模型可以被用于评估组织在流程管理方面的成熟度，并提供相应的改进方向和建议。
流程成熟度模型
流程成熟度模型流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
流程成熟度模型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。
企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。
流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。
企业流程成熟度(BPMMM-6L4D模型)
定义P2
管理P3
优化P4
出现企业级业务 流程管理委员会 或首席流程官， 各业务领域部门 全员参与，形成 多领域优化小组
目标统一、全员 参与，强调客户 服务意识，变革 的必要性广泛认 同
战略管理系统与 流程管理系统接 口，实现跨领域 的端到端流程监 测分析
创新P5
企业流程部门与 产品服务部门、 强调服务创新、 形成流程资产构 信息化部门密切 合作共赢、共创 件库，具有基于 联合，出现跨企 价值，流程创造 流程支撑的产品 业的业务流程协 价值得到认同 服务管理系统 同组织
企业流程成熟度（BPMMM-6L4D模型）
IT 支持 层级 管理活动 业务流程是随机发生 的，无流程明确设计定 义 有基础的项目运作管理 流程，稳定的服务质量 可以重复出现，企业业 务流程标准不统一，设 计各自为阵 企业的业务流程标准和 总体框架统一，流程设 计已经实现文档化、标 准化管理，统一管理组 织岗位、指标、信息等 设计要素 实现业务流程分区域、 分层级、端到端的集成 管理，流程设计指导IT 实施，流程培训认证成 为上岗必备，可对流程 执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服 务质量 业务流程与战略目标、 客户服务、绩效指标、 成本预算、信息系统等 要素的配置发生关联； 流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进 行，流程持续改进，提 升服务水平 在企业战略目标指引 下，灵活运用企业内外 的业务流程资产，与合 作伙伴、供应商密切协 作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新 产品服务 组织岗位 企业文化 流程管理
初始P0
依靠能人
强调个人特长和 流程电子化储存 单兵作战能力
重复P1
强调在项目或部 流程以电子文件 依靠多专业的项 门内的团队合 储存，可以流通 目式团队 作，以制度维持 共享 管理 区分出现流程专 流程以数据库或 业岗位、如流程 强调效率和执行 文件方式储存， 的管理者、责任 能力，统一语 出现流程设计和 者、执行者、审 言，沟通协调 发布系统 计者 出现流程管理专 流程以数据库储 业部门，可协同 强调服务质量和 存，形成企业级 跨流程区域的团 高效管理，跨区 流程知识库，可 队，流程高管出 域合作成为惯用 实现单个端到端 任跨区域端到端 方式 流程运作的监测 高阶流程的责任 分析 人
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理模式水平的工具，它主要根据企业内部管理的成熟度，对企业的管理模式进行评估和优化。
本文将从两个方面介绍企业管理模式的成熟度分析模型。
企业管理成熟度模型是对企业管理水平的评估工具，主要是从企业组织管理、客户关系管理、业务流程管理、信息技术管理等角度来评价企业运营的成熟度，进而确定企业的管理水平以及管理模式的优化方向。
1、组织管理成熟度组织管理成熟度是企业管理成熟度模型中一个重要的角度，它主要涵盖企业的战略规划、组织架构、人员管理等因素。
针对企业的组织管理成熟度，可以从以下几个方面进行评估：（1）企业的组织结构是否合理，企业是否有明确的各级管理人员和职责分配。
（2）企业人力资源管理是否到位，包括岗位设置、员工招聘和培训等。
（3）企业对员工的激励措施是否科学有效。
（4）企业是否有明确的战略规划，并且能够有效地落实到每一个业务的处理中。
2、客户关系管理成熟度客户关系管理成熟度主要是指企业在与客户沟通、服务等方面的成熟度，若企业在这些方面做得好，将有助于提升企业的竞争力。
从以下几个方面进行评估：（1）企业是否具有专业的客户管理团队，并且能够及时处理客户问题。
（2）企业是否有一套完整的客户服务流程，能够及时响应客户的需求。
（3）企业是否具有完整的客户记录管理体系，包括客户信息、沟通记录、服务记录和客户反馈等信息。
3、业务流程管理成熟度业务流程管理成熟度主要是对企业各种业务流程的管理水平进行评估，从以下几个方面进行评估：（1）业务流程是否有清晰、明确的规范，能够被操作人员理解和执行。
