采购管理战略报告书

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采购管理与战略采购笔记

第一盘

战略采购、采购管理理念

企业向专业化和集成化两个方向

向着外包、外购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。

采购职能层次：

1、出订单，关注交易，流程，控制

2、谈判降价，商务型采购，单一谈判能力有限，集成公司资源，团队、区域谈

判，全球范围搜索。集中采购

3、总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。供应商及采购的早期参与、采购

战略

4、支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项

目管理

增值，不仅仅是行政工作。

采购组织的中心化，全球化

采购成本：40-60%销售额

集中采购行为。把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。

利用最新IT技术与系统

全球性的采购组织

BUY/MAKEDECISION

战略外包和分包

例子：车队，不经济，人员管理问题

后勤，保安，清洁，班车，维修

以租代买，办公设备，IT设备

SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT

电子商务与电子采购

第二盘

采购内容的定位和策略

采购内容：生产、服务（广告、印刷品、保安、车队、清洁）、承包（替客户采购）。

采购区域：内贸与进口（国际贸易实务）

采购方式：直接与间接（不从原厂直接购买，供应商太多，量小，委托第三方采购，做库存，价格有优惠）

采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。

1、合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准，国标、企标、国际标准

2、供应渠道：自产/集团内或外协/购

3、定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）

4、定义完成任务的人员安排和投资计划

5、分析主要障碍和必要的支持

单价*数量：两个维度

量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合

竞标采购

探寻最低价

行业标准

对战略性物资（量大、价高）：“结盟/伙伴”

稳定和长期共存

互利互惠的合作关系

量小、价高：发动机，传感器。。。（bottle-neck）：重新定位

风险分析

供应保障

尽可能标准化

寻找替代品

量小、价低：减少行政/后勤成本上升（订单价值超过订单本身成本）采购重点覆盖采购金额的70－80％

采购部门地位与作用

很多人都可能找供应商询价。但采购部门应该是唯一接口。

对外：1、选择、管理供应商。2、控制、保证价格有优势。

对内：采购活动按流程。满足公司各项要求（质量、交付等）。

供应商报价是否合理？各种证明、资质是否是假的？

需要市场价格专家。

采购物资分析

供应市场的分析

从客户角度为整个供应定位

1、定义客户/市场要求对公司业务的影响因素

2、评估这些因素对公司的影响并分析和打分

3、分析供应市场复杂性，并评估打分

4、为公司供应定位

几个关键问题：

1、谁是市场的领导者？

2、我们的供应商是否合适？（发展前景）

3、如果供应商连年中标，丧失竞争性。他们的竞争性如何？

4、公司会有什么风险？

供应商的分析

专家：生产规模和经验丰富，成熟。竞争广大市场

小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，适合本地市场

脆弱：多地，销售额少。财务状况不好。并购对象。

行业领袖：竞争国际市场

供应商的选择与评价

技术质量要求必须要满足

供应商越少越好。IBM全球广告业务供应商只有一家。

实力，15％

服务，10％

质量，15％

时间，10％

总成本（价格），50％，设计费、制造费、维护费

第三盘

采购流程的合理化设计

内部申请流程

内部审批流程

采购流程

订单和合同的形成

订单和合同审批流程

付款与验收流程

文件控制流程

内部审计：需要采购竞标文件，证明此价格最低。询价单，报价单，最终报价单……

外部调查

授权管理

花公司钱至少要两级批复。

⏹*财务授权

⏹*采购授权

⏹法律授权，领导身在新加坡，没有法律授权，不能批复你的订单

⏹其它授权，运输，公司的不动产

采购流程的设计

要点：节省开支，符合公司规定，无道德品质问题，体现供应商管理（采购作为唯一接口），

采购申请的审批

不同种类的采购有不同的人审批。固定资产、不动产、集团内购买、涉及竞争对手（软件公司购买另一个软件公司的产品，法律部门参与，避免接受苛刻条款）、涉及知识产权、大型项目转外包（会计）等等。

各级经理权限。

不同的申请由对应人申请：计划部门申请材料，生产部门申请设备、辅料，HR部门申请招聘费用。

采购流程

PR的接收与审核

采购员的分工：按物料种类（采购员是一个技术职位，不是行政职位，需要专业知识和职业操守），按区域

高于每个界限（7万？）（cliplevel）：必须适用采购技术：竞标，价格比较，供应商的早期参与，客户指定，产品授权（license），唯一来源（全球仅此一家）。如果是新手，2万块钱也要运用这些技术，锻炼能力——采购成本降低是永远的目标。

供应商信息调查表（例子：已经被子公司列为黑名单）

出口限制性国家名单，标书签发，胜/败标通知书的签发（要有财务签字）紧急或特殊情况下，购买高价物品——向上报批。

涉及外汇金额超过一定数量，报财产/金融/财务部门审批。

经过授权的订单一式四份，给供应商、财务、收货（隐去价格）、采购。

收货：生产性物料库房收货，事先要得到质量部门的认可。内部货品及服务，由申请人及其负责人签收。

付款条款

第一次作生意，两边都担心。这是常态。国际上已经有惯例。信用证。

付款一般为货到验收付款，预付小于50％（风险共但原则）。

国内贸易一般为人民币，期限为发票30天。

对生产部门，质量检验部放行、库房验收报告是付款的前提。

对提供服务（不进库房的），申请人及其经理必须确认收货方可申请。

申请付款日期要看发票日期和付款条件。

职责划分

申请人，采购人，付款人，收货人分开。任何部门或个人不能兼营上述两项职能。

无授权采购（By-pass）：

●定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商

的许诺。

●危险与损害：造成直接经济损失（价高），破坏与供应商的关系，损害

公司的形象（不能履行承诺），有潜在道德的问题。

●防范：1、NoPO,NoWork,NoPayment.2、对供应商管理，无PO，无付款。

3、对犯规者及其经理进行批评教育。