波特的“五力理论”与“三大战略”
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
五力模型及三大竞争战略原理
4.客户的议价实力
对买方的议价实力有利，且造成现有竞争企业的 较大压力的情况 买方购买的产品和劳力批量很大，集中性很强 买方企业在其相关产业中的垄断地位很强 买方购买的产品差异性小或标准化程度高，其 供货来源较广 买方充分掌握现有企业的生产成本资料以及市 场供求关系与有关价格的信息 买方的利润率较低，在与现有企业讨价还价中 的让步空间较小
2.新进入者的威胁
这一威胁的大小与该行业的“进入障碍”有 关 “进入障碍”的高低，取决于下列因素 规模经济大小 资金需求与风险大小 产品的差异化与品牌效应 销售渠道成本 其他因素
3.供应商的议价实力
供方的议价实力与以下几个因素有关
供方所属行业的竞争结构特征
供方产品有无替代品 现有竞争企业（即供方的客户）是否为供方的主 要大宗客户 供方提供的产品或服务是否是现有企业的主要投 入要素 供方所属行业的产品系列宽度或产品差别化程度 供方所属行业的进入壁垒或进入障碍
5.替代品或服务的威胁
替代产品的存在会使产业无法将产品价格 拉到最高点 替代品的价格与功能越有吸引力，原产业 的利润所受到的限制就越高。
补充2：三种竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中战略
格兰仕的成本领先战略
•自 1978年创立以来，格兰仕一直保 持稳健、向上的发展势头。定位于 “全球名牌家电制造中心”，到2005 年，3万余名格兰仕人 致力于推动 “全球微波炉（光波炉）制造中心”、 “全球空调制造中心”、“全球小家 电制造中心”三大名牌家电制造基地 的发展， 保持微波炉制造、光波炉制 造世界第一，进入世界一线空调、小 家电品牌阵营，格兰仕电器产品旺销 全球近200个国家和地区。 2005年， 格兰仕集团销售收入160亿元，同比增 长23%。
波特五力分析模型[优质ppt]
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进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
T
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
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1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
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• 1.1 引文
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
波特五力模型分析
3. 不断完善销售网络
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善， 其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种 理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装 瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网 络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中 国市场的营销渠道策略。可口可乐公司销售网络完 善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力 与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、 消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
公司现状
可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州 的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料 公司，又是全球软饮料销售市场的领袖 和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮 料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口 可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多 个国家及地区的消费者可以在当地享用 这个公司提供的各种饮料。可口可乐公 司产品的日饮用量已经超过10亿杯。
常重要，但是产品本身才是最重要的因素。 如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费 者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重 视产品的品质管理和质量保证。如目前可口 可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充 分体现了可口可乐的这种理念。
2. 重视提升工作效率
（二）本土化战略
所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进 入中国后就充分采取了本土化战略。
具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产 品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的 信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌 形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从 而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此， 可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传 播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文 化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流 品牌”形象方面，做得相当成功。
(完整版)战略管理理论的发展历史
战略管理理论的发展历史了解+评价观点和核心思想初次提出战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。
早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。
主要观点/主要内容波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。
波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。
针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。
浅谈企业战略管理相关的文献综述
浅谈企业战略管理相关的文献综述摘要：当前不管是国外的学者还是国内的学者都对动态战略管理的研究不多，由于该理论研究处于起步阶段，且在不断的发展壮大过程中，因此我国的企业需要高度重视该战略理论研究，并将其与实现结合，指导企业在激烈的市场竞争中可以处于市场领先地位。
企业需要根据所处行业环境，结合自身的实际情况及定位，根据实施时机与条件的不同，采用适当的竞争战略，同时结合互联网与电子商务的特性，与时俱进，不断创新管理模式，制定出适应电子商务的竞争战略。
关键词:企业；战略；文献一、战略与战略管理理论战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，而采取的竞争行动与管理业务的方法[1]。
在现代管理学中，战略的概念分为两种：广义与狭义。
狭义的战略是指对企业制定战略；广义的战略即涵盖了战略制定，又包含了实施战略意图并在战略原则的指导下实现战略目标，也就是战略管理，一般来讲涉及到内外部环境分析、战略制定、战略实施和战略评价等过程。
二、战略管理理论的综述（1）早期战略管理思想在这一阶段，尚未形成完整的战略理论，然而战略思想的雏形基本形成。