（2）业务流程是否能够有效地协同各个部门间的工作，提升整体效率。
（3）业务流程是否有定期审核和优化机制，以适应业务发展和需求变化。
4、信息技术管理成熟度（1）企业是否有完整的信息系统管理体系，包括信息安全、数据库管理、系统维护等。
（2）企业是否具有适应业务和市场需求的信息化应用系统。
流程成熟度模型 BPMM
组织岗位
依靠能人
区分出现流程专业岗位： 依靠多专业的项目式团队 管理者、责任者、执行者、
审计者等。
企业文化
强调个人特长和单兵作战 能力
流程管
I
理
T
支 持
流程运 作
流程无电子化存储 无成型的IT应用
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理
流程以电子文件存储，可 以流通共享
IT应用系统零碎，支撑单 点功能
强调效率和执行力，统一 语言、沟通协调
流程以数据库或文件方式 存储，出现流程设计和发布 系统
IT应用系统由专业模块构 成，支持流程局部运作。核 心流程部分环节有应用支撑
MM模型
管理P3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测
IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整
创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是指对企业管理模式的各个方面进行评估和分析，以确定企业管理模式的现状和发展方向。
成熟度模型是一种对企业管理模式进行评估的工具，通过评估企业管理的各个方面，包括组织结构、流程规范、人员配备、信息化程度等，来判断企业管理模式的成熟度。
一个企业的管理模式成熟度高低决定了企业的竞争力和持续发展能力。
一个成熟的管理模式可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、加强创新等方面的能力。
分析和评估企业管理模式成熟度是非常有意义的。
企业管理模式的成熟度分析模型主要包括以下几个方面：1. 组织结构的成熟度评估：通过评估企业的组织结构，包括层级关系、职权分配、分工合作等方面，来判断企业管理模式的成熟度。
成熟的组织结构应该能够合理分工，高效合作，有明确的职权划分，能够适应企业目标和战略的实施。
2. 流程规范的成熟度评估：通过评估企业的业务流程和管理流程，包括信息流、物流和资金流等方面，来判断企业管理模式的成熟度。
成熟的流程规范应该能够有效地实施各个环节，信息畅通，能够高效应对各种问题和变化。
3. 人员配备的成熟度评估：通过评估企业的人员配备情况，包括岗位设置、人员结构、人员素质等方面，来判断企业管理模式的成熟度。
成熟的人员配备应该能够适应企业的目标和发展需求，人员素质高，具有丰富的经验和专业知识。
通过以上几个方面的评估，可以综合判断企业管理模式的成熟度。
一般来说，成熟度可以分为以下几个阶段：1. 初级阶段：组织结构松散，流程不规范，人员配备不足，信息化程度较低。
2. 发展阶段：组织结构逐渐完善，流程规范化，人员配备逐步完善，信息化程度有所提高。
3. 成熟阶段：组织结构合理，流程规范，人员配备充足，信息化程度较高。
4. 卓越阶段：组织结构灵活，流程高度规范化，人员配备优秀，信息化程度达到最高水平。
企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业了解自身管理模式的现状和问题，为制定改进和发展策略提供依据。
企业业务流程管理成熟度模型研究
企业业务流程管理成熟度模型研究随着企业发展的不断深入和复杂化，业务流程管理（Business Process Management，BPM）成为提高组织效率和效益的重要手段。
为了评估企业的BPM成熟度，研究者们提出了企业业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model，BPMM）。
本文将对BPMM进行研究，分析其结构和评估方法，并探讨其对企业的意义和应用。
首先，BPMM是通过对企业在业务流程管理方面的实践进行综合评估和等级划分的一种模型。
它考察了企业的四个方面：流程设计与订制、流程执行、流程监控和流程优化。
通过这四个维度，BPMM能够全面评估企业在BPM方面的成熟度，为企业提供发展方向和改进建议。
其次，BPMM包含了五个成熟度阶段：初级，中级，高级，领先和卓越。
每个阶段都对应着不同的特征和要求。
例如，在初级阶段，企业主要依赖人工操作和传统管理方法来实施业务流程管理；而在卓越阶段，企业更加注重自动化和数字化手段，并且能够通过数据分析和预测来优化业务流程。
此外，BPMM还提供了一些具体的评估方法和工具，以帮助企业进行自我评估和改进。
