(管理知识技能)实现家庭企业人力资源管理变革

（管理知识技能）实现家庭企业人力资源管理变革

实现家庭企业人力资源管理变革

案例

X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行独立核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。

经过一段时期的超常规,发展,该公司迅速发展成为一家公众公司。随着公司业务规模的空前扩大,家族式管理体制明显滞后,成为阻碍公司发展的"瓶颈",特别是人力资源管理显得尤为薄弱,如公司的组织结构因为总经理的过于集权而设计得极不规范,完全按照总经理的意愿进行编制;部门职能和岗位职责不清,责任不能落实到个人;部门之间、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合;绩效考核流于形式,根本无法现别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。

作为一家上市公司,外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力,他们开始关注如何突破人力资源管理的"瓶颈"?如何使家族制企业脱胎换骨,建立真正意义上的现代企业制度?

受该公司委托,我们用3个月的时间对公司的问题进行诊断,提出人力资源管理的变革方案,并不断对方案进行跟踪调整,从而实现了公司人力资源管理的"软着陆"。

一、问题诊断

(一)组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,这就严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。

过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力于组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权(有些子公司几百元钱的支出也需总经理审批)、人事任免权(包括基层员工的任免权),3个子公司名义上是独立核算,但实际上只是"生产中心",而不是"利润中心"。同时,公司的管理部门地位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。

(二)职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。调查中发现,下级越级汇报的现象非常普遍,很多员工不清楚自己的直接上级是谁。其次,公司没有明确的规章制度对员工的工作行为进行规范。在调研中,有位子公司的老总诉苦说:他公司的一名员工是总经理的亲戚,因严重违反公司操作规定而被他开除,但第二天,那名员工还来上班,理由是总经理已同意让他继续上班。一会儿,他就接到总经理半求情半命令的电话,这件事让他作为一名领导者的自尊受到严重伤害。这些内外有别、不规范的管理模式常常让非家族成员的员工觉得职业前景黯淡而选择离职。

(三)绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。作为一家公众公司,如何客观地对员工的工作绩效进行评价是公司规范内部管理的关键。我们知道,员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中,绩效考评最为重要,因为它是其他三个系统赖以建立的基础。在调研中我们发现,目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,走过场,最后的评价结果还是依据上级主管的主观判断。

同时,绩效考核是与薪酬管理相辅相承、紧密联系的。我们了解到,公司的工资分为固定工资和职务

工资,几乎没有奖金。总体来说,公司的薪酬制度过于僵化,缺乏灵活性,过多地考虑了员工的职务因素,而忽略了员工的绩效因素。因为没有比较量化的考核制度与绩效评价结果,直线领导在确定下属的工资晋级时没有客观依据,凭主观判断,摘平均主义,员工干好干坏都一样,这实际上造成了内部分配上的不公平。

二、解决方案

(一)再造企业的组织结构。从公司的长远发展和战略角度考虑,重新对集团职能部门和三个事业部进行组织定位和职权定位,实行规范的事业部制的组织结构形式,突出集团的宏观掌控职能,加大子公司的自主权,让子公司成为真正意义上的"利润中心"。同时,健全了公司的管理部门设置,新设置了人力资源部等管理部门,强化了财务在公司的管理监督地位。

一方面,集团的角色从"划桨人"转换为"掌舵人",把大部分精力放在如何引导集团实现公司整体战略上。公司总部把物资采购权、资金收付权、财务审计监督权等权力进行集中管理;并增设三个副总裁级别来分担总经理的管理负担:人事副总裁分管人力资源、行政工作;财务副总裁分管财务管理、投资评估及法律审计工作;技术副总裁分管技术开发,增强企业发展的潜力与后劲。同时采购部直接由常务副总裁领导,增强了对事业部的有效控制,杜绝效益流失。这样,总裁就可以集中精力对公司远期、近期的战略和战术问题进行决策,具体事务可以考虑交与下属副总裁进行分管领导,三个事业部总经理直接向常务副总裁汇报工作。

另一方面,充分授权,让子公司能够"放开手脚干活"。加大子公司总经理的财政审批权,在一定数额内子公司总经理可有权进行最终审批,超出规定数额则必须交由集团总公司审批,同时下放一定的人权及事权,企业的中高层次人才的推荐和使用权授予事业部,除公司经营者和财务人员以外,其他人员的考核分配权授予事业部。从而将事业部作为总公司的利润中心,事业部的各个生产车间作为成本中心,总公司作为整个集团的决策管理中心,最终形成"决策-管理-利润-成本"的结构模式,以适应运作和战