组织文化理论
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4
美国西南航空的组织文化建设： ➢确立公司独特的组织文化：
✓强调公司“员工第一”的价值观 ✓鼓励创新 ✓公司的合作精神 ➢通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化
✓设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的 组织文化
✓借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化 深入人心
✓他们经常为表彰员工举行庆典
组织文化理论
李军锋 重庆理工大学管理学院
2015.1.7
案例1：美国西南航空公司
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫 创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有 额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司 视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
• 第四类，正式的哲学观，指导一个组织处理关于雇员 或顾客或其他利益相关者的哲学观 （Ouchi,1981;Pascale and Athos,1981）
• 第五类，在组织中融洽相处的游戏规则。一个组织的 新成员必须学会这些规则以使能被组织所接受（Van Maamen,1976,1979b;Ritti and Funknouser,1982）.
9
5、合格的主管和明智的管理模式 ➢微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没 有能力做他们所做工作的主管； ➢每周与直接向你报告的人开一对一会议，每周写进展报告，每周 全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比； ➢员工进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间， 长时间工作是大家的共同现象；
20
2、推崇精英人才文化 ➢在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”； ➢质量比数量更加重要； ➢2000年苹果的停滞期，“Think Different”（另类思考）的广告 语； ➢当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样 说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？” ；
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线 为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负 债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几 乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过 剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达 美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南 航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一 家连续盈利时间最长的航空公司。
组织文化的发展历史
• 泰勒的科学管理原理，经济人假设； • 霍桑实验：社会人，人际关系，非正式群体； • 系统论、权变理论等理论，强调组织结构与系
统的协调和适应能力； • 上世纪80年代，日本企业崛起带来的对文化的
研究：文化与组织管理的融合；
• 80年代初，威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯 尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部 专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服 务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获 得一种自由和惬意的人生。
21
3、机遇与挑战 ➢如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠 普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？； ➢苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革 新的绝对信奉； ➢创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这 一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售 者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过 度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更 加重要； ➢iPod、IPad贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象， 如果没有iPod 、IPad ，苹果会陷入怎样的麻烦 ；
12
3、不需要再开一次会 ➢若非必要，决不开会； ➢并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视 会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用； ➢既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的 议题，并产生决策；
4、工作任意小时 ➢大多数情况下没有对工作小时数的设定； ➢公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的 渴望； ➢在微软，每个员工心里都绷着一根弦：对自己工作的把握； ➢员工在状态最佳的时候工作；
22
主要内容
• 组织文化到底是什么？即组织文化的概念 • 组织文化能否管理？ • 到底如何描述及理解一个组织的文化？即组织
文化的维度 • 组织文化与组织绩效到底是什么关系？ • 组织文化如何建设？
总体框架
• 组织文化的概念 • 组织文化的维度 • 组织文化与组织绩效的关系 • 中国组织文化（企业文化）的现状 • 中国组织文化的研究方向
1、偏执创新 乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中， 采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式 的创新和持续的市场营销。 ➢削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向 公司不能占据领导地位的临近市场扩张； ➢发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，要使 苹果成为电脑界的索尼； ➢开拓销售渠道，CompUSA； ➢调整结盟力量，与微软和解；
8、以提高生产力为目标的开销方式 ➢给员工大量投入，提供最佳工作环境； ➢只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置，可以随意布置你 的办公室；
11
微软企业文化——管理方式
1、尊重失败 ➢失败是成功之母； ➢没有失败说明工作没有努力； ➢失败是成功的一种需要；
2、释放信息 ➢很多公司将信息视作一种权力或者私有财产，微软提 倡“释放信息”的管理方式； ➢互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是 一切为了公司的成功和发展； ➢微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工 作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任 何人的工作都是为了公司发展”的企业理念；
3、时刻处于战争状况 ➢牢记对手是谁 IE-NETCAPE、WINDOWS 2K-SUN、SQLORACLE&IBM、XBOX-SONY； ➢视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权；
4、机动而有效率的企业组织架构 ➢小型项目组，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销 的一切环节； ➢项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍； ➢对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题； ➢高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略 计划一致