例如，企业可以使用问卷调查、访谈和观察等方法来收集数据，并通过对收集的数据进行分析和比较来评估自己在各个方面的成熟度。
同时，BPMM还提供了一些针对不同成熟度阶段的改进建议和最佳实践，供企业参考和借鉴。
BPMM的研究和应用对企业具有重要意义。
首先，它能够帮助企业了解自身在BPM方面的成熟度和差距，从而有针对性地采取措施来提高业务流程管理的效率和质量。
其次，它能够为企业提供一个共同的标准和参考，使不同企业在BPM方面进行比较和学习。
最后，它能够推动企业在数字化转型和智能化发展方面取得突破，使企业更加适应市场的需求和变化。
总之，企业业务流程管理成熟度模型是一种评估企业BPM成熟度的重要工具。
它通过综合考察企业在流程设计、执行、监控和优化等方面的实践，帮助企业了解自身在BPM方面的成熟度和差距，并提供改进建议和最佳实践。
业务流程管理成熟度模型实施流程研究
摘 要 ： 流程 是企 业 的重要 资 源 ， 有 效地 管理 业 务流 程是 众 多企 业 面・ 业务 如何 临的重 大 问题 和挑 战 。业 务 流程 管理 成 熟度 模 型是 用 于判 断业 务流程 管理 所 处 阶段 、 了解 管理现 状 并分 析管 理弱 点 ， 为后 期 改进提 供 方向 的框 架体 系。本 文 从 初始 、 估 、 评 改进 和 继承 四 个 阶段构 建 了业 务 流 程 管理 成 熟度模 型 的 实施 流程 ： 始 阶段 需要组 建 模型 实施 的团 队并 实施 培 训 ； 初 评估 阶段 主 要通 过 问卷 的形 式 ， 析 组 织 的业 务流程 管 理水 平 ； 分 改进 阶段确 定 改进 工作 ， 改进 配套管 理体 系； 并 继承 阶段 主要 整 理并 记录 实施 资料 ， 进行 实施 后 评估 ， 制定 再 次 实施计 划。通 过这 四 个 阶段 的实 施， 能够有 效地 分析 并逐 步提 高其 业 务流程 管理 水 平 。
ｓ ｓ ｍ ｓ ａｓ ｍｐ ｏ ｅ ；ａ ｄ ｉ ｕ ｃ ｓ ｉｎ ｓａ ｅ ｖ ｌ ａｉ ｎ ｏ ｈ ｃ ｉｎ ｏ ｍｐ ｏ ｅ ｎ ｒ ｇ ａ ａ ｄ ｆ ｒ ｅ ｌ ｎ ｉ ｃ ｒｉ ｄ ｏ ｔ ｕ ｉ ｅ ｓ ｙｔ ｅ ｉ ｌｏ ｉ ｒ ｖ ｄ ｎ ｎ ｓ ｃ ｅ ｓｏ ｔｇ ，ｅ ａｕ ｔ ｆｔ ｅ ａ ｔ ｆｉ ｒ ｖ ｍｅ ｔｐ ｏ ｒ ｍ ｎ ｕ ｔ ｒ ｐ ａ ｓ ａｒｅ ｕ ．Ｂ ｓｎ ｓ ｏ ｏ ｈ ｐ ｏ ｅ ｓｍａ ａ ｅ ｎ ｅ ｅ ｆ ｎ ｅ ｐ ｉ ｓｃ ｎ ｂ ｒ ｄ ａｌ ｍｐ ｏ ｅ ｆ ｒｔ ｅ ｅ ｆ ｕ ｔ ｇ ｓｏ ｌｍｅ ｔ ｔ ｎ ｐ ｏ ｅ ｓｏ Ｐ ｒ ｃ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｖ ｌｏ ｔｒ ｒ ｅ ａ ｅ ｇ ａ ｕ ｌ ｉ ｒ ｖ ｄ ａ ｅ ｓ ｒｓａ ｅ ｆ ｍｐ ｅ ｎ ａｉ ｒ ｃ ｓ ｆＢ ＭＭ． ｌ ｅ ｓ ｙ ｔ ｈ ｏ ｉ ｏ
流程成熟度模型PEMM
流程再造新工具：PEMM架作者：迈克尔•哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的I大幅改进。
然而，该过程的管理却异常困难。
I作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框I架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。
I这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)它包含了确保流程持续取得I高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。
IPEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
| 该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》(参见Reengineering Work : Don't Automate ，Obliterate ，1990年7/8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型一、概述流程管理成熟度模型（Process Maturity Model，PMM）是一种用于评估组织流程管理成熟度的模型。
该模型由美国软件工程研究所（SEI）于20世纪80年代初提出，旨在帮助组织改进其流程管理能力，从而提高产品和服务质量、降低成本和风险。
二、PMM的五个级别PMM分为五个级别，每个级别描述了组织在流程管理方面的不同成熟度水平。
这五个级别分别是：1. 初始级别（Level 1 - Initial）：此时，组织没有明确定义的过程，也没有能够重复使用的过程资产。
