一线管理者技能提升培训教材
一线主管实战技能培训
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《一线主管能力提升》PPT模板课件
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
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Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
作业的内容是什么？
( WHy ( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
制定计划的方法
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1。日历记事本 2。甘特图法
3。网络图法
4。表格法
5。图表法
您车间的生产流程
序号 流程内容
流程价值
现场生产管理时代背景
10
r 市场需求多样化
需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短
r 迅速发展的技术革新
产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高
产品的外延
10
核心 运输 包装 功能
质量
服务功能
附加价值 服务层
产品生命周期
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成熟期 衰退期
成长期 投入期
适应市场需求多样化的对策 11
提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建立订单化销售体系
7。不良品
生产过剩
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资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
等待
21
观察机器 等待材料 机器故21
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
加工方法不合理
一线主管现场提升培训教材2精品文档
• 评估
不是评估人。
• 由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队 绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员
追求”团队产出”最大化.
第三章
现场管理者 角色与自我认知
做个杰出的管理者角色
• 管理：行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置， 通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。
基
准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明
层
处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何 谓异常状况及其正确的排除程序
领
训练员工，遵照工作要求。传授技术及管理的
导
技能，开发未来能接任其工作的属下
职
改善标准以改进现状。
注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏
责
差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标
︵
或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻
导向作用，给自己和给部下施加有形及无形的压力！
便于评价
体会成就感！
成为持续改善的动力！
走势图
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00周%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 2Байду номын сангаас 折线图 1 60.62.63.66. 74.58.66.76.79.85. 86.85.88.75.78.90. 85.82.78.
• 一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做成多少事，而在 于他能发动别人做成多少事。
天人合一.宽严有序.义利兼容.刚柔并济
要了解中国，首先应该了解中国人的哲学。 中国是一个交织着：现代与传统，创造与保守，自信与自卑， 清醒与困惑 的 “神秘国度”
一线基层主管领导技能提升培训PPT课件教材
游戏：最简单的任务
思考：
比原来的预计更困难吗？ 都说人多力量大，怎么做这个任务反 而复杂了？ 在游戏过程中，你的沟通模式是怎样 的？ 如果再来一次，你会在哪些方面有所 改善？
任务：
左图中，有多少个不重叠的正 方形？
如果是10X10组成的方阵呢？
思考： 一个简单的问题，需 要多少时间，才能在 团队中达成共识？
时间管理是什么?
时间管理就是自我管理 自我管理即是改变习惯,
把事情很快地做完, 叫做效率 把事情很快又很对地做完, 叫做效能
时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理就是提高你生命的效率与效能
紧 急
重要
紧迫的事
设备故障,生产停摆 重伤害急救
重 要 的 事 员工产生肢体冲突
顾客抱怨 停电 有些电话 有些不速之客到访