6、比尔盖茨是公司的灵魂 ➢每天艰苦工作； ➢每个月各个产品总经理向比尔盖茨报告项目进展；
10
Байду номын сангаас
7、自我批判和学习系统 ➢尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不 允许的； ➢出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法 是不可接受的； ➢项目完成之后立即举行评估总结会总结各种经验教训； ➢举办各种非正式餐会讲座；
• 第六类，通过自然环境和组织成员与顾客或其他外部 人员相互作用的方式在组织中传导的感情或氛围 （Sschneider,1990;Tagiuri and Litwin,1968）
• 第七类，内化能力（Embedded skill）组织成员在完成 某项任务时所体现出来的特别的能力，而这些能力可 一代一代相传下去，并且不需要借助于文字的形式 （Argris and Schon ,1978;Cook and Yanow,1990;）。
– 1982年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃 特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》；
– 理查德·帕斯卡尔与安东尼·阿索斯合著的《日本的管理艺 术》；
• 1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙 因 (Edgar.H.Schein) 发表了“对企业文化的新 认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化 与领导》
13
5、利用电子邮件 ➢职工体验到和睦的民主气氛； ➢除了职工间的相互沟通，传递信息，布置任务外，最 重要的是职工对公司最高层提出意见和建议； ➢确保了相互间意见的及时沟通，有利于消除相互间隔 阂，统一步调；
6、无等级安排 ➢轻松的工作氛围；平等的办公室；无等级划分的停车 场；没有时钟的办公大楼；到处可见的高脚凳； ➢适应天气的工作方式； ➢快乐的周末；
5
美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 ➢对达到组织目标的引导力大小 ➢组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解 ➢组织成员对组织文化的接受程度
6
案例2：微软
从1975年仅有的包括比尔·盖茨先生在内的三个员工，发 展到今天的大型跨国公司来说，比尔·盖茨是一个传说， Microsoft更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化 造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。 微软拥有舒适的工作环境，包括自然环境和人文环境。大 学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒 适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、 草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，篮球场、足球场更 是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅 的工作场所，成为高效工作的有力保障。
• 企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起：
– 1981年，威廉·大内出版专著《Ｚ理论——美国企业界怎 样迎接日本的挑战》，提出了“Ｚ型文化”概念，认为企 业的控制机制是完全被文化所包容的；
– 1982年，特雷斯·迪尔(Terrence E.Deal)和艾兰·肯尼迪 (Allan Kennedy)出版了《企业文化》(Corporate Culture) ；
2
企业优势：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、 舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候 机楼登机流程、以及友善的客户服务。
经营策略： ➢ 低成本 ➢ 提高设备利用率
3
公司经营之道： ➢提高员工工作时间 ➢千方百计降低成本 ➢公司航班更方便快捷 ➢努力提高设备利用率
成功秘诀： ➢与众不同 ➢高效生产率 ➢致胜法宝：员工队伍，花费了大量的时间和精力 雇用、培训和保留那些聪慧的员工。
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15
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案例3：苹果公司
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1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时 任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰 的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该 离开的时候了。保重!”然后他就离开了。
几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布 斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳 起来： “是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们 又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产 品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”
7
微软企业文化——核心思维
1、顶尖人才 ➢人是微软真正的最大的财产； ➢聘用最聪明的5%； ➢不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人 很难被聘用； ➢员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进 攻性；
2、建设性的争锋 ➢直截了当地说出想法； ➢所有项目有关的文档都存放在公共服务器上；
8
(Organizational Culture and Leadership)
• 沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多 数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企 业文化研究的权威。
一、组织文化的概念
对于组织文化的定义归纳起来有十类： • 第一类：它是当人们相互作用时被观察到的行为规则。
如人们使用的语言和关于尊重和态度的仪式。 （Goffman,1959,1967;Jones,Moore,and Snyder.1988;Trice and Beyer,1984,1985;Van Maanen,1979b） • 第二类，在工作群体中发展起来的规范 （Homans,1950;Kilmann and Saxton,1983） • 第三类，一个组织中所赞同的主要价值。例如，以产 品质量为先或价格领导为先的价值观（Deal and Kennedy,1982）
美国西南航空的组织文化建设： ➢确立公司独特的组织文化：
✓强调公司“员工第一”的价值观 ✓鼓励创新 ✓公司的合作精神 ➢通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化
✓设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的 组织文化
✓借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化 深入人心
✓他们经常为表彰员工举行庆典
组织文化理论
李军锋 重庆理工大学管理学院
2015.1.7
案例1：美国西南航空公司
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫 创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有 额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司 视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
• 第四类，正式的哲学观，指导一个组织处理关于雇员 或顾客或其他利益相关者的哲学观 （Ouchi,1981;Pascale and Athos,1981）
• 第五类，在组织中融洽相处的游戏规则。一个组织的 新成员必须学会这些规则以使能被组织所接受（Van Maamen,1976,1979b;Ritti and Funknouser,1982）.