2. 可重复级别（Level 2 - Repeatable）：此时，组织已经开始定义并记录它们的过程，并且有了一些可重复使用的过程资产。
3. 定义级别（Level 3 - Defined）：此时，组织已经完全定义了它们的过程，并且这些过程被广泛使用和理解。
4. 管理级别（Level 4 - Managed）：此时，组织已经开始对其过程进行监测和测量，并且已经实现了一定的数据分析和控制。
5. 优化级别（Level 5 - Optimizing）：此时，组织已经实现了对其过程的持续改进，并且已经建立了一种能够快速响应变化和需求的文化。
三、PMM的实施步骤1. 评估组织流程在实施PMM之前，首先需要评估组织当前的流程管理成熟度水平。
这可以通过对组织的过程进行分析和评估来完成。
评估结果应该能够帮助组织确定其当前流程管理成熟度水平，并为后续改进工作提供指导。
2. 制定改进计划在评估完组织的流程管理成熟度后，接下来需要制定一个改进计划。
这个计划应该包括以下几个方面：- 确定目标：明确希望达到的流程管理成熟度级别。
- 制定时间表：制定一个具有可行性的时间表，以确保计划能够按时完成。
- 确定资源：确定所需资源（人员、技术、财务等）以支持计划实施。
- 制定具体措施：制定一系列具体可行的措施以提升流程管理成熟度水平，例如优化业务流程、培训员工、引入新技术等。
阿尔伯特的成熟者模型的七条标准
阿尔伯特的成熟者模型的七条标准阿尔伯特的成熟者模型是一种用于评估组织绩效和成熟度的模型，通过评估组织在七个维度上的表现来确定其成熟度的水平。
这七个维度分别是领导力、战略规划、顾客导向、管理方法、流程管理、人才管理和绩效改进。
下面将对这七个维度的标准进行详细阐述。
领导力是组织成熟度的基础，有效的领导力能够激励团队成员，确定愿景和目标，并提供必要的资源和支持。
在阿尔伯特的模型中，领导力的标准包括领导者的愿景和价值观、领导者对员工的激励和支持、领导者的决策能力和沟通能力等。
战略规划是指组织如何制定和实施战略来实现长期目标。
在阿尔伯特的模型中，战略规划的标准包括组织对外部环境的了解、组织的愿景和目标、组织的战略选择和实施等。
顾客导向是指组织如何满足客户的需求和期望。
在阿尔伯特的模型中，顾客导向的标准包括组织对客户需求的理解、组织对客户满意度的监测和评估、组织的持续改进措施等。
管理方法是指组织如何管理和运营其业务。
在阿尔伯特的模型中，管理方法的标准包括组织的资源分配和利用、组织的绩效评估和监控、组织的风险管理和问题解决等。
流程管理是指组织如何设计和管理其核心业务流程。
在阿尔伯特的模型中，流程管理的标准包括组织的流程设计和改进、组织的流程控制和监测、组织的流程协调和整合等。
人才管理是指组织如何吸引、培养和保留人才。
在阿尔伯特的模型中，人才管理的标准包括组织的人才策略和规划、组织的人才培养和发展、组织的人才激励和回报等。
绩效改进是指组织如何通过不断的学习和改进来提高绩效。
在阿尔伯特的模型中，绩效改进的标准包括组织的绩效评估和监测、组织的持续改进措施、组织的学习和知识管理等。
通过对这七个维度的评估，可以确定组织的成熟度水平。
成熟度的提高需要组织在各个维度上不断改进和提升，同时要注意维持各个维度之间的平衡。
总结起来，阿尔伯特的成熟者模型通过评估组织在领导力、战略规划、顾客导向、管理方法、流程管理、人才管理和绩效改进等七个维度上的表现来确定组织的成熟度水平。
企业业务流程管理成熟度模型研究
一
引 言
管 理级 （ ｎ ｇｄ ： 程 的测 量数 据 被用 于存 贮 、 析 和咨 Ｍａ ａｅ ） 流 分 负 责 的管理 者形 成 一个 团队 。优 化级 （ ｐｉ ｚｎ ）流程被 Ｏ ｔ ｉｇ ： ｍｉ 很好 地 测 量 和 管 理 ， 在 流程 改 进 小 组 ， 存 不断 改 进现 有 流
２ Ｐ ．Ｂ ＭＭ模 型 。 ａ ｌ ａｍｏ Ｐ ｕ ｒ ｎ于 ２ ０ Ｈ ０ ４年 提 出流程 成 熟 度模 型（ Ｐ Ｂ ＭＭ， ｕｉｅｓＰｏ ｅＳＭａ ｒｙＭｏ ｅ） 该模 型参 Ｂ ｓｎｓ ｒｅ Ｓ ｔｉ ｄ １ ， ｕｔ 考了Ｃ ＭＭ 的 分 级 ． 也 分 为 五 级 ： 始 级 （ｎ． 初 Ｉｉ
维普资讯
一２ ０ ０ ８年 第 ７期
■现代 管理 科学
■管理 创新
企 业 业 务 流 程 管理 成 熟 度模 型 研 究
●林 永 毅 李 敏 强
摘要 ： 正确评估和持续改进是企业推进业务流程管理的关键要点， 文章结合流程成熟度模型的研究成果和业务流程 管 理的发 展趋 势 ， 出 了六级 四 维 的企 业 业务 流程 管理 成 熟度模 型 ， 业 务流程 管理 的成 熟 度 分 为初 始 、 提 将 重复 、 定义 、 管 理、 优化 和创 新六 级 ， 管理 活动 、 从 组织 岗位 、 业 文化 和 Ｉ 企 Ｔ支撑 四个 维度 定 义 了业务 流程 管 理在 各 个级 别 的评价标 准 ，