• 领导力不是一种职位，而是一种行为；领导力 是由追随者决定的，而不是由组织决定的；
• 领导力——影响力——追随者——执行力
二、主管的三项修炼
第一项修炼：自我管理技能 第二项修炼：人际管理技能 第三项修炼：绩效管理技能
很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 —— 托尔斯泰
第一项修炼：自我管理技能
不重要的事 有些会议之出列席
有些无谓的请托 有些临时的邀约
不紧迫的事
计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
第一项修炼：自我管理技能
3）人际的转变: 为什么有些人不能照我的意思做？ —— 包容他人是成功的开始
管理者是组织的“神经中枢”
现场管理者的困惑
• 尴尬境地：“夹心饼” • 要督导下属工作，往往比亲自执行
管理者能力提高培训教材(PPT 46页)
5. 业务划分是否过于琐细？ 一个人有效完成的业务，是否很多人分着做了？ 因为很多人在干同样的事，所以是否有分不清楚责任所在的时候？
6. 是否把业务均等地分配？ 按部下的能力，是否有业务过多或过少的时候？
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这样孙小姐开始负责费用整理的业务。一个星期没问题，可是以后不 知为什么孙小姐变得烦躁，情绪低落，处理业务的效率也明显下降了。
营业总部赵部长
广告 经理
营业一部 经理
营业二部 经理
陈小姐
孙小姐
第一营业处 主任
第二营业处 主任
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第三营业处 主任
管理的基本思考 （事例的感受）
1. 孙小姐情绪低落、业务效率降低的原因是什么？ 2. 如果你是事例中的经理的话，会怎么办？ 3. 为什么有必要提醒“本职工作”？它给部下带来什么意义和价值？
同样，作为管理者，为了完成任务，他应自己建立组织，并要有效地 运营组织。
1. 什么是组织？大家的组织是怎样构成的？
2. 你们为了达到部门目标，怎样运营组织？
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管理的基本思考
运营组织的原则
组织一般是在确定业务的质和量的基础上安排适当的担当者而组成的。 组织是指“单位业务活动的组合”和“个人的组合”的编成体。
2. 寡妇失败的原因是什么？
3. 组织周围情况不断地变化着，要因应变化，管理者应取什么样的态度？
4. 管理者应具备的基本姿态中最重要的是什么？
6
管理的基本思考
组织是什么？
为了进行正常的企业活动，企业都具备人组成的所谓“ 组织 ”的编 成体。也就是说，任何企业为了达到其目的，都要求很多人的积极协作。
一线主管管理技能提升课件1
3个模块 9个课题 12天 系统训练
我们的目标
一线主管的职责与素养………3-8 一线主管的领导技巧…………9-15 人际沟通技能………………16-19 现场问题分析………………20-28 解决问题的思路……………29-33
2
共同语言
问
好---- “上午好” 回答:“非常好”
集
合---- 听音乐,准时到场
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
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情境领导风格的特点
优点
S3：参与式
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
S4：授权式
优点
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
4
人性化管理理论－XY理论
员工人数
控制人的程度
高好？低好？
a
0
1
初始状态
人性化理论-中国
道家：自然人 不迎不拒
儒家：社会人 君君臣臣、父父子子
5
人性化理论-中国
孟子: 人之初、性本善
荀子: 人之初、性本恶
5
中西管理路径对比
西方管理路径
中国管理路径
领导
领导
1、民主
2、签署 2、评估
1、制定
员工
9
领导影响力
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
服 敬敬 从 畏重 感 感感
强制性影响力
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
企业一线主管能力提升培训教材
2020/11/4
精选课件9
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2020/11/4
精选课件10
➢ 如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要 管理者。
➢ 如果不需要设计和推行管理变革，就不 需要管理者
➢ 如果不能让一线员工的工作效能提升， 就不需要管理者。
精选课件19
Poka-Yoke（防错）
“poka” – 错误（不经意的、不小心）
“yoke” – 预防
Shigeo Shingo – 60年代
通过避免制造过程中简单人为的错误实现现 场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结 构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保 护”。
第一次就把事情做对！
2020/11/4
➢ 班组日常事务管理训练
2020/11/4
精选课件13
案例
➢机器人的高素质表现 ➢3天胜任运行点检工作
2020/11/4