来自哈佛大学迈克尔·波特（Michael Porter）教授将早期有关战略管理思想归纳成三类观点：观点1：上世纪初期，法约尔（Fayol）将企业的管理工作概括为六个内容：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。
他认为企业经营涉及到计划、组织、指挥、协调以及控制五大管理职能。
观点2：美国经济学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard），他将组织理论与管理理论和战略理论区分开来。
他认为管理和战略主要与人有关，因此组织结构极为重要。
他认为，管理应着重于提高组织的效率，且应着重于改善组织的效能，即使企业的组织结构适应环境。
这种“匹配”组织结构和环境的思想已经成为现代战略分析方法的基础。
观点3：哈佛大学教授肯尼斯·安德鲁斯定义了战略。
波特与竞争战略
迈克尔· 波特简介
波特教授不仅担任杜邦、宝洁、英特尔、壳牌、 Scotts 公司、台湾积体电路制造股份有限公司 （TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府 和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。 1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞 争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃 至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美 国经济的复苏。 自1998年开始，波特担任世界经济论坛《全球 竞争力报告》项目（Global Competitiveness Report）的主席一职。
波特与竞争战略
1
内容提要
一、迈克尔· 波特简介 二、波特对“竞争战略”的解释 三、五力模型 四、三大一般性战略 五、价值链 六、钻石体系（钻石模型） 七、产业集群
2
一、迈克尔· 波特简介
迈克尔· 波特（Michael E．Porter）出生于美国 密西根州 ，其父亲是美国陆军军官，自小追 随父亲旅居世界各地。从小热爱足球及棒球运 动，在大学毕业后担任过美国陆军军官。 1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气 与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩 毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大 学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛 有史以来最年轻的教授，当时年仅26岁。获得 斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博 士学位。
现有企业间的竞争
2、行业集中度
中小企业被整合，品牌企业的市场份额逐步提高 经过2008年，房地产开发企业个数在2009年首次出现负增 长，由08年的87562家减至80407家。 前20家企业占全国销售额11%以上 以2009年数据为例，全年全国商品房销售金额总计 43994.5亿元，前20家房地产开发企业实现销售额总计 5231亿元，占总额比11.89%。相当于0.025%的企业创造了 11.89%的销售额。 （数据来源：国家统计局）
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，事实上脉络清晰，他的学说重点要紧有：五力模型、三大通常性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，务必要深入熟悉决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则能够用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包含：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或者服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业假如要想拥有长期的获利能力，就务必先熟悉所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大通常性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或者缺点，任何的优点或者缺点都会对相对成本优势与相对差异化产生作用。
成本优势与差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种通常性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业务必建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格操纵成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或者服务差异化，树立起一些全产业范围中具有特殊性的东西。
实现差异化战略能够有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的特殊性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
五力模型及三大竞争战略原理
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
「SWOT 分析步骤」 1、确认当前的战略是什么？ 2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） 3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
局限性 五力模型的前提假设是 1、能够清晰的界定行业边界，行业的规模是固定的。 但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获 取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
SWOT 分析法 「SWOT 分析模型简介」 （也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）。在现在的战略规划报告里，SWOT 分析应 该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的 SWOT 分析，包括分析 企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和 威胁（Threats）。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容 进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威 胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行 为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为 富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
迈克尔波特读后感
迈克尔波特《竞争战略》读后感在老师的推荐下，我去读了迈克尔波特的《竞争战略》这本书，基于大一和大二学过相关的知识，所以阅读起来没什么太大的障碍。
这本书主要研究的是企业在不同环境和形式下采取的竞争战略。
整本《竞争战略》分为三个篇章，分别是一般分析技术；基本产业环境；战略决策。
波特最为人知的创造性战略管理理论主要集中于一般分析技术这一篇章中，例如用“五力模型（进入威胁，替代威胁，客户价格谈判能力，供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争）”来分析产业结构；又如在分析产业结构的基础上可供选择的三种竞争战略（成本领先，差异化，目标集聚）。
除此之外，第一篇还专门针对性的对竞争对手，市场信号，竞争行动，对客户和供应商的战略，产业内部结构和产业演进进行了展开和更进一步的分析。