表 １ 流程成熟度相关模型对照表
模 型 提 出 者 和 成 熟 度 级 别 时 间 评 价 对 象 适 用 性 ．
企业成熟度及流程成熟度模型
企业成熟度及流程成熟度模型企业成熟度模型旨在帮助企业了解自身在关键领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议，以实现更高的效能和竞争力。
这些模型通常通过一系列评估指标来评估企业在不同领域的绩效，并将企业划分为几个不同的成熟度层次。
一种常用的企业成熟度模型是卡内基梅隆大学的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。
该模型最初是为评估软件开发过程而开发的，后来也被广泛应用于其他领域的企业。
CMM将企业的成熟度划分为五个层次：初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
企业可以通过达到不同的层次来评估和改进自身在不同领域的成熟度。
流程成熟度模型是一种专注于评估企业流程管理能力的工具。
它帮助企业确定流程的当前状态并提供改进建议，以提高流程的效率和质量。
很多流程成熟度模型都基于CMM的基本原理，将流程分为几个不同的成熟度级别，如初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
其中，一个很著名的流程成熟度模型是美国软件工程协会（SEI）开发的能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）。
CMMI将流程成熟度分为五个层次：初级、经验级、定义级、管理级和优化级。
每个层次都通过一系列关键实践来评估流程的成熟度。
企业可以通过遵循和实施CMMI的指导原则来改善和优化其流程管理能力。
实施企业成熟度及流程成熟度模型需要企业进行详细的评估和自查。
企业需要从战略层面到操作层面对各个关键领域进行评估，并确定其当前的成熟度水平。
然后，企业需要根据评估结果，制定相应的改进计划，并启动相关的项目来改善其成熟度。
在实施改进计划时，企业需要重视组织文化的变革。
因为不同的成熟度水平需要不同的组织文化和价值观来支持。
企业还需要建立相关的培训和教育计划，以帮助员工理解并适应新的工作要求和方式。
总之，企业成熟度及流程成熟度模型是一种评估和改进企业绩效的有效工具。
通过实施这些模型，企业可以更好地了解自身在关键领域的现状，并制定相应的改进计划来提高其竞争力和效能。
流程成熟度模型范文
流程成熟度模型范文流程成熟度模型（Process Maturity Model）是一种组织对其业务流程进行评估、改进和优化的方法论。
它旨在帮助组织了解其当前业务流程的表现水平，并通过一系列阶段的演进来提高流程的效率、质量和灵活性。
本文将介绍流程成熟度模型的定义、特征以及实施过程。
流程成熟度模型有五个不同的成熟度级别，从最低到最高分别是：初始级（Initial）、重复级（Repeatable）、定义级（Defined）、管理级（Managed）和优化级（Optimizing）。
每个级别有一组特定的目标和可衡量的标准，帮助组织确定自身的成熟度，并提供指导来改进和提高流程。
1.需要组织的全面支持：流程成熟度模型需要组织在各个层面上的支持，包括高层管理、部门领导和员工。
只有全面的支持才能确保流程的成功改进。
2.持续的改进理念：流程成熟度模型强调持续改进的概念，即组织应不断追求更高的成熟度级别，并通过实施改进措施来提高流程的效果。
3.标准化的流程管理：流程成熟度模型要求组织建立标准化的流程管理体系，包括制定流程文档、监控流程执行和进行流程审查等。
4. 连续的流程改进：流程成熟度模型鼓励组织进行连续的流程改进，以便不断提高业务流程的效率、质量和可靠性。
改进可以通过各种技术和方法来实现，例如六西格玛（Six Sigma）和精益生产（Lean Production）等。
1.评估当前状态：组织首先需要评估其当前业务流程的成熟度水平，了解其优点和不足之处。
评估可以通过自我评估、外部评估或专业顾问的帮助来完成。
2.设定目标：基于对当前状态的评估，组织应设定自己的流程成熟度目标。
目标应该是可衡量的，具体明确，并且与组织的业务战略和需求相一致。
3.制定改进计划：组织应制定一个具体的改进计划，包括改进的具体步骤、时间表、资源需求和责任分配等。
改进计划应充分考虑组织的实际情况和资源限制。
4.实施改进措施：组织需要根据改进计划开始实施改进措施。
好流程须具备5大因素,流程成熟度评估模型(纯干货)
好流程须具备5大因素，流程成熟度评估模型(纯干货)导读| “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做;其次，“执行人”要具备适当的技能和知识;再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。