精选课件15
建立员工快速成长的通途
➢化繁为简，以简驭繁
一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内容 （不是工作量）越少，工作效率越高，对员工的技 能要求越低，员工培训成本也越低；
2020/11/4
精选课件4
第一课：理解管理和管理者
2020/11/4
精选课件5
什么是管理？
➢管: “郑人使我执北门之管”------管是指（正 北城门的）钥匙. 引申为解决与掌控问题。（左传）
➢理:指玉的纹。 引申为治理,理顺,泛指按规律办事。
➢现在管理的基本含义：对一经济组织或群体， 采取科学有效的手段（计划、控制、领导、 沟通、协调、激励等），整合各种资源，达 到整体组织之经济目的。
一线主管管理技能提升PPT课件教材讲义
工序
注意点
作
1、开工点检
a.材料表 工艺单 图纸
业
a.材料 工序确认 b.机器温度、压力、安全装置调
b.首件检查 压力、温度调整 C.按规定摆放
指
整
导
2、注塑
a.外观检查有无毛刺、异物混入 b.形状位置专用卡具检查
书
3、装入周转箱
统一按正面向下安放
4、工作后 a.分解、清洁模具 b.清扫、滑机器内部
影 响 力
亲和力
改 善
计划、组织 能力
崇尚 行动
教 练
沟通、协调 能力
学习、适应 能力
语言、文字 表达能力
勇于承 担责任
适 应 能 力
诚实
2020/3/16
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一线主管的知识要求
专业知识： 产品标准 工艺标准 设备性能 材料特性
管理知识： 编制作业计划 20/80工作原理 PDCA管理方法 发现问题和解决问题 授权、激励、沟通、改善 时间管理
被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，
强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难
袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四
墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥
圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的
2020/3/16
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一线主管的素质要求
逻 辑 思 维
换位思考
2020/3/16
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一线主管的特点
人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 小 设备少：少则几台或一条流水线
生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合
面向员工个人：生产任务落实到人
细
管理到人、指导到人
一线主管管理技能培训教材
一线主管管理技能培训教材一线主管管理技能培训教材第一章：领导力一、什么是领导力1. 定义领导力2. 领导力的重要性二、领导力的特征与作用1. 领导者的品质2. 领导者的角色三、发展领导力的方法1. 自我认识与反思2. 学习与经验积累3. 提升沟通与影响力能力第二章：团队建设一、团队建设的概念与重要性1. 团队建设的定义2. 团队建设的目的与意义二、团队建设的原则与步骤1. 团队建设的原则2. 团队建设的步骤三、团队领导力的技巧与方法1. 成就导向与鼓励2. 有效沟通与协调3. 团队决策与问题解决能力第三章：员工激励一、激励的定义与目的1. 激励的定义2. 激励的目的与作用二、激励理论与方法1. 马斯洛的需求层次理论2. 赫茨伯格的双因素理论3. 公平理论与奖励机制三、激励的实施与有效性评估1. 激励的实施策略2. 激励效果的评估方法第四章：绩效管理一、绩效管理的定义与目的1. 绩效管理的定义2. 绩效管理的目的与作用二、绩效管理的流程与指标1. 绩效目标的设定2. 绩效测评与评估3. 绩效反馈与奖励三、绩效管理的技巧与难点1. 绩效评估的公正性与客观性2. 绩效改进与提升第五章：冲突管理一、冲突的概念与类型1. 冲突的定义2. 冲突的类型与原因二、冲突管理的原则与方法1. 冲突管理的原则2. 冲突管理的方法与技巧三、冲突解决的谈判策略与技巧1. 合作式谈判与集体决策2. 冲突解决的沟通技巧第六章：情绪管理一、情绪管理的定义与重要性1. 情绪管理的定义2. 情绪管理的重要性与影响二、情绪管理的基本原则与技巧1. 情绪的控制与调节2. 情绪管理的技巧与方法三、情绪管理的应用与效果评估1. 情绪管理在工作中的应用2. 情绪管理效果的评估方法第七章：问题解决与决策一、问题解决与决策的概念与过程1. 问题解决与决策的定义2. 问题解决与决策的过程与步骤二、问题解决与决策的方法和技巧1. 逻辑思维与分析能力2. 创新思维与决策风险三、问题解决与决策的实践与评估1. 实践应用案例分析2. 问题解决与决策效果的评估方法第八章：时间管理一、时间管理的定义与重要性1. 时间管理的定义2. 时间管理的重要性与影响二、时间管理的原则与技巧1. 时间管理的原则与策略2. 圈定优先事项与时间分配三、时间管理的应用与效果评估1. 时间管理在工作中的应用2. 时间管理效果的评估方法第九章：沟通技巧一、沟通的概念与重要性1. 沟通的定义与作用2. 沟通的重要性与影响二、有效沟通的基本原则与技巧1. 积极倾听与关注他人2. 清晰表达与表达技巧三、沟通技巧的应用与效果评估1. 