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5、合格的主管和明智的管理模式 ➢微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没 有能力做他们所做工作的主管； ➢每周与直接向你报告的人开一对一会议，每周写进展报告，每周 全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比； ➢员工进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间， 长时间工作是大家的共同现象；
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2、推崇精英人才文化 ➢在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”； ➢质量比数量更加重要； ➢2000年苹果的停滞期，“Think Different”（另类思考）的广告 语； ➢当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样 说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？” ；
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线 为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负 债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几 乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过 剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达 美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南 航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一 家连续盈利时间最长的航空公司。
组织文化的发展历史
• 泰勒的科学管理原理，经济人假设； • 霍桑实验：社会人，人际关系，非正式群体； • 系统论、权变理论等理论，强调组织结构与系
统的协调和适应能力； • 上世纪80年代，日本企业崛起带来的对文化的
研究：文化与组织管理的融合；
• 80年代初，威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯 尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部 专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服 务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获 得一种自由和惬意的人生。
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3、机遇与挑战 ➢如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠 普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？； ➢苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革 新的绝对信奉； ➢创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这 一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售 者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过 度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更 加重要； ➢iPod、IPad贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象， 如果没有iPod 、IPad ，苹果会陷入怎样的麻烦 ；
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3、不需要再开一次会 ➢若非必要，决不开会； ➢并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视 会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用； ➢既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的 议题，并产生决策；
4、工作任意小时 ➢大多数情况下没有对工作小时数的设定； ➢公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的 渴望； ➢在微软，每个员工心里都绷着一根弦：对自己工作的把握； ➢员工在状态最佳的时候工作；
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主要内容
• 组织文化到底是什么？即组织文化的概念 • 组织文化能否管理？ • 到底如何描述及理解一个组织的文化？即组织
文化的维度 • 组织文化与组织绩效到底是什么关系？ • 组织文化如何建设？
总体框架
• 组织文化的概念 • 组织文化的维度 • 组织文化与组织绩效的关系 • 中国组织文化（企业文化）的现状 • 中国组织文化的研究方向
1、偏执创新 乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中， 采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式 的创新和持续的市场营销。 ➢削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向 公司不能占据领导地位的临近市场扩张； ➢发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，要使 苹果成为电脑界的索尼； ➢开拓销售渠道，CompUSA； ➢调整结盟力量，与微软和解；
8、以提高生产力为目标的开销方式 ➢给员工大量投入，提供最佳工作环境； ➢只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置，可以随意布置你 的办公室；
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微软企业文化——管理方式
1、尊重失败 ➢失败是成功之母； ➢没有失败说明工作没有努力； ➢失败是成功的一种需要；
2、释放信息 ➢很多公司将信息视作一种权力或者私有财产，微软提 倡“释放信息”的管理方式； ➢互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是 一切为了公司的成功和发展； ➢微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工 作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任 何人的工作都是为了公司发展”的企业理念；
3、时刻处于战争状况 ➢牢记对手是谁 IE-NETCAPE、WINDOWS 2K-SUN、SQLORACLE&IBM、XBOX-SONY； ➢视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权；
4、机动而有效率的企业组织架构 ➢小型项目组，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销 的一切环节； ➢项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍； ➢对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题； ➢高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略 计划一致