当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。
通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。
”——迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。
这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。
而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。
一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。
对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。
其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。
1、流程设计目的评估。
其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。
分为四个阶段：P1：流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端流程的角度开展。
也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能工作进行优化;而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。
企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料
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企业业务流程管理成熟度模型(转帖) 企业业务流程管理成熟度模型(转帖)一、引言国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展1．软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于198 7年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。
CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。
重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。
可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。
可管理级（Ma naged）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。
优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Pro ce ss Maturity Model）。
该模型参考了CMM的分级，也分为五级。
初始级（Initial）：业务流程无定义。
重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。
可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。
优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
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３．体现了企业战略、信息技术、组织架构、人力资源、 领导力、价值链、服务质量、产品创新、变革管理等多个专 业与业务流程的关联整合管理。
４．ｒＩ＇支撑特征分为了流程管理和流程运作个变量． 强调ＩＴ在流程生命周期管理活动中的支撑作用和标准． 同时兼顾Ｉ－Ｉ＇在流程运作的应用支撑标准。
２．ＢＰＭＭ模型。Ｐａｕｌ Ｈａｒｍｏｎ于２００４年提出流程成熟 业已开始面向客户端到端设计流程；Ｐ３级。最优流程，企
度模型（ＢＰＭＭ，Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｔｕｒｉｔｙ Ｍｏｄｅｌ）．该模型参 业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；Ｐ４级，最
考了ＣＭＭ的分级．也 分为五级：初始级（１Ｔｌｉ． ｔｉＭ）：业务流程无定义。 重复级（Ｒｅｐｅａｔａｂｌｅ）：