沟通技巧在工作中的应用2. 沟通技巧效果的评估方法第十章：反馈与改进一、反馈的定义与重要性1. 反馈的定义与作用2. 反馈的重要性与影响二、建设性反馈与改进的原则与方法1. 真实、具体、积极的反馈2. 反馈后的改进与行动计划三、反馈与改进的应用与效果评估1. 反馈与改进在工作中的应用2. 反馈与改进效果的评估方法结语：总结与展望一、培训内容回顾二、学习心得与改进建议三、管理技能的持续发展四、员工培训与发展一、员工培训的重要性与作用1. 员工培训的定义与目的2. 员工培训对组织发展的影响二、员工培训的策略与方法1. 培训需求分析与计划2. 培训方法与资源选择三、员工发展的持续学习与成长1. 职业发展规划与目标设定2. 学习型组织与知识管理五、决策风险与问题解决一、决策风险的概念与影响1. 决策风险的定义与分类2. 决策风险对组织的影响与应对二、问题解决的方法与技巧1. 问题解决的基本流程与步骤2. 问题解决的分析工具与技巧三、决策风险与问题解决的实践1. 实际案例分析与解决方案2. 决策效果评估与改进六、团队协作与沟通一、团队协作的重要性与优势1. 团队协作的定义与价值2. 团队协作对组织绩效的影响二、有效沟通的技巧与方法1. 高效沟通的基本原则与技巧2. 团队协作中的沟通挑战与解决三、团队协作的培养与发展1. 团队协作能力的培养策略2. 团队合作能力的评估与提升七、变革管理与适应能力一、变革管理的概念与重要性1. 变革管理的定义与目的2. 变革管理对组织的影响与挑战二、变革管理的步骤与技巧1. 变革规划与组织沟通2. 变革实施与变革评估三、适应能力的培养与发展1. 个体适应能力的培养策略2. 组织适应能力的评估与提升八、社交技巧与人际关系管理一、社交技巧的重要性与应用1. 社交技巧对职场成功的影响2. 社交技巧的基本原则与方法二、人际关系管理的策略与技巧1. 构建良好的人际关系的方法2. 处理人际关系冲突与压力的技巧三、人际关系管理的实践与效果评估1. 实际案例分析与解决方案2. 人际关系管理效果的评估与改进九、创新与创造力的培养一、创新与创造力的定义与重要性1. 创新与创造力的概念与特征2. 创新与创造力对组织的影响与价值二、创新与创造力的培养策略与方法1. 创新思维与创造力的发展2. 创新团队与创新环境的建设三、创新与创造力的实践与评估1. 创新项目的推动与执行2. 创新与创造力的效果评估与改进结语：总结与展望一、培训内容回顾与巩固二、学习心得与反思三、持续学习与发展的策略。
一线主管管理能力提升(教材三天)
要求 C. 材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的
定置要求 D. 必须按标准设计工具箱内的定置图
生产管理实务课程
颜色管理:
颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和 标示不同性质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种 特有的视觉感光效果来有效地实施管理。
身世、背景作为炫耀的资本，他们的一切荣誉也 只限于曾经的辉煌。这些干部不足以让公司饶恕 的劣根在于：他们似乎天生不晓得工作不只是按 上司的要求完成就可以，因为他们只善于做胜任 的员工，而淡忘了追求卓越才是优秀员工的本分。
生产管理实务课程
■ 服从上司——服从是一种美德
1.没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都 是不可能被执行下去的；
优质、高效、低耗、均衡、安全
生产管理实务课程
■ 现场管理优化的标志
A、均衡生产，调度有序； B、产品质量，控制有力； C、 定员定额，先进合理； D、物流有序，原辅材料，供应及时； E、安全第一，消除隐患 F、纪律严明，考核严格； G、设备完好，运转正常； H、 堆放整齐，文明生产； I、信息畅通，原始记录，齐准快明； J、士气高涨，协调一致；
的正确观念。能完成100％，就不只完成 99％,虽然仅有１％的差距，但正是这 １％，不仅反映一个员工的工作态度和工 作作风，也体现出一个员工的精神面貌和 思想境界。
生产管理实务课程
■ 职业道德品质修炼十条，持之以恒地坚持 这十条准则， 才能让上司(老板)更满意。
1. 进步：在工作中不断进步，不断地提高自已的综合能 力。
１.充分认识自已职位的规范职责 ２.准确地把握自已的权利，慎防越权 ３.把握好下属对你的期望值 ４.把握好上司对你的期望值
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现场管理的工作
培训的形式（二）
• “在岗”培训 --由受训者的上司或同事负责在工作中对 受训者进行培训 --针对某项工作 --受训者有较直观的理解，马上学以致 用 --容易受环境影响 --培训者的训练技巧至关重要
路漫漫其悠远
现场管理的工作
路漫漫其悠远
身教胜于言传
单元四 “巡场”关注点
• “巡场”关注点 • “巡场”后的跟进 • “现场管理”的吸尘器原理
路漫漫其悠远
“巡 场 ” 关 注 点
“巡场”关注点
• 顾客需要 • 员工表现 • 环境（软性、硬性） • 人员调配情况
路漫漫其悠远
“巡 场 ” 关 注 点
“巡场”后的改进
• 将有关情况记录，观察变化情况 • 合理利用班前（后）会 • 合理利用交接班时间
路漫漫其悠远
管理概述
控制
控制就使计划与现实得以一 致的过程。通俗地说就是不让各 种意外与突发事件，影响到结果 。
路漫漫其悠远
管理概述
单元二 激励员工
激励两个重要理论 实施激励的原则 激励的方法 使用方法的注意事项
路漫漫其悠远
激励员工
路漫漫其悠远
激励建立在行为和动机的基础上
激励员工