6、比尔盖茨是公司的灵魂 ➢每天艰苦工作； ➢每个月各个产品总经理向比尔盖茨报告项目进展；
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Байду номын сангаас
7、自我批判和学习系统 ➢尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不 允许的； ➢出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法 是不可接受的； ➢项目完成之后立即举行评估总结会总结各种经验教训； ➢举办各种非正式餐会讲座；
• 第六类，通过自然环境和组织成员与顾客或其他外部 人员相互作用的方式在组织中传导的感情或氛围 （Sschneider,1990;Tagiuri and Litwin,1968）
• 第七类，内化能力（Embedded skill）组织成员在完成 某项任务时所体现出来的特别的能力，而这些能力可 一代一代相传下去，并且不需要借助于文字的形式 （Argris and Schon ,1978;Cook and Yanow,1990;）。
– 1982年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃 特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》；
– 理查德·帕斯卡尔与安东尼·阿索斯合著的《日本的管理艺 术》；
• 1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙 因 (Edgar.H.Schein) 发表了“对企业文化的新 认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化 与领导》
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5、利用电子邮件 ➢职工体验到和睦的民主气氛； ➢除了职工间的相互沟通，传递信息，布置任务外，最 重要的是职工对公司最高层提出意见和建议； ➢确保了相互间意见的及时沟通，有利于消除相互间隔 阂，统一步调；
6、无等级安排 ➢轻松的工作氛围；平等的办公室；无等级划分的停车 场；没有时钟的办公大楼；到处可见的高脚凳； ➢适应天气的工作方式； ➢快乐的周末；
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美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 ➢对达到组织目标的引导力大小 ➢组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解 ➢组织成员对组织文化的接受程度
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案例2：微软
从1975年仅有的包括比尔·盖茨先生在内的三个员工，发 展到今天的大型跨国公司来说，比尔·盖茨是一个传说， Microsoft更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化 造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。 微软拥有舒适的工作环境，包括自然环境和人文环境。大 学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒 适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、 草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，篮球场、足球场更 是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅 的工作场所，成为高效工作的有力保障。
• 企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起：
– 1981年，威廉·大内出版专著《Ｚ理论——美国企业界怎 样迎接日本的挑战》，提出了“Ｚ型文化”概念，认为企 业的控制机制是完全被文化所包容的；
– 1982年，特雷斯·迪尔(Terrence E.Deal)和艾兰·肯尼迪 (Allan Kennedy)出版了《企业文化》(Corporate Culture) ；
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企业优势：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、 舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候 机楼登机流程、以及友善的客户服务。
经营策略： ➢ 低成本 ➢ 提高设备利用率
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公司经营之道： ➢提高员工工作时间 ➢千方百计降低成本 ➢公司航班更方便快捷 ➢努力提高设备利用率
成功秘诀： ➢与众不同 ➢高效生产率 ➢致胜法宝：员工队伍，花费了大量的时间和精力 雇用、培训和保留那些聪慧的员工。
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案例3：苹果公司
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1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时 任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰 的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该 离开的时候了。保重!”然后他就离开了。
几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布 斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳 起来： “是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们 又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产 品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”
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微软企业文化——核心思维
1、顶尖人才 ➢人是微软真正的最大的财产； ➢聘用最聪明的5%； ➢不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人 很难被聘用； ➢员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进 攻性；
2、建设性的争锋 ➢直截了当地说出想法； ➢所有项目有关的文档都存放在公共服务器上；
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(Organizational Culture and Leadership)
• 沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多 数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企 业文化研究的权威。
一、组织文化的概念
对于组织文化的定义归纳起来有十类： • 第一类：它是当人们相互作用时被观察到的行为规则。
如人们使用的语言和关于尊重和态度的仪式。 （Goffman,1959,1967;Jones,Moore,and Snyder.1988;Trice and Beyer,1984,1985;Van Maanen,1979b） • 第二类，在工作群体中发展起来的规范 （Homans,1950;Kilmann and Saxton,1983） • 第三类，一个组织中所赞同的主要价值。例如，以产 品质量为先或价格领导为先的价值观（Deal and Kennedy,1982）