罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (知觉与个体决策)【圣才出品】

第6章知觉与个体决策

6.1 复习笔记

【知识框架】

【考点难点归纳】

考点一：什么是知觉★

1．知觉的定义

知觉（perception）是指，个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。

知觉在组织行为学中非常重要，因为人们的行为以对现实的感知而不是现实本身为基础。

这个世界是人们感知的世界，这对行为来说十分重要。

2．影响知觉的因素

影响知觉的因素可以归纳为知觉者、知觉对象或目标、知觉情境三个方面，具体说明如表6-1所示。

表6-1 影响知觉的因素

考点二：人际知觉：对他人做出判断★★

现在我们回到与组织行为关系最密切的知觉概念的应用上来——人际知觉，或者说人们对彼此形成的知觉。

1．归因理论

当我们观察人时，总是试图解释他们的行为。而我们对个体活动的知觉和判断，受到我们对其心境的假设的影响。

（1）归因理论的概念

归因理论（attribution theory）试图解释我们对个体的不同判断，这取决于我们把特定行为归因于何种意义。当我们观察某种个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外

部原因引起的。

（2）内因和外因

①内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为。

②外因导致的行为是指个体因为情境因素而被迫采取的行为。

（3）三种决定因素

①区别性（distinctiveness），区别性是指个体在不同情境下是否表现出不同行为。

②一致性（consensus），如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们就说该行为具有一致性。

③一贯性（consistency），不论时间怎样变化，此人是否都表现出相同的行为。

（注意：这三种决定因素表现高就是外因，相反则是内因）

（4）基本归因错误和自我服务偏见

①归因错误（fundamental attribution error）是指我们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。

②自我服务偏见（self-serving bias）是指个体和组织还倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因为外部因素（如运气或同事）。人们还倾向于把模糊性的信息当作恭维，乐于接受积极反馈，抗拒消极反馈。

2．判断他人时常走的捷径

（1）选择性知觉

①任何人、物和事件的突出特征都会提高人们对它产生知觉的可能性。因为我们不可能接纳自己见到的所有内容，只有那些能够对我们产生刺激的事物才能让我们留下印象。

②选择性知觉能使我们“快速阅读”他人，但同时也有信息失真的风险，因为我们看到

的是我们想看到的东西。我们也许会从一个模棱两可的情境中得出没有根据的结论。

（2）晕轮效应

当我们以个体的某一特征（如智力、社会活动能力、外貌）为基础而形成对一个人的印象时，我们就受到晕轮效应（halo effect）的影响。

（3）对比效应

对比效应可以使知觉失真。我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。

（4）刻板印象

刻板印象是指基于对某人所在群体的知觉而去判断某人。

3．捷径在组织中的具体应用

（1）招聘面试

几乎没有人未经而试就被聘用。但面试官常常做出不正确的知觉判断，并且迅速形成稳固的早期印象。研究表明，只要看一眼，我们就能在0.1秒内形成对别人的印象。因此，面试中早期出现的信息远比晚期出现的信息占有更大的权重。“好的求职者”之所以被看重，可能是因为他没有令人不满的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。

（2）绩效期望

人们总是试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的。自我实现预言（self-fulfilling prophecy）或皮格马利翁效应（Pygmalion effect）这些术语用于表示他人的期望决定了个体的行为这一事实。

（3）绩效评估

员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。员工的未来与其绩效评估成绩密切相关

——这中间最明显的结果有晋升、加薪和持续聘用。有时绩效评估的结果反映的不仅仅是员工的表现，同样反映了评估者的表现。

考点三：知觉与个体决策之间的联系★

1．个体都要做出决策（decisions）

组织中的个体做决策的方式，以及他们最终做出决策的质量，在很大程度上受到知觉的影响。

2．决策是针对问题（problem）做出的回应

由于事件的当前状态与期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。对“存在问题”和“需要做出决策”的认识是一个知觉问题。

3．任何一项决策都需要对信息进行解释与评估

我们的资料一般来自多种渠道，需要对它们进行过滤、加工和解释。在整个决策过程中，知觉失真经常存在，这会使我们的分析和结论带有偏见。

考点四：在组织中进行决策★★★

1．理性决策模型、有限理性模型和直觉模型

组织行为学中有公认的决策结构，每个人在制定决策时都会使用理性决策、有限理性和直觉。尽管这些过程从表面上看是合理的，但不一定能带来最准确（或最佳）的决策。更重

要的是，有时候，在特定的情况下，一种策略所带来的结果可能比另一种决策要好。

（1）理性决策模型

①理性决策模型的六个步骤：a．界定问题所在；b．确定决策标准；c．为标准分配权重；d．开发备选方案；e．评估备选方案；f．选择最佳方案。

②理性决策模型假设决策者拥有完全的信息，能以一种无偏见的方式识别所有的相关方案并选择效用最高的方案。

（2）有限理性决策

①有限理性的含义

信息加工能力的有限性使我们不可能吸收最优决策所必需的所有信息。所以面对复杂问题时，决策者的做法是把问题难度降到易于理解的水平。许多问题没有最优解决方案，因为它们太复杂，无法运用理性决策模型的参数。所以人们要求足够好就可以了，也就是说，他们寻求的是那种让人大致满意、足够解决问题的方案。

②有限理性如何工作

a．确定了某一问题，我们便开始寻求标准和备选方案。

b．我们以熟悉且习惯的方式考察备选方案，直到我们找到一个“足够好”的方案——其结果达到我们可以接受的水平。

c．第一个达到“足够好”标准的备选方案使搜寻工作结束。

（3）直觉决策

可能最不理性的决策方法就是直觉。直觉决策（intuitive decision making）是指从经验中提取精华的无意识的过程。直觉决策依赖于整体联系或者说不同的信息片段之间的联系；它很快；它受情感控制，这就意味着情绪投入。

尽管直觉不是理性的，但它不一定是错误的，也不一定总是与理性分析背道而驰；两者