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
“巡 场 ” 关 注 点
计划
为了达到预定的目标而拟定的执行方案。
路漫漫其悠远
管理概述
组织
组织就是根据计划所定安排 、协调团队内的人力、物力，并 安排工作流程等细节。
路漫漫其悠远
管理概述
领导
领导通俗地理解就是带领和指 导，也就是说要通过对团队成员工 作技能等方面的辅导来帮助成员更 好地完成你所交给他的任务，从而 更好地带领团队。
路漫漫其悠远
激励员工
纪律谈话的步骤
• 重温以往的讨论，指出现在存在 的问题”
• 询问造成问题的愿因，并寻求改 善的方法”告知处罚的原因及结 果”
• 告知处罚的原因及结果” • 议定检验日期
路漫漫其悠远激励员工 Nhomakorabea激励员工
用 心 想 想
路漫漫其悠远
现场管理的工作
单元三 现场管理的工作
• 现场管理工作流程 • 帮助你的员工做出工作成绩
路漫漫其悠远
你的工作
理解公司的政策 制定执行计划
向员工宣导计划 监督执行过程 回馈与检讨
现场管理的工作
路漫漫其悠远
完成
现场管理的工作
制定计划
• 目标 • 执行方法（细节） • 完成时间 • 负责人 • 检验标准 • 应急处理办法
路漫漫其悠远
任务执行中
正式
短期
宣导
监督
辅导
劝导
长期
现场管理的工作
路漫漫其悠远
非正式
现场管理的工作
向你的员工宣导
• 早会形式 • 专门会议 • 公告样张贴 • 工作进行中
最重要的是检验
路漫漫其悠远
现场管理艺术
业务问题 情绪问题
学习 环境
辅导
表现出差距
现场管理的工作
路漫漫其悠远
现场管理的工作
辅导的要点
• 随时随时可进行 • 对象人数不限 • 了解对方的困难及不明之处 • 尊重对方 • 令对方感到自然，并有信心改正 • 采用中性语言，多用我们，少用你、我 • 用开放式的问题提问 • 给予机会实习，确认对方正确理解 • 做对后做出回应
现场管理的工作
• 帮助员工提高工作技能 • 给员工表现的机会 • 帮助员工树立信心 • 为员工提供良好的工作环境
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员工面谈流程
确定面谈期间与对象层次 与上级主管一起确定面谈目的
根据结果决定
根据面谈目的设计问题
单独或个别纪律谈话 全员或部分培训
现场管理的工作
安排时间进行面谈
面谈过程中进行适当记录
面谈结束后分析面谈结果
路漫漫其悠远
现场管理的工作
培训的定义
通过改变受训者的知识水平、技术 水平和态度，改变受训者的行为，从而 使其具务相应承担现任工作的能力或准 备接受新的任务
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现场管理的工作
培训的形式（一）
• “脱岗”培训 --由专门的导师经过系统的设计和安排后，负 责进行训练。 --受训者通过培训对相关知识认识全面 --受训者通过培训除学到知识外，还会对公司 产生较强的归属感 --应用于较复杂的工作
激励员工
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激励员工
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激励员工
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激励员工
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激励员工
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激励员工
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激励员工
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执行纪律时的注意事项
• 严格依制度 • 一视同仁，态度公平 • 考虑对方处境、感受 • 迅速行动 • 先警告后行动 • 给予诉说的机会 • 不改变立场和行为
• 公开场合 • 冲动 • 不给予诉说机会 • 翻旧帐 • 挑剔、吹毛求疵
激励员工
路漫漫其悠远
纪律谈话前的准备
• 首先确定管理方面是否有问题 • 确认自己已有执行的权力 • 收集资料，多方了解员工表现，找出问题 • 找个合适的时间与地点，事先通知员工 • 了解公司执行纪律的程序 • 考虑上次纪律面谈的方法、时间、地点
辅导与劝导的区别
现场管理的工作
辅导
• 公开场合 • 有关知识和技巧问题 • 对方不知道方法 • 已有标准答案 • 以示范和实操为主 • 对方虚心向学 • 可以有第三者介入 • 可以速见成效
路漫漫其悠远
劝导
• 私人面谈 • 有关态度或人际问题 • 对方不肯学习方法 • 在讨论中解决方法 • 以聆听为主 • 对方情绪或意志消沉 • 不可介入第三者 • 未必速见成效
路漫漫其悠远
现场管理的工作
劝导的要点
• 在不受干扰的地方进行 • 一对一的形式 • 了解对方的背景及个性 • 重复要点，并表示你理解对方 • 给予支持，让对方觉得你值得信任 • 就如何解决问题征求对方意见 • 避免用“你应该、你早应该、你不应该” • 勿宣扬对方的私隐 • 保持一惯实质的支持
路漫漫其悠远
一线管理者技能提升培 训教材
路漫漫其悠远 2020/4/14
路漫漫其悠远
课程内容介绍
• 生活中的管理常识 • 让员工“动”起来
—激励员工 • 让我们一起微笑—导演 • “巡场”关注点
单元一 管理的概述
• 计划 • 组织 • 领导 • 控制
路漫漫其悠远
管理概述
计划
控制
组织
管理概述
路漫漫其悠远
领导