３．系统化发展的流程管理信息技术。从２０世纪９０年 代开始。随着经济全球化和电子商务的发展．流程管理与 信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离．管理 层面的信息技术有ＢＰＭＳ（流程管理系统）、ＢＰＭＬ（流程建 模语言）。运行实施层面的信息技术有ＢＰＥＬ（流程执行语 言）、Ｗｏｒｌｄｌｏｗ（－Ｆ作流）、Ｗｅｂ服务、流程数据分析挖掘、Ｓ— ＯＡ（面向服务的架构）等。Ｇａｒｔｎｅｒ公司２００６年发布的全球 业务流程管理ＩＴ产品领先提供商中，ＩＤＳ Ｓｃｈｅｅｒ、Ｐｒｏｆｏｒ－ ｍａ、ＩＢＭ等公司的流程管理ＩＴ工具都已采用数据库方式 管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、 端到端和跨区域协同的流程管理。业务流程管理活动的ＩＴ 支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
置发生关联：流程的设计、 执行、评估、优化和退出有 序进行，流程持续改进。提
升服务水平
出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官。各 业务领域部门全员参与．
形成多领域优化小组
目标统一．全员 参与．强调客户 服务意识．变革 的必要性广泛
认同
战略管理系统 与流程管理系 统接口．实现跨 领域的端到端 流程监测分析
ｒＩ＇应用系统遵循 企业标准．快速支 撑企业流程运作
的调整。
创新 Ｉ＇５
在企业战略目标引导下． 灵活运用企业内外的业务 流程资产。与合作伙伴、供 应商能密切协作．业务流 程随需创新．支持面向客
户的新产品服务
企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合。出现跨企业的业务流
程协同组织
强调服务创新、 合作共赢．共创 价值．流程创造 价值得到认同
持服务质量
出现流程管理专业部门。 可协同跨流程区域的团 队．流程高管出任跨区域 端到端高阶流程的责任者
强调服务质量 和高效管理．跨 区域合作成为
惯用方式
流程以数据库 存储．形成企业 级流程知识库． 可实现单个端 到端流程运作
的监测分析
１１＇应用系统集成 化．支持流程端到
端的集成运作。
优化 Ｐ４
业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素的配
５．李垣，冯进路，谢恩．企业绩效评价系统的演进． 预测，２００３，（３）．
作者简介：李超佐，中山大学企业管理博士，广东外语 外贸大学国际工商管理学院讲师．
收稿日期：２００８－０６－２Ｉ．
（上接第９４页） 已逐步清晰．甚至首席流程官（ＣＰＯ）、首席流程信息官 （ＣＰＩＯ）等职务都已经在企业中被制度化。
意性强，很少有经过定义的流程。重复级（Ｒｅｐｅａｔａｂｌｅ）：制 定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。 可定义级（Ｄｅｆｔｎｅｄ）：软件开发中的管理和工程行为都已经 文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。可管
设计、执行者、负责人、基础设施、衡量指标。每个能动因素 又含若干变量：设计含目标、流程关系和文档变量：执行者 含知识、技能和行为变量；负责人含身份、活动、权利变量； 基础设施含信息系统和人力资源变量：衡量指标定义和用
四、业务流程管理成熟度模型 业务流程管理成熟度是指一个组织按照预定的目标 和条件，成功、可靠、持续地实施业务流程管理的能力．其 评价的对象不是流程本身。而是流程管理能力。本文结合 国内外研究成果和业务流程管理发展趋势．提出六级四维 的业务流程管理成熟度模型（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍａｔｕｒｉｔｙ Ｍｏｄｅｌ Ｂａｓｅｄ ｏｎ Ｓｉｘ Ｌｅｖｅｌｓ ａｎｄ Ｆｏｕｒ Ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ．简 称ＢＰＭＭＭ一６Ｌ４Ｄ）。ＢＰＭＭＭ一６Ｌ４Ｄ模型的流程管理成熟 度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级。从管理活 动、组织岗位、企业文化和ＩＴ支撑四维特征对企业业务流 程管理能力的标准进行了定义。ＢＰＭＭＭ一６Ｌ４Ｄ模型评价 标准如表２所示。 ＢＰＭＭＭ一６Ｌ４Ｄ的主要特点体现在： １．引人创新级别．适应业务流程管理在资产重用、敏 捷服务、价值创造等方面的发展趋势。 ２．着重体现了业务流程在客户服务的保持、提升和创 新三层次中所起的作用。
性。重点在流程的设计、测量优化、岗位人员、流 程运作的Ｉ，Ｉ＇支撑、领导力、企业文化等方面