特别需要指出的是，在对产业演进的分析过程中，波特提出的产品生命周期理论成为日后企业分析产业（行业）发展的一个经典工具。
如同周三多所说的，波特致力于寻找一个具有吸引力的行业，并在该行业获取有力地位，这两个目标也是对第一篇内容的高度概括。
在第二篇中，波特列举几种特殊产业环境下（零散型产业，新兴产业，成熟化产业，衰退产业，全球性产业）的战略分析与选择。
它提供了一个对各类产业或行业分析的一般框架：如造成产业状态的因素--该产业的特点--战略分析与选择--潜在的陷阱与趋势等待。
最后一篇中，波特从战略决策的角度分别针对纵向一体化，业务能力扩展，进入新业务领域来着重探讨战略的选择与需规避的问题。
摘抄：1. 五种基本竞争作用力也称五力模型：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争对手的竞争。
企业针对这五种作用力必须都有自己的应对措施或战略，能提前有自己的竞争优势的最好的，不能有独特优势的话就要在面对这些竞争时反应迅速的应对措施，否则任何一种竞争作用力都可能导致企业的衰退甚至于灭亡。
2. 三大通用战略：总成本领先战略，差异化战略及集中战略。
波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。
快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。
现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。
1．供应商的讨价还价能力2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；2003年度餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；2004年度餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。
快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升,发展的总体水平不断提高。
随着行业规模扩大和企业实力的增强，快餐业的产业化进程迈出新的步伐，为快餐企业的发展奠定了基础保证。
主要表现在：快餐企业的原料采购、种植养殖基地和配餐配送中心建设增多，连接农业生产、物流流通和工厂化生产加工与配送能力增强；与相关的设备开发和生产供应厂商的合作更加普遍，专项技术设备开发深入推进。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
波特的“五力模型”与三大战略
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
波特的“五力模型”与“三大战略”
波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。
总成本领先地位非常吸引人。
波特五力模型
1、1 绪论1、1 研究得意义竞争就是企业成败得关键。
竞争决定对企业经营业绩有所贡献得各种活动就是否适当,例如创新、有凝聚力得文化或者有效得实施。
竞争战略就是要在竞争发生得产业宏观舞台上追求一种理想得地位。
它旨在针对决定产业竞争得各作用力建立有力得、持久得地位。
而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性得深远影响。
它主要用于竞争战略得分析,可以有效得分析客户得竞争环境。
波特认为,公司环境中最关键得部分就是与公司发生竞争得某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则得确立以及公司得战略选择,其特征决定了竞争作用力得强弱,进而决定了产业得利润率。
企业要想拥有长期得获利能力,就必须先了解所处得产业环境,并塑造对企业有利得产业结构,使公司在产业内部处于最佳定位。
1、2 研究得目得这五种竞争作用力综合起来决定某产业中得企业获取超出资本成本得平均投资收益率得能力。
这五种竞争作用力得综合作用力随着产业得不同而不同,随产业得发展而变化。
它决定了产业得盈利能力,因为它们影响价格、成本与企业所需得投资——即影响投资收益得诸多因素。
例如,客户得议价能力影响到企业所能索取得价格,替代品威胁得作用也就是如此。
客户得力量也会影响成本与投资,因为强有力得客户要求高成本得服务。
供应商议价得能力会影响原材料成本与其她投入成本,竞争得强度影响价格以及竞争得成本,诸如厂房设施、产品开发、广告促销与销售队伍得成本。
新得竞争者入侵得威胁会限制价格,并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中得任何一种都有产业结构或产业基本得经济与技术特征所决定。
但这五种因素又随着产业得演进过程而发生变化。
结构性转变会影响竞争作用力得总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面得影响,影响产业结构得演进趋势最具战略重要性。
在任何特别得产业中,并非所有五种作用力都同等重要,因素就是否重要依据结构不同而不同。
没一个产业都就是独特得,都有其独特得结构。
五种作用力得框架能使企业透过复杂得表象瞧到本质,能准确揭示对产业得竞争至关重要得因素,也能识别那些对产业——及企业本身——得盈利能力提高最大得战略创新【1】。
解读波特
解读迈克尔·波特《竞争战略》一书作为哈佛商学院知名经济学与管理学家迈克尔·波特的代表作，在80年代写成之后对全世界的企业管理领域产生了深远的影响。
本书中提出的“五力模型”/“三大策略”、“价值链”、“钻石模型”在解决企业制定核心竞争力与进行竞争战略分析上都起到了至关重要的作用。
1．“五力模型”与“三大战略思想”五力包括同行业现有竞争者，供方侃价能力，买方砍价能力，进入威胁，替代威胁。
这五种威胁在企业的经营过程中会有不同程度的相互作用与综合表现，在特定的行业之中，“五力”中的一两力可能会占据主导地位，比如中国的移动电话行业作为供方的网络服务运营商起到了主要的制约作用，反而在美国，终端设备的制造商却扮演更为重要的角色。
这是由于具体环境的不同所引起的差异。
当然，理论上能够存在着“五力”皆起作用的高竞争强度、低利润空间的市场环境，相对应的，也有具有市场准入条件高、供货方与买方议价能力低，行业竞争低的特殊环境，这对于企业自然是十分具有诱惑力的。
因此，合理协调“五力”是企业家制定策略时需要着重考虑，仔细权衡。
在与五种竞争力量的抗争中，波特提出了三类成功型战略思想，旨在解决制衡“五力”作用的问题。
这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
第三大战略的正确认识与合理实施，是企业获得成功的关键。
当然，实施战略获得的绩效是不尽相同的。
在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
三大策略是引导企业走出“五力”困境的三条线路图，很少有企业同时顾及三方面还能取得成功的，因为每一种战略的施行，对于企业而言都要全力以赴。
需要特别注意的是，五力模型与三大策略只是一个参考框架。
如果在运用时没有考虑到公司面临的具体环境及具体公司的具体条件的话，采取的行动将是脱离实际的2．“价值链”“价值链”说明的是企业创造价值的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的相互联系便构成了价值链。
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波特的“五力理论”与“三大战略”
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。
）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
1、总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。
一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方
面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务 单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值 活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”。