一９３—
万方数据
一管理创新
一现代管理科学
■２０（）８年第７期
佳流程。流程已经可以超越企业界限。延伸到价值链的上 游供应商、合作伙伴和下游客户。
４．模型对照。将三种与流程成熟度相关的模型进行 对照小结。如表１。从模型的对比可以看出．流程成熟度评 价模型已从单个行业发展为全行业．评价的适用性和操作 性得到很大的提高，在流程创新、流程退出、组织架构、流 程管理的ｒＩ．支撑等内容还可深入完善。
一２００８年第７期
■现代管理科学
■管理创新
企业业务流程管理成熟度模型研究
●林永毅李敏强
摘要：正确评估和持续改进是企业推进业务流程管理的关键要点，文章结合流程成熟度模型的研究成果和业务流程
管理的发展趋势，提出了六级四维的企业业务流程管理成熟度模型，将业务流程管理的成熟度分为初始、重复、定义、管
理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和ＩＴ支撑四个维度定义了业务流程管理在各个级别的评价标准，
形成流程资Байду номын сангаас 构件库．具有基 于流程支撑的 产品服务管理
系统
Ｉ，ｒ应用系统形成 模块化架构．符合 跨企业的行业标 准．敏捷支撑新流 程的运作．响应新
的产品服务
三、业务流程管理发展趋势 １．以流程为资产的价值创新。在激烈的市场竞争中， 客户服务已成为企业获取利润和成功的关键。瑞典学者安 德斯·古斯塔夫松将客户服务发展分为三个层次：保持现 —－９４——
模型
提出者和 时间
表１流程成熟度相关模型对照表
成熟度级别
评价 对象
适用性
少量流程被定义．子流 程和活动没有定义．特 殊流程和高阶流程之
ＣＭＭ
ＳＥＩ，１９８７
５级（初始、 重复、定义、 管理、优化）
软件开 发流程
专业性强．可评价软件开发单位的软件能力成熟 度等级．也可用来帮助软件开发单位进行自检
间的价值链没有定义。 可定义级（Ｄｅｆｉｎｅｄ）：大 多数流程、子流程和活 动被定义．特殊流程和 高阶流程之间的价值 链很好地定义．公司拥 有流程知识文件库。可
强调在项目或 部门内的团队 合作．以制度维
持管理
流程以电子文 件存储．可以流
通共享
ＩＴ应用系统零碎． 支撑单点功能
定义 Ｐ２
企业的业务流程标准和总 体框架统一．流程设计已 经实现了文档化、标准化
管理。统一管理组织岗位、 指标、信息等设计要素
区分出现流程专业岗位． 如：流程的管理者、责任
者、执行者、审计者
ＢＰＭＭ ＰＥＭＭ
Ｐａｕｌ Ｈａｒｍｏｎ，
２００４
Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ，
２００７
５级（初始、 重复、定义、 管理、优化）
多行业流 程．侧重 质量管理
初步定义了流程成熟度，主要涉及流程设计、测 量和改进三个活动，标准相对简单
任何行 ５级（Ｐ０一Ｐ４）
业流程
５个能动因素，标准定义细致。具有较强的操作
九、绩效评价系统与企业的其它管理系统有着密切 的联系．它与其它管理系统的匹配程度对绩效评价实施的 效果有着重要影响
绩效评价不是孤立的体系，它本身是一个系统．同时 又与企业的其它管理系统有着密切的联系。企业在设计绩 效评价体系之前要先梳理战略、流程和组织结构。明确部 门、岗位的使命和职责．然后基于战略、流程和组织结构的
强调效率和执 行力．统一语 言．沟通协调
流程以数据库 或文件方式存 储．出现流程设 计和发布系统
ＩＴ应用系统由专 业模块构成．支持
流程局部运作。 核心流程部分环
节有应用支撑
管理 Ｐ３
实现业务流程分区域、分 层级、端到端的集成化管 理。流程设计指导ＩＴ实施。 流程培训认证成为上岗必 备．可对流程执行绩效进 行评测分析。解决问题。保
层级
管理活动
初始 业务流程是随机发生．无
ＰＯ
流程明确设计定义
组织岗位 依靠能人
企业文化
１１ｒ支撑
流程管理
流程运作
强调个人特长和 流程无电子化
无成型的１１ｒ应用
单兵作战能力
存储
重复 Ｐ１
有基础的项目运作管理流 程．稳定的服务质量可以 重复出现．企业业务流程 标准不统一。设计各自为 政
依靠多专业的项目式团队
理级（Ｍａｎａｇｅｄ）：软件开发和产品质量的详细信息都有集 途变量。
中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。优化级（０ｐ．
能动因素的强度决定了流程的成熟度：Ｐ０级。不稳定
ｔｉｍｉｚｉｎｇ）：通过反馈和吸收创新思想．软件开发流程得以持 流程，流程的运行无法持续稳定；Ｐ１级。基于部门的专业
续改进完善。
流程，流程较为可靠、容易预测；Ｐ２级，卓越绩效流程，企
特点来设计体系．最后再建立与评价体系相配备的监控体
系和动力机制。 参考文献： １．科斯．企业、市场与法律．上海：三联书店，１９９０． ２．威廉森．治理机制．北京：中国社会科学